编者按：本文来自微信公众号香港X科技创业平台（ID：hkxtech），整理：HKX Foundation 编辑部，创业邦经授权转载。
本文根据硅谷知名种子轮投资人 Terrence Rohan 的文章《如何尽早识别出顶尖 1% 的初创公司》整理改写，回答了一个贴近创业者、求职者与投资人的问题——在所有人都看见之前，如何判断一家公司可能成为时代级企业？
关于“投资人如何挑选初创公司”，市场上从来不缺文章、课程和播客。
但今天之所以想分享这篇文章，是因为它把目光投向了一群更少被研究、却可能同样擅长识别伟大公司的群体：那些在公司还没有成为共识之前，就选择全职加入的早期员工。
投资人可以通过投资组合分散风险，早期员工却往往要把数年的时间、职业声誉和个人成长，集中押在一家公司身上。更罕见的是，有些人不只押中一次，而是连续在多家后来改变行业的公司成名前加入。
他们究竟看到了什么？
他们如何判断，一个听起来近乎荒谬的想法，究竟是空想，还是未来？当产品还很粗糙、商业模式尚未验证、外界甚至充满嘲笑时，他们凭什么决定投入自己最宝贵的职业时间？
为了回答这些问题，种子轮投资人Terrence Rohan 与Podcaster Lenny Rachitsky采访了五位拥有惊人“命中率”的早期员工：
他们中的每一个人都在早期阶段加入了至少两家上述顶尖公司——这是一项非凡的成就，特别是考虑到他们是以全职员工的身份倾力投入，而非通过分散风险的投资者身份。他们的“命中率”惊人地高。
我们非常好奇：他们究竟看到了什么？他们是如何选择的？从他们的经历中能总结出哪些宝贵经验？
梳理他们的故事，我们发现有三个最为关键的核心要素。
尽管这些洞察最初是为求职者总结的，但它们的应用范围要广泛得多——无论你是创始人、投资者，还是任何希望及早识别伟大企业的人。
以下就是你需要寻找的关键指标：
01 临界于“荒谬”边缘的雄心壮志
这是对我们来说最新颖的一个收获：受访者一致认为，未来时代级公司最清晰的特征之一就是雄心（Ambition）。这个词在采访中被反复提及。
Bob 指出：“Palantir 和 OpenAI 在刚成立时，都被外界认为是荒谬可笑的。尤其是加入 Palantir，当时看起来是一场极其冒险的赌博。但实际上它一点也不危险。如果公司失败了，最坏的结果不过是我浪费了一年的生命，然后回学校继续读博士；但如果公司成功了，它将彻底改变我的人生。”
Soleio 表示：“我当时被 Facebook 早期团队的凶猛拼劲与雄心壮志震撼到了。他们看起来都太聪明了，以至于只做‘社交网络’显得有些大材小用，但他们对互联网的最终走向以及 Facebook 将如何彻底重塑互联网，抱有着宏大的构想。”
Sean 补充道：“如果一家公司的核心论点以非凡的雄心为标记，那么它可能就非常值得你关注。”
“关键的征兆，” Bob 说，“永远是其目标的雄心壮志。”
Rasmus 解释道：“这背后的逻辑很简单：如果每个人都说：‘对，那绝对是个好主意’，而且你在第一天就有直接的竞争对手，那你绝对已经落后了。即使你出类拔萃、超越预期，在这个世界上做出实质性改变的机会也很小。然而，如果有人已经驶过了探索的大海，趟过了研究的沼泽，却依然在坚持一个想法，那么就存在一种微小的可能，他们走在了我们所有人前面，看到了我尚未看到的东西。”
如何衡量雄心壮志
创始人拥有足够大雄心的信号有哪些？
创始人听起来有点“疯”： Sean 分享道：“对于 Meter 来说，从零开始跨多个平台自主研发硬件……这真的表明这家公司正在进行一场豪赌。或者他们只是单纯地疯了。沿着同样的逻辑，2013 年我在前往开发者大会的大巴上遇到 Dylan Field（Figma 首席执行官兼联合创始人）时，他才刚刚开始做 Figma。我记得当时和他聊起他正在构建的产品、他想用它做什么，以及在浏览器里做这件事看起来是多么彻底地荒谬。但很明显，无论发生什么，Dylan 都不会停下脚，而后来的发展大家有目共睹。”
人们嘲笑他们： Rasmus 回忆道：“Spotify 当时是瑞典一群无名之辈组成的团队，他们说：‘我们要建立一个包含世界上所有音乐的曲库，并让每个人都能访问。’人们嘲笑我们——我是指字面意思上的，唱片公司的高管们在嘲笑 Daniel（Ek，CEO 兼联合创始人），而我们只能求他们给我们一个机会。这里的关键在于，生意人认为这是一个糟糕、荒唐的想法，而朋友们却认为这听起来是一个完美的未来。”
此前从未有人尝试过这个想法： Rasmus 补充道：“这在现在看来可能有点陈词滥调，但如果没有其他人正在尝试去改变这家公司试图改变的事情，那么这里面可能就有些有趣的东西，尤其是当这个想法极具雄心的时候。”
用Bob的话来总结这一节：“在 Palantir 的某一天，联合创始人兼CEO Alex Karp 曾说：‘我们希望 Palantir 成为世界上最重要的公司，而不是最值钱的公司。但如果它真的足够重要，它自然也会变得极其值钱。’”
02 创始人、创始人、还是创始人
基于上述洞察，每位受访者都强调了同一个观点：创始人高于一切。这不是众多变量中的其中一个，这就是最核心的决定性变量。
Cristina（Stripe、Notion、Linear 早期员工）直截了当地表示：“创始人以及早期团队——对我来说，没有什么比这更重要了。我会努力工作，我也渴望赢，但我希望能和那些我也衷心希望看到他们赢得胜利的人一起赢。当我加入 Stripe 时，很大程度上是因为我觉得那里的人很特别。我对公司本身的坚定信念其实是在后来才建立起来的。”
Sean（Slack、Box、Meter 早期员工）呼应道：“创始人的质量（和真实性）对我来说一直是最重要的变量。”
Rasmus（Spotify、Figma、Dropbox 早期员工）将其提炼得更加精辟：“人和使命。是谁（Who）以及为什么（Why）（至于‘怎么做’（How）反而没那么重要）。”
Bob（Palantir、OpenAI 早期员工）补充道：“共同的模式是：一个极其雄大的目标，搭配一支令人信服的团队。”这再次印证了雄心的重要性。
如何评估创始人
加入一家拥有伟大创始人的公司说起来容易做起来难。究竟是什么让一位创始人走向伟大？许多人会提到聪明才智，我们也专门用了一整节来强调雄心的重要性。但我们的受访者提到了一些不太明显但至关重要的特质：
1. 适应能力
Bob 指出：“Palantir 和 OpenAI 刚开始时都采用了行不通的初始策略，当时全世界嘲笑它们或许是对的。但两家公司随着时间的推移不断迭代，最终找到了行之有效的方法。能够快速学习，比一开始就拥有一个完美的策略要重要得多。”
Cristina 也表达了同样的感受：“创建一个公司太难了，从一个阶段跨越到下一个阶段并实现规模化，需要学习的东西太多了。那些真正热爱学习、并将公司建设视为一场学习之旅的创始人，极大地预示了他们能否建立起持久、特别的企业。我记得早期在 Stripe 时我就说过，Patrick 和 John（Collison，联合创始人）不仅仅是想做一个伟大的产品，他们是想建立一家伟大的公司。回想起来，我记得他们的公寓里书堆到了天花板，他们在许多不同的领域都博学多识，而且总是主动向他人请教。他们拥有终身学习的心态，我认为他们至今依然如此。”
Sean 将这种能力描述为“变化率（rate of change）”。Soleio 则称之为“时钟频率（clock speed）”，并补充道：“我在所有这些公司观察到的共同主线是，他们的运营速度有多快，以及他们早期员工的能力有多么惊人。他们是在实时构建自己的想法，还是需要数月才能看到他们的愿景在软件中呈现？”
2. 狠劲与强烈的激情（Ferocity）
Rasmus 倾向于寻找“代表‘公司’的那些人身上所散发的清晰热情。充满激情且有趣的人一直是我职业生涯的核心选择。”
Cristina 说她“爱死了 Ivan（Zhao，Notion 创始人兼 CEO）的那种强烈专注与极客执念”，并且她总是被“高强度加上高智商”的人所吸引。
正如前文所述，Soleio“当时被 Facebook 早期团队的凶猛拼劲与雄心壮志震撼到了”。
3. 创始人与市场的契合度（Founder-market fit）
Sean 总是问自己：“这些人看起来是在做他们注定要做的事情吗？是否存在毫无疑问的确定性，没有其他人能比他们做得更好？”
Bob 当时对 Palantir 的前景感到乐观，因为“它的建立是为了将 PayPal 用于解决欺诈分析软件背后的核心理念，应用到情报机构领域”。
最后，借用 Cristina 的话来总结：“如果说房地产最重要的三件事是位置、位置、还是位置；那么初创公司最重要的三件事就是人、人、还是人。”
03 仅凭当下的产品做判断是一个陷阱
你可能会认为，对于 Stripe、Figma、Slack、Notion 和 Facebook 这样传奇的产品型公司，你通过它们早期的产品有多好，就能看出它们未来会有多特别。事实证明，这种思维方式是一个陷阱。
Soleio 表示，当他第一次登录 Facebook 时：“我记得当时很失望。他们团队几小时前向我描述的版本，比我那天看到的版本领先了光年之远。”同样，在 Dylan 向我阐述他构建协作设计平台的愿景那天，Figma 充其量只是一个原型，根本称不上产品。
Cristina 也有类似的看法：“我加入的许多公司都是开发者产品或面向团队的产品，所以我自己无法真正试用产品，因为我不是开发者，也没有团队使用场景。因此总的来说，在这些情况下，我会看淡自己对产品的个人直觉。”
Sean 告诉我们：“在 Slack 最早期的日子里，它非常粗糙。用Stewart（Butterfield，联合创始人）的话来说，它就是‘一大堆烂摊子’。在 2013 到 2014 年的测试期，绝大部分愿景已经具备，但仍有待精雕细琢。”
Rasmus 精辟地指出：“我参与过的几乎每一个产品，最初都是以某种形态立项，但在取得商业成功时却变成了截然不同的东西。Spotify 最初原本要做成一个视频流媒体平台，而 Figma 原本是一个梗图（meme）生成器。”因此，即使现在的产品很棒，它未来可能也必须经历颠覆性的剧变。
如何正确评估产品
不要把注意力放在今天的产品上，而要关注使命、魔力和客户的喜爱——换句话说，关注产品的未来走向。
1. 使命与愿景
Rasmus 解释道：“一家公司的使命不太可能改变，而这正是我们所有人每天来上班的原因，所以你必须认同并渴望参与其中。”
Soleio 说：“Facebook 团队几个小时前向我描述的愿景，比我那天看到的那个还没有‘照片’、没有‘动态汇总（News Feed）’的初始版本领先了光年之远。”Figma 也是如此。“在这两个案例中，特别的公司都能清晰地阐明未来系统应该是什么样子，以及它们如何打破当今用户的固有预期。它们的产品，尤其是在最早期阶段，远远落后于它们的雄心。”这里又出现了“雄心”这个词。
Bob 回忆道，他“最初并没有坚定的信念认为 Palantir 或 OpenAI 会改变世界。但我坚信他们正在做一些非常有趣的事情，如果我朝着正确的目标推进，我能在一年内学到海量的知识。”
2. 强烈的客户拉动力（Strong customer pull）
与其使用你自己的主观判断，不如去听听客户对产品的评价。Cristina 告诉我们：“对于 Stripe，我甚至从未要求看数据指标。相反，我在观察开发者在我能访问的社区论坛（Hacker News、Twitter 等）上对该产品的评价。我向其他人请教（例如，我问了一位在 Watershed 担任数据科学家的朋友，为什么他们从竞争对手切换到了 Linear），从而从他们的视角更好地理解产品。即使处于早期阶段且市场很细分，只要人们足够热爱它并愿意分享，我就在乎。”
她补充道：“去寻找这样一家公司：它正在构建一款好到让用户忍不住逢人便夸的产品。”
Soleio 说，当他告诉哥哥自己要去见 Facebook 背后的团队时，他哥哥回答说：“天哪，兄弟，Facebook 在我们这儿比上帝还火！简直炸裂了。”他明智地听取了这个信号。
3. 让你感觉瞥见未来的 Demo
最后，Soleio 用了一个极佳的比喻来描述该寻找什么：“在原版《侏罗纪公园》中有一个经典场景，游览车停了下来，以便 John Hammond 和他的客人可以亲眼目睹一只迅猛龙破壳而出。当恐龙从壳里钻出来时，人群围观在一起，而 Hammond 滔滔不绝地讲着自己多么希望能亲历每一个生命的诞生。即使在这个黏糊糊、毫无伤害力的幼体形态下，你也能感觉到世界已经改变了——一个顶级掠食者来到了这个世界。我将初创公司的这种时刻称为‘侏罗纪公园时刻’：早期的原型或 Demo 让你屏息凝神，感觉自己清楚地瞥见了未来。尽管它现在看起来丑陋而微小，但你能感觉到这个产品终将长大，并在未来的某一天吞噬世界。”
让机会更容易找到你
在寻找你的下一个职业机会时，有趣的是，这五位传奇早期员工没有一个人是通过投递简历或猎头找到工作的。他们的职业路径充满了不可预测性，甚至是偶然的巧合。
Cristina 在一次户外烧烤派对上遇到了 Stripe 的 Patrick Collison。
Rasmus 在 2006 年收到了 Spotify 创始人 Daniel Ek 打来的陌生拜访电话（Cold Call）。
Soleio 在赢得一项线上设计大奖后受邀前往帕洛阿托（Palo Alto）。
Bob 在加入 Palantir 之前，就已经认识了来自 PayPal 的半数联合创始人团队。
Sean 回复了 Stewart 在 Twitter 上关于功能需求的一条推文讨论。
“你无法凭空制造运气，” Sean 说，“但你可以为机缘巧合（Serendipity）做好优化。保持真诚。去使用他们构建的产品。带着真正的兴趣主动去联系。”
Rasmus 简洁地总结道：“对那些能引发你好奇心的人说‘YES’。那正是最棒的冒险开始的地方。”
当机会真正降临时，请记住这些显赫早期员工的金玉良言：
寻找雄心壮志： 创始人、团队和产品路线图中是否源源不断地散发出宏大的雄心？
研究创始人： 他们是否不仅聪明，而且学习极快，对正在构建的事物有着无可否认的热情？他们看起来是否天生适合打造这个事业？
审视产品： 如果它目前还很粗糙，客户是否依然狂热地爱着它？它是否指向了一个大胆且全新的未来？
如果你对这些问题的回答都是肯定的，那么你可能刚刚找到了下一艘改变世界的“超级火箭”。
读完这五位早期员工的故事，会发现他们并没有一套能准确预测成功的神奇公式。
他们真正擅长的，是在信息极不完整时，抓住几个不会轻易伪装的信号：目标是否大到接近荒谬，创始人是否拥有极快的变化率与真正的执念，以及粗糙的产品背后，是否已经出现使命、客户热爱和未来的拉力。
当然，多数雄心勃勃的公司最终可能仍会失败。识别这些信号，不等于消除风险。它真正提供的，是一种更好的下注方式：不要只因为今天的产品看起来成熟就高估一家公司，也不要只因为它今天粗糙、陌生、受到质疑，就低估它可能抵达的地方。
早期公司最值得研究的，往往不是它现在已经证明了什么，而是三件事：它究竟想改变什么，为什么是这群人，以及是否已经有人从它身上看见了未来。
因为真正顶尖的公司，在成为共识之前，常常先以一个不合常理的问题出现。
而最好的职业冒险，也常常开始于你愿意认真对待那份“不合常理”。
注：本文编译自 Terrence Rohan和Lenny Rachitsky的文章《How to spot a top 1% startup early》，仅作学习交流使用，不代表本平台立场。
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