编者按：本文来自微信公众号 笔记侠（ID：Notesman），作者：柯洲，创业邦经授权转载。
一把指甲钳，在中国卖多少钱，在美国又卖多少钱？
上个月，我带队中国创业者参加笔记侠PPE（政经哲）书院“PPE 美国站26级创新英雄之旅”。
一位深通中国经济和美国经济模型的斯坦福经济学华人教授讲了一整天美国经济与市场，他在讲述中美经济与市场的差异时，举了一个很小的例子。
他曾带美国学生去义乌，买过一盒指甲钳，12个，大约6元人民币，平均一个五毛钱。
同样一把指甲钳，在美国要花几美元才能买到。
这个反差，足以让创业者停下来想一想：同样是满足剪指甲的需求，为什么不同市场的价格差这么多？利润留在了哪些环节？中国企业能不能走得更靠近消费者一些？
有时候，不是我们的能力不够强，而是我们还没有认真比较：同样的能力，放在哪里会产生不一样的价值。
这堂课让我重新思考的，不只是“产品怎么卖到美国”，而是：中国创业者应该怎么布局事业。
今天，跟你聊聊这位教授分享的一部分，希望对你有所启发。
一、市场经济，不等于竞争充分
这堂美国经济课对我最大的冲击，是重新理解了两个词：充分竞争、不充分竞争。
谈美国经济，我们容易先想到科技、资本、消费能力。但教授给了我们另一个观察入口：不要只看一个国家是不是市场经济，还要看，你准备进入的那门生意，竞争到底有多充分。
什么是市场经济？
按照教授的讲解，几个基本要素是：产权、自由交易、个人和企业追求自身利益，以及由供求关系决定价格。
企业希望多赚钱，消费者希望用更少的钱，买到自己想要的东西。
如果一个行业利润很好，新的企业就会进入，想分一杯羹。你降一点价格，我再降一点；你增加服务，我就提供更多服务。产品可以替代，客户可以选择，企业就必须不断提高效率。
充分竞争会让消费者受益，却未必让企业留下更多利润。
竞争会把利润越压越薄，最后趋近于零。这里说的，不是企业连工资、原料和资金成本都无法覆盖，而是很难仅凭别人也能提供的产品，长期获得很高的超额利润。
对于中国创业者来说，这个过程并不陌生，我们通常用一个字形容：卷。
在竞争是否充分这个意义上，教授提出了一个鲜明的判断：中国比美国更像市场经济。美国不少市场集中在少数企业手里，竞争并不充分，企业反而可能拥有更大的利润空间。
他先从买菜讲起。
在美国，他经常去Costco，也去大华、H Mart（韩亚龙）等华人和亚洲超市。按照他的观察，与三十年前相比，街角的小商店少了，大型连锁在杂货零售中占据了重要位置。
中国则是另一种景象。大超市之外，还有菜市场、早市、社区小店和街边摊。
同样一份日常采购，消费者有不同的去处。
线上购物也类似。他身边的美国人，大多习惯用亚马逊；中国消费者则可以在淘宝、京东、拼多多、抖音等不同入口之间选择。
这个比较的重点，不是数一数谁的平台更多，而是看：客户有多少真正可以替代的选择？新企业能不能进来？已有企业是不是必须不断回应竞争？
市场经济是一个大标签，竞争是否充分，却是每个经营者每天都要面对的具体问题。
因此，优秀、勤劳、善于解决问题的我们，为什么不能把一部分精力，放到供给没那么充分、客户还有明显痛点的市场？
二、看懂生意，还要看懂生意背后的规则
为什么中国一些行业的竞争会如此激烈？
教授的解释是：企业之间的竞争背后，还有地方之间的竞争。在中国，每一个地方希望自己的产业发展起来，另一个地方也不愿落后。人才、招商、供应链、基础设施，都可能进入这场竞争。
地方希望本地企业发展起来，因为企业会带来就业、税收和产业机会。
一个地方在招商，另一个地方也在招商；一个地方发展汽车产业，另一个地方也希望把相关企业和人才引进来。大家不仅要做好自己的市场，还希望本地企业能够进入其他地方的市场。
用企业家容易理解的话说，各地有点像一家大公司里相互竞争的事业部：有各自的任务，也有各自争取资源、做出成绩的动力。
这套机制不仅影响地方，也影响身处其中的企业。新的竞争者不断出现，已有企业就很难停下来。
这让我理解了另一个看似矛盾的现象：中国企业做生意很辛苦，却也在这种辛苦中练出了很强的能力。
教授带学生考察过瑞幸在昆山的工厂。企业告诉他，要不断推出新产品，回应消费者对新口味的需求。
在他的比较中，美国消费者更习惯熟悉的口味，中国消费者则更愿意尝试新东西。企业不能只把一款产品做好，还要持续读懂需求、调整产品、组织生产。
竞争压缩了利润，也训练了能力。问题在于：我们是不是只能把这些能力，继续用在同样拥挤的市场里？
三、中国制造最难复制的，是什么？
讲到中国制造，教授没有只讲人工成本，而是讲了一个纸箱的故事。
他考察过一家钻石工厂。贸易摩擦激烈时，这家公司的创始人去老挝、越南、柬埔寨、泰国等地考察，想看看能不能把生产转移过去，最后还是决定留在中国。
其中一个原因很小，却很关键：有些地方，连合适的包装纸箱都找不到，还要从中国运过去。
举个例子：在中国，一家公司需要用5000颗钉子，经理骑车出去转一圈，就找到了。
一个纸箱、一批钉子，看起来都不起眼。但客户买的不是一个孤立的零件，而是一件能够按时交付、质量稳定的完整商品。
少一个配件，整批货就可能等着；包装不合适，运输损耗就可能增加；设计调整了，供应商能不能及时配合，又会影响上市时间。
因此，比较生产成本，不能只比较两地的工资，还要比较配件能不能找到，供应商能不能配合，出了问题能不能迅速解决。
中国制造的优势，在于许多企业围绕客户，长期靠近、分工、协作，最终形成了产业集群。
这不是把一张供应商名单复制过去，就能重新搭起来的。
教授认为，中国经济高速增长的原因是：道路让人员和商品流动起来，教育让更多人具备进入现代产业的能力。
制造业需要的，也不只是少数明星科学家，而是大量能够处理工程问题、组织生产、把产品做出来的人。要把制造业搬到另一个国家，除了厂房和设备，还要有相应的人才与产业配套。
所以，中国最值得带出去的，不只是便宜的产品，而是围绕产品形成的整套能力：理解需求、找到配套、组织生产、快速调整，最后把东西交到客户手上。
四、中美互补，不应该只停留在“中国生产、美国消费”
听完这些案例，我对中美经济互补的理解，变得更具体了。
过去说互补，容易理解成：中国有制造能力，美国有消费能力，中国生产，美国购买。
但对一家企业而言，这还不够。
真正要回答的是：中国团队擅长什么？美国的哪类客户需要它？中间缺少的部分，由谁来完成？
中国企业可以提供制造、工程和供应链组织能力；熟悉美国当地市场的团队，可以帮助理解客户、连接渠道、处理交付与后续服务。
两边的能力接起来，才是一门完整的生意。
教授还区分了中国的长期生产能力和短期经济压力。不能因为国内市场眼下承受压力，就否定在中国长期积累的能力。出海的一种可能，恰恰是把这些能力，与其他市场的需求连接起来。
与此同时，从经济利益出发，中美相互开放市场，让双方企业都能做生意、获得收益。对方的企业能够从合作中受益，才会形成支持合作的力量。
这是教授对中美合作的期待，但能走多远，也会受到政治和安全议题的限制。
对于创业者，这意味着两件事要同时想清楚：一方面，看到彼此能力与需求之间的互补；另一方面，了解具体行业的规则和进入条件。
不是发现对方卖得贵，就等于自己一定能卖进去。我们要找的，是能够进入、能够改善供给、也能够完成交付的机会。
五、中国创业者，可以认真研究哪些商业空间？
沿着教授的案例，我建议优先研究三类空间。
1.普通商品中的供给缺口
指甲钳这样的日用品，以及家居用品、工具配件等细分品类，都可以从一个具体问题出发：当地的现有产品，哪里贵，哪里不好用，哪里买不到合适的？
中国供应链的价值，不一定只是降低价格，也可能是提供更多规格、更合适的组合，或者更快地响应小批量需求。
但出厂价之外，还有运输、税费、仓储、渠道、获客、退换货、库存和资金占用。消费者最终支付的钱，未必大部分留在生产企业手里。
所以，不能只问“美国卖多少钱”，还要问“钱被谁拿走了”。如果省下的制造成本，全部变成平台费用和广告费，工厂可能更忙，企业却未必更强。
先找到一小群真实客户，验证他们愿不愿意买、售后是否可控，再决定是否扩大投入。不要先运一仓库货过去，再寻找“美国市场”。
2.把工程和制造能力，变成更完整的交付
教授讲到，几位原来做汽车的朋友来到美国，注意到后院独立住宅的需求。
这种住宅如果在当地建造，可能需要100万美元，而这些朋友设想，在中国生产，再运到美国，以约30万美元销售，仍然有利润空间。
他们原来不是做房子的，而是尝试改造原有设备，把生产经验用到另一种产品上。
这个案例最值得借鉴的，是能力迁移的思路：我们原来会做的事情，能不能解决另一个市场里的高成本问题？
当然，一栋房子不是一个大号快递。制造之外，还有当地审批、场地条件、安装和持续服务。
对于不同企业，机会未必都是“卖整栋房子”，也可能是部件、材料、设备或配套系统。把自己擅长的部分做好，再与具备当地交付能力的伙伴合作，才有可能把总成本降下来。
3.团队和能力留在中国，客户市场放到海外。
教授还提到，一些业务在国内竞争困难，换到海外市场，却可能找到空间。除了商品，这个思路也可以延伸到服务，以及由中国团队面向海外客户提供的AI服务。
这里的关键，不是简单把中文界面换成英文，而是看当地客户究竟有什么问题，我们已有的技术和组织能力，能不能提供一个更合适的答案。
这三类机会，看起来不同，实际上都在问同一件事：同样的能力，放到哪里，能够创造客户愿意付钱、扣除全部成本后仍然成立的价值？
高售价可以让我们发现线索，但真实需求和完整交付，才决定线索能不能变成生意。
六、战略型CEO，要为至少三年以后的机会做准备
上完这堂课，我更清楚地意识到：选择在哪里竞争，本身就是一种经营能力。
中国市场很大，我们对它也最熟悉。但熟悉，不应该成为把全部资源都留在同一种竞争里的理由。
教授关于市场竞争的分析，让我形成了一个更明确的方向：把事业的一部分，布局到存在垄断、或者竞争尚不充分的国家、区域和品类中去。前提是客户有真实需求，我们有能力进入，并且能够改善供给。
这不是为了追逐垄断，而是避免把全部精力，消耗在没有差异的竞争里。
同时也要记住：如果一个市场的利润，来自我们无法跨越的壁垒，那是别人的利润，不是我们的机会。
对一个面向全球的战略型CEO来说，眼光不能只停留在今年的订单和利润，还要考虑至少三年以后：什么需求可能扩大，自己的哪些能力值得继续投入，哪些市场和合作关系需要提前了解、提前建立。
这也是为什么，我们每年都要到美国看AI、看市场、找机会。不是只听几场分享、参观几家企业，而是带着自己的经营问题来，再把看到的客户、产品和成本，放回自己的生意里比较。
哪些判断被证实了？哪些需要推翻？上次看见的需求，这次有没有变化？自己现在还缺哪一段能力？
这次学习，也会影响我未来帮助企业出海的方向：不只是把更多企业带出去，而是帮助大家判断，什么能力应该去哪里，应该与谁合作，又有哪些生意并不适合做。
回到开头的那把指甲钳，它提醒我的，不是看见价差就能赚钱，而是同样一份能力，放在不同的市场、不同的产业环节，可能获得很不一样的回报。
中国市场练出了我们的本事。接下来，还要把世界市场看清楚。
努力当然重要。但选择一个能让努力产生更大价值的地方，同样是创业者必须完成的工作。
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