本文来源于Stary电动滑板创始人&CEO陈正翔的分享实录（Stary正在Kickstarter众筹，点击可查看详情）。
不知从何时开始的，PPT成为了创业者最重要的生存技能。产品经理更爱用精美的图片，包含热情的演讲措辞以及比逼格更逼格的情怀去打动他们的用户。而站在这些精心粉饰包装过的产品面前，用户也报之以产品经理们等待许久的一声声惊叹：「这个优雅的返回键看起来真是极致的体验。」
读过书的人都知道一个成语——买椟还珠。
我特别喜欢舒为的一句话：「大家都喜欢等产品发布了开始讨论这个按钮应该是圆的还是方的，因为这样的讨论没什么门槛，人人都可以聊上两句，就好像人人都可以是产品经理。」
然而真的要做一款靠谱的产品出来，情怀只能拿来骗骗投资人，而PPT也只是一个工具。真正做产品就像是在一张白纸上绘制一整个世界，你要兼顾所有的东西。你会恨自己的想象力的匮乏，你会恨自己不够了解人类。
PPT是没法帮你把窗打开的，就像你叫不醒装睡的人
产品经理老生常谈的几个事儿不可不知：需求的挖掘提炼与筛选，产品的迭代与版本控制，产品的实现。作为硬件产品有的几个特性，产品设计得迭代周期集中在研发早期，一旦确定了研发方向，再发现了需求存在问题，迭代进行将会非常艰难;硬件产品的量产也是一道鬼门关，即便研发技术攻克、产品需求确定，从设计方案到量产需要大量丰富的经验与金钱去填补中间的差距，许许多多的硬件团队为此付出了惨痛代价;更何况硬件产品的研发对技术的需求也存在门槛。一个硬件产品经理你还真以为是人人靠嘴就能当的?
你确定你真的会聊产品么
最后的最后，如何考核一个产品经理是否称职，其实只要用户用脚投票就知道了。相信每个真正做着实事儿的产品经理在用户掏钱买下自己产品使用的那一刻，嘴角都会扬起欣慰的笑。
附提纲
如何发现提炼和筛选用户的需求
1.我是个年轻人我出门也是坐地铁，我身边所有人每天都是要搭乘地铁，但是地铁总修不在你要的地方，总是你下来之后要走一段距离，我们就在想有没有种东西能够去帮你满足你最后三公里的出行过程。
2.我们和大量的人去做了深度访谈他们给我们的反馈是对这类交通工具的要求，第一个是要特别轻，因为使用时它是个混合交通，可能有些时间你需要带着它，另一方面是他们非常希望得到一些社会认知，现在市面上的东西都很缺乏，对你的身份角色社会认知的体现。
3.最早的时候我们先是以观察大量竞争对手为案例，我们几乎把全世界所有竞品都买回来然后反向工程，其实我们把他们工程的东西全部反向了之后也在做自己的设计，一开始我们在做的设计很简单和Copy没什么区别，我们设计了一个更漂亮造型的盒子，但你和他们没有本质的差别，只是另外一种审美而已，但审美这东西是因人而异的，你很难去做真正的突破。
4.用户给我们的反馈是，他们需要这个东西非常的轻非常轻，我们就不断围绕着轻去提炼需求，去研究这个盒子到底是不是和轻有关，为了轻这个盒子是不是必须的，后来经过几个版本的迭代，现在我们的滑板版本里已经没有电池盒，电池已经和版面完全融为一体制作了。
5.我们会先把一些现在市面上的产品的表征给它提炼出来，任何东西都是有表象的东西。它的背后是会提炼出一套产品设计方法论来的。我们也有研究为什么我们的轮胎要用橘红色，首先我们先去定义什么是叫酷为什么这个颜色是酷的，因为我们这个产品大多数的用户还是偏男性化，我们在做产品研究的时候会大量的去采访女性，女性她是如何去定义酷这个东西。她们是有一套判断基准的，这个判断基准完全是基于她们的DNA，是一些非常原始的判断。这些判断就包含了她的生存价值和繁殖价值。
6.产品经理更多的时候是要对需求进行筛选提炼，更重要的一个步骤是鉴别真的或假的需求。当我们最初发调查问卷的时候撒下去大概撒一千份超过40%的人告诉我，我需要一个A-P-P。通常这个时候很多人就会选择那我就给你做啊。我就花了两个小时给他们做了了一个他们要的App，我说你拿着这东西去你正真的场景里面，你的场景不是在办公室里玩滑板，你的场景是在街上是去买东西，你拿着滑板去玩半个小时，半个小时之后我们的测试用户跑过来说，来电话了然后他的手机突然不再能够控制滑板了，所以他们并不真的需要一个App。
7.我们每个月都会有个大的迭代周期，每周会有小迭代，在小迭代周期的时候，你可以尽量去尝试各种稀奇古怪的想法，尽量的以快速的方式去实现你的目的，甚至以一些作弊的方式去实现目的，而不需要在乎产品的完成度或者是否优雅。当你把这个东西在非常短的时间内进行尝试的时候，你马上把你的用户拉过来，让他去试一遍，让他带到他的场景中。
8.第二天就会告诉你他是否还在用，他会告诉你他遇到的问题，如果他告诉你有问题那其实你的痛点是抓准确的，只是你没有用合适的方法去解决;如果他告诉你挺好的但他没有用，那说明你这个产品本身需求是有问题的，可能你根本就不应该做这个事情;如果他告诉你这个东西非常好他一直在用 ，甚至他第二天想留在家里晚点还给你，那说明你这个东西是真的切中了他的刚需，他已经想要留下这个东西使用了。
如何实现版本控制以及量产可行性设计
1.其实产品是永远做不到头的，你只要去做它就永远可以有新的改进，你可以开发十年都开发不到头。但你作为一个商业公司，对这个必须是要有些限制的。我们大概会用两个东西去作为这个节点的评估。
2.第一个是你公司整个宏观战略层面，既包含你的财务状况、产品发售周期、你在同行业内的发售周期、甚至包括天气因素——有些运动类产品季节性因素就很重要。当这些因素综合考虑进去后，你大概会有几个时间节点用来做产品的发布。
3.另外一个点就是你的产品的一些功能Feature，这些Feature基本也分两类，一类是你特别核心的功能。这些东西没有你产品根本就卖不了。另一部分是帮你的产品进行加分能够去甩开你的竞争对手的东西。我们在实际开发的时候也会分为两个梯队，当这两条线在并行往前跑的时候，我们会根据前面两个时间节点发布与发售，在产品达到一定周期准备release之前，我会根据两边的完成度、可生产性、风险评估、维护性等做一些评估，最终去选择某套方案作为当前release版本的方案。
4.在最早期产品设计的时候，供应链就要参与进去。当设计部门提出了一些新的想法和设计思路的时候，都是要和生产部进行非常密切的沟通，由生产部去工厂核实原材料的供应、芯片的供应、以及未来6个月这些东西供应的情况，以及这些零件源头工厂的产能是否能够满足你的产品生产。如果是定制零件产品的话，非标件加工工厂的数量、分布以及工厂排期，都要提前去做好准备。如果在这些方面有问题的话，你的设计就要妥协，比如说放弃一些重量或者美观，选择一些更加利于生产的方案。
如何在研发进度延误时扭转局面
1.可能在你公司创立之初的时候一切都是非常棒的，你的融资、你的新Office、你新买了个微波炉，大家都很开心。这个上升期就和谈恋爱一样只有三个月的时间，三个月后大家就习惯了所有这些东西，逐渐面临的就是三个月后，你的研发进度可能就和你的计划有偏差。
2.你低落的研发士气会在员工之间进行传播，像传染病一样是传染的，一开始可能这个人延误了，然后你会神奇的发现整个公司都在延误，就没有一个人是不延误的。当一旦这种现象发生的时候实际上是一个恶性循环，进度越延误大家士气越低落，士气越低落工作效率就越低就越延误，甚至即使你的资金非常充裕，你觉得你可以招无限多的人来解决，但实际上并不是这样的，因为当你的团队在非常糟糕的情况下，即使你招新的人进来，他也会觉得你的公司这几个月在干嘛，为什么它的效率是如此低。
3.你如果靠去追原有进度的话你永远都追不上，因为你已经跑的慢了，你再去追你跑得更慢。你后面所有的节点都会被打坏，而这个表现在进度延误，实际上会造成你整个团队被打垮。所以首先要把你的团队调整回来，然后你才能去调整你的进度。士气的调整其实产品经理的职责之一。
4.你要把你的需求进行收敛，你会找到哪些东西是你目前必须要做的，然后你再把这些事儿的节点拆散开，你要知道你现在要解决的核心问题是士气而不是进度，所以具体完成到哪个点并不重要，而是要把这件事情散成几个小的事情，这个小的事情要小到两个工作日就能搞定的事情。
5.你甚至在这个阶段要变成独裁制，取消所有的会议，由一个人带领整个团队。因为大家在战场上已经处于绝望状态下，你需要去让大家相信这场战役是可以成功的。你需要一个人，可以是你的CTO、可以是你的产品经理，去带着大家把一个两个工作日就能完成的事情马上搞定。这个时候大家的士气就会有逐渐的恢复。让大家知道这个事情还是搞定了一部分的，然后再去搞定第二部，再去搞定第三部分。当你连续搞定几件事情的时候，你的团队会有些自我的认知，你的员工会觉得自己不是什么都干不了，我也把这事儿干得挺好，虽然这只是一个很小的节点。但通过这种方式能够，把你的整个团队重新跑起来。
