本文来自于奇点大学创始执行理事、奇点大学全球大使 萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail）的重磅新书《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，揭密了加入“独角兽俱乐部”的制胜秘笈。
从 2002 年开始，手机行业的增长都是年年翻番，而不是专家预测的12%— 16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上，3D 打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律，库兹韦尔的“加速回报定律”，正成为信息技术发展的新范式。看似与信息技术毫无瓜葛的洗车工，都将因此而遭受沉重打击。
诺基亚斥资 81 亿美元收购 Navteq，看重的是实体资产。谷歌以11亿美元买下以色列小公司 Waze，看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。Waze 拥有的交通运动信号数量，是 Navteq 通过实体传感器所获取信号数量的100 倍。线性的诺基亚和指数的谷歌，早已分出高下。
指数型组织的11个强大属性
1、指数型组织的最重要属性（MTP）
指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。 创意社区电商Quirky 的理想是“让发明触手可及”（编者按：可惜的是这家公司因资金链断裂已于2015年9月宣布破产），奇点大学的理想是“为 10 亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”(MTP， Massive Transformative Purpose)。足够鼓舞人心的 MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。
2、指数型组织的 5 大外部属性(SCALE)
指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点，它应该具备以下 5 个特征：
1）员工随需随聘，取代传统的岗位聘任制；
2）把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群，并吸引更多的大众；
3）获取海量数据并确立自己独特的算法；
4）用杠杆资产取代实体资产；
5）采取巧妙方法让用户参与进来。
3、指数型组织的 5 大内部属性(IDEAS)
指数型组织应该具备良好的控制机制。为此，它应该具备以下 5 个特征：
1）良好的用户界面，是组织实现扩张的重要条件；
2）适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；
3）通过实验实现快速迭代；
4）在遵循公司 MTP 的前提下，实现员工高度自治；
5）利用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。
指数型组织形成的 9 大驱动因素
指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天，“5 年计划” 太久了；“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性；最重要是的，“信赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。
虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存于商业世界的某些角落里了，而最令人注目的当属好莱坞。
距离百老汇的演艺世界和纽约的银行中心均有4800 公里之遥的好莱坞缘何能在20 世纪20 年代末期成为世界电影之都呢？一开始无非是天时地利人和。
但没过多久，第二个因素就出现了。美国西海岸已与东部的传统文化相去甚远，再加上廉价的不动产和人尽可欺的本地政府，这群早期的电影男爵们便能肆无忌惮地做任何想做之事，其中也包括自己制订行业的游戏规则。这样自由的氛围催生出了工作室体系，在这种模式下，早期的电影制作者完全拥有对资产和劳动力的所有权，无论是对布景、工作室还是员工，他们都有控制权。每名演员分别与某一家工作室签订合约，影片的发行也由相应工作室所有的剧院独占。
这种策略很快就建立起地球上最有价值的一大产业。但几十年过去了，低效率和反垄断的麻烦接踵而至，到了20 世纪60 年代，工作室体系已经彻底垮台，取而代之的是一套与其前辈几乎南辕北辙的系统。
现在，好莱坞的运作方式与指数型组织生态系统那种宽松拼接的网络化环境如出一辙。从编剧到演员再到导演和摄影师，每个参与者都管理着他自己的职业。与此同时，在每个层面上，都有代理商张罗着寻找和联系各式各样的剧本、人才、制作公司及设备。如今，在创作一部电影时，会有一大波独立的实体聚集起来，在影片制作期内马不停蹄地紧密合作。等到电影完工了，布景会被拆除，能用的部分就留着下次再用，设备会被重新分配到其他地方，而所有的演员、摄像和制作人员都会解散，各奔东西参与下一个项目，而这一切往往会在一夜之间完成。
好莱坞并非有意做出这样的转变的;相反，它之所以演变成了类似指数型组织生态系统的模样，是因为电影天生就是一系列离散项目的组合。电影制作过程本身是一种将高密度、高亲密度和关系松散的各种要素融为一体之物。这些因素让好莱坞成了视觉行业的先驱，并在结合了新的社交和通信技术之后，它又成了指数型组织崛起的领军者。
硅谷的高科技创业公司生态系统也是这一模式的案例：企业家、员工、科学家、市场人员、专利律师、天使投资人、风投乃至顾客——这一切都发生在旧金山湾区的一小块弹丸之地上。而另一个更为不同寻常之例则是华尔街。
借助于在摩尔定律光环下每过几年就会诞生的新一代技术，许多产业的基础设施已做好了让业内组织向这种框架转变的准备。而这些组织也不会错过这些机会，因为它不仅能带来极大的竞争优势，而且还是先到先得的。
在本章中，我们会深入剖析指数型组织生态系统的一部分特性。其中我们要着重指出发挥重要作用的9 大驱动因素。
因素1：信息让一切变得越来越快
放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。正如从胶片摄影到数字摄影的转变一样，一旦物质的、机械的下层基底变成数字的、信息的，那就一定会发生一场大爆炸。
1995 年，数千家照片处理中心处理了7.1 亿卷胶卷，而在2005 年，人们拍摄了将近2 000 亿张数字照片(相当于80 亿卷胶卷)，并进行编辑、存储，还以在几年前根本无法想象的方式展示于人。现在的网络用户每天向如Snapchat、Facebook 和Instagram 这样的网站上传的照片数量已接近10 亿。
从模拟向数字的转变正发生在各种各样的核心技术当中，这些技术在相互交错时产生成倍效应。这种一个接一个将产业“可视化”的过程并不只是指数型进步而已，当某一对象或过程的不同组成部分经过软件的系统化分析和自动化数据分析后，进步速度更是有了成倍的提高，而这还只是开了个头而已：在我们给每台设备、每个过程和每个人身上添加数万亿的传感器时，这种过程会快到超乎想象的地步。根据爱立信研究中心(Ericsson Research)的说法，在接下来的8 年内，我们将引入下一代的移动网络(5G)，其速度高达每秒5Gb。它所带来的可能性是无法估量的。
2011 年，马克· 安德森在《华尔街日报》的一篇文章指出，“软件正在吞噬世界”，他指的正是这一现象。曾参与互联网浏览器的发明，如今已是硅谷最强有力的风投之一的安德森认为，在每一个行业的每一个层面上，软件都正在“自动化”这个世界、加速这个世界。云计算和应用商店的生态系统就是这种趋势的明证。苹果和安卓的平台均拥有超过120 万个应用程序，其中大部分都是来自顾客众包的结果。
互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在，许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的无非就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。他们会迅速分析从早期用户那里收集到的数据，找出需要修复的漏洞和用户最想看到的功能特性。在实现了这些改动之后，他们又会发布新的版本，再进行分析……如此周而复始。
LinkedIn 创始人里德· 霍夫曼有句话说得很好：“如果你的产品在发布时不会令你感到难堪，那么说明你发布的时机太晚了。”
如今，产品的开发周期已不再是按月或季度计算了，而是按小时或天计算。精益创业运动及其不断实验的范式自诞生于20 世纪70 年代的丰田汽车生产线之后，经历了20 世纪90 年代的互联网，至今已证明自己适用于几乎任何一种商业类型。
总部位于荷兰的软件发布开发平台Wercker 就是使用这种新方法的一个很好的例子。Wercker 通过使用高级的测试和调试方法来不断测试和部署代码，可以帮助开发者降低风险并摒除浪费。Wercker 的目标是解放个体开发者的生产力，让他们将最为宝贵的注意力集中在代码和应用程序上，而不是浪费令人厌烦的安装过程或系统管理上。
开源运动进一步加快了信息加速这一趋势。比如说，编写一款打印机驱动程序的某个开发者，现在可以从上百个致力于类似项目的开发者的开放代码里获得帮助。另外，在加入了网络效应的催化剂后，社群在整体上的学习速度得到了大幅提升。我们在GitHub 和Bitbucket 这样的网络托管开发者社群中，目睹了这样的现象。
这种信息加速并不局限于软件开发界，它同样也发生在硬件世界里。我们来看看Illumina，这是一家走在高速基因组测序仪器开发前列的生物技术公司。
2008 年，Illumina 的产品单价高达50 万美元，而且机器运行还会带来每年20万美元的额外耗材成本。与此同时，新型号产品的开发周期为18 个月。长达18 个月的产品开发周期是Illumina 最大的软肋。为什么呢?因为该行业的变化速度太快了，以至于任何一款新设计产品的生存周期仅为9 个月。
这就意味着，当Illumina 的销售团队正在推销该公司某个版本的基因测序仪时，同类机型就有两个后续版本正处于开发周期的某个位置上。
在开发中，三代技术并存给公司带来了高昂的成本。为了解决这一问题，一个新的开源社群浮出水面了。这个名为OpenPCR 的社群有志于建造一台售价仅为599 美元的DNA 复制机。这与过去Home Brew 俱乐部的业余爱好者创造了第一代个人电脑，随后掀起了一场计算机革命有着异曲同工之妙。Open PCR 带来了一场影响整个行业的转变，让新的玩家和业余爱好者进入了这个领域，而包括Illumina 在内的所有业内人士都从中获益匪浅。
尽管鲜有行业如同基因测序般经历过如此令人震惊的转变，但类似的趋势已弥漫到许多其他的硬件战场当中。这也是为什么一台最基础的3D 打印机在2007 年的要价将近5 万美元，而最近在Kickstarter 上获得众筹的全新Peachy打印机现价只需100 美元的原因。更有甚者，市场突出的3D 系统公司(3DSystems)首席执行官艾维· 雷切托尔(Avi Reichental)信心百倍地承诺，在接下来的5 年内，以399 美元的低价将公司的高端3D 打印机推向市场。
这一趋势的另一例则是在机器人和教育界广为流行的单电路板计算机，而造成这一行业变化的就是开源的树莓派(Raspberry Pi)平台。另外，被Arduino 占据主导地位的单电路板控制器也受到冲击。因此，当计算机界的新流行语变成“硬件是新的软件”时，我们也就不以为奇了。目前正在制造机器人的前宇航员丹· 巴里指出，每当他在机器人配置或传感器方面遇到棘手难题时，就会在临睡前到网上发布求助信息，而等他第二天早起时，都会得到来自上万名机器人爱好者的解答。
“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。
这股潮流引领的最后一项结果就是，我们似乎正在步入一个“赢者通吃”的时代。搜索引擎我们只认谷歌，竞拍网站我们只认eBay，电子商务我们则只认亚马逊。网络效应和顾客体验锁定似乎已成为这场变化的竞争本质了。
因素2：“5 年计划”过时了
大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5 年计划。这些以年为单位度量的战略是用来概括公司的长远期望和目标的。实际上，许多开发部门的主要职能无非就是补充这一期望的细节，为计划、采购、人力资源管理和运营提供细化步骤。
过去的5 年计划都是秘密的内部文档。不过近年来，当意识到在改革运动中必须与供应商和顾客交流时，就连一些老牌公司，如美国国家铁路客运公司(Amtrak)、美国邮政服务(United States Postal Service)和克莱斯勒(Chrysler)，都加入了公开自己5 年计划的潮流之中。
尽管许多老牌公司依然抱着透明度沾沾自喜，认为这就是先进的渐进式商业思维，但实际情况是，5 年计划本身就是一种过时的工具。与其说它能带来竞争优势，不如说它其实是公司运营的绊脚石。
在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的(也是重要的)。公司根据下一个10 年乃至更长的跨度来决定战略投资的方向，而5 年计划就是勾勒出这些长期战略实现细则的核心文档。然而，在指数型的世界里，5 年计划不仅无法奏效，而且是极度反生产力的，可以说，它是指数型组织的死亡信号。
这一切听起来似乎有违常理。说到底，当公司的发展速度变得越来越快时，不应该更多地考虑前路，及时注意到危险吗？理论上是这样的。但现实情况是，未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期，以至于今天的5 年计划极有可能带来错误的建议。
我们来看看TED 和各种TEDx 活动的举办吧。如果克里斯· 安德森在2009 年年初当众宣布，“好了，朋友们，我们来搞点TEDx 吧。我们要在5 年内举行9 000 次这样的活动”，那么他就会立刻失去人心，因为9 000 次活动听起来简直就是痴人说梦。
下面，我们想象一下，如果安德森真的让TEDx 品牌领路人劳拉· 斯坦恩(Lara Stein)为TEDx 制订5 年计划，那么斯坦恩可能会给出表6-1 这样一份野心勃勃的表格。
这个数字足够惊人了：在5 年内举办将近2 500 场活动。这怎么可能做到呢？用线性思维方式的话，这个目标显然是有夸大的，用詹姆斯· 柯林斯(JamesCollins)和杰里· 波勒斯(Jerry Porras)在1994 年发表的经典著作《基业长青：企业永续经营的准则》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)中的话来说，这是个BHAG(Big Hairy Audacious Goal，宏伟、艰难、大胆的目标)。说句题外话，我们可以将MTP 当作一个有决心的BHAG。
但我们现在都知道，TED 完成的数字是它的三倍有余：5 年内举行了8 900 场TEDx 活动，这在一开始是完全无法想象的。要是安德森和斯坦恩定下了2 500 场活动的计划，那么他们要么很可能在团队内部引起内讧，要么就是错失了更多机会。相反，他们只是卷起袖子说干就干，让社群来决定TEDx发展的脚步。在真正实现之前，安德森、斯坦恩和这支团队其实都未曾料到，能维持如此狂热的发展态势。
简而言之，5 年计划对于指数型组织来说就是自杀之举。即便它未让公司在错误的道路上越走越远，也会在正确的方向上勾勒出一幅谬以千里的前景。唯一的解决办法就是，树立起宏大的志向(即MTP)、锁定指数型组织的结构、实施一年计划(不能更长)，一边实时地纠正前进方向，一边从各方面加以监督。这就是TED 的做法，这也是未来的赢家公司应该做的。
既然我们在探讨运营计划和公司决策，那么就不能不提及部门或公司级别的战略会议所带来的灾难。在克里斯· 埃特尔(Chris Ertel)和丽莎· 凯· 所罗门(Lisa Kay Solomon)非常精彩的新书《冲击时刻：如何设计能加速变化的战略会话》(Moments of Impact: How to Design Strategic Conversations ThatAccelerate Change)中，他们研究了组织内部各种计划和战略会议，提出了一个共性的问题：大部分计划和战略会议都是失败的。埃特尔和所罗门将团队计划或战略决策会议分解成了5 个不同的阶段。
1） 定义目标。
2）采纳不同的观点。
3） 确定问题的框架。
4）设定场景。
5）付诸实践。
如果你想要减少令人麻木、没有成效的会议，减少与管理层会面所耗费的时间，那么《冲击时刻》会是一本非常重要的指南。因此，在不远的将来，5 年计划将会被下面的元素所替代。对于指数型组织而言，这已是板上钉钉的事情了。
1）总体方针和有情感调动作用的MTP。
2）公司进展的实时信息仪表盘。
3）利用“冲击时刻”，进行清晰明了、富有成效的决策。
4）与仪表盘紧密结合的一年(最多)运营计划。
在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5 年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。何况，被一个初来乍到的竞争对手生吞活剥，绝不是什么令人高兴的事情。
当然了，这种转变对于大型组织而言可谓困难重重，因为它们依赖于长期项目和对计划与目标的跟踪。
敬请期待：
因素 3:“去货币化”势不可当
因素4:“颠覆”已成新常态
因素5:“专家”不再值得信赖
因素 6:小公司的优势更大
因素 7:“租赁”取代“拥有”
因素 8:“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”
因素 9:一切皆可测量和知晓
指数型组织创建的关键步骤
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