12月14日，“2018中国企业战略投资峰会”在北京诺金酒店举行。来伊份创始人兼董事长施永雷发表了“赋能供应链助力智慧零售”的主题演讲。犀利观点如下：
1、如何在零售业具备生存能力？一方面是做渠道，另外一方面是做产品；
2、从线下渠道来看，小店化是必然趋势，尤其是社区小店化；
3、原来连锁企业的系统属于线下思维，主要是为了满足管理；现在的线上思维则是为了满足用户快速需求的迭代，这两个是目前需要整合的地方；
4、我们觉得未来的趋势还是应该智慧地去利用更多现代化工具，降低人员的投入。
以下是施永雷演讲实录：
首先感谢创业邦、感谢南总。1999年，来伊份成立，当时也就是开个店，没想到今天我们把这个店开到了2700家。我们有更多的规划，希望能够实现“万家灯火”，开到1万家门店。而且目前来伊份的门店中95%是直营的，只有5%是加盟的。
我今天的主题是供应链。我们这个企业属于最传统的，可以说我们能活到现在也不容易，因为时代变化特别快。从互联网到今天的移动互联网，再到接下来的数字经营，来伊份如何能够存活下来？这也是我们思考的问题。
推动全渠道布局
传统的连锁渠道主要是供应链，有很多原来不会进入零售的企业，现在很多都陆续入场了。像前面提到的小米他们也在做生态，网易在做严选……那么如何能够具备生存能力？一般是两条路：一方面是做渠道，另外一方面是做产品。来伊份则是把这两个结合在一起，既做渠道，又做产品。
线下渠道的一个趋势是，大部分以前的卖场模式现在逐步走向小店化经营。这是为什么？在有了互联网以后，更多年轻人不愿意“走出去”，使得好多商场的工作人员几乎多于顾客。很多商场为了挽救这个人流，都把饮食、餐饮引到商场里，来保持流量。
从现在来看，小店化是必然趋势，尤其是社区小店化。最近大家能看到的，小店化走得比较急的，包括苏宁和永辉。苏宁原来是开大卖场，现在它开始开苏宁小店，即使烧了好几亿，它还是必须要烧，因为卖场已经是过去时，它觉得只有小店是未来时。另外，永辉超市也在做小店化。所以社区营销和小店化是一个趋势。
来伊份在19年前就采取了小店化的经营模式，但小店化的精细化管理是个挑战。
如今，线上流量越来越贵，拉新的成本越来越高。我们所有的商业研究基本都在研究用户，研究如何获取用户、如何获取更优质的用户，而且要低成本。原来线上的入口变得越来越分散，线下用户成本相比较来说反而变得更便宜一点，但建线上渠道快，建线下渠道慢，运营成本也是比较重的。
那现在来伊份怎么布局？其实我们已经布局全渠道，思考如何充分应用所有线上线下渠道、各个平台渠道。目前，来伊份具备线上、线下的自有平台，我们在线下店之外也做了APP。那么这两个之间如何整合？老实说，我一直在推动这项工作，但是这两者之间的打通对很多企业来说都是一个难点。
最近我们在系统重构，因为原来连锁企业的系统属于线下思维，主要是为了满足管理；现在的线上思维则是为了满足用户快速需求的迭代，这两个是目前需要整合的地方。我们两个都已经做了，而中间的整合正在重构。
2016年上市以后，我们在2017年要承诺一财年的利润。出于负责任的态度，要考虑监管等，所以我们在真正投入APP之前已经摸索了很长时间，到2017年下半年才加速投入。截至目前，我们有650万注册用户，日活在10万左右。
现在我们通过优惠政策等吸引到店消费者通过来伊份APP结算，所以他有动能，他觉得反正不是一次性消费，那让他下载、使用就不是难点。目前，我们依靠自然的方式慢慢引流，等到在来伊份2300万会员中60%已经使用APP后，我们会开始一轮强推。
其实，我们一直认为直到有一天，线下店可以做到不用赚钱、只要平衡，线上这一块才有想象的空间，第一，SKU可以更多；第二，可以做虚拟的收益。现在我们的来伊份APP上已经有了一部分虚拟的功能，还没有做大的提升，但后面的想象空间还是比较大的。
确保全链条良性发展
“万家店”对很多人来说是一个难点，但对我们来说不是难点，对我们来说只是再翻一番半的过程。这不像才开了第1家店，开到100家店是要增长100倍。我们已经有了接近3000家店的成功管理经验，跨过了每100、每200、每500、每1000这些坎儿。
如果一个经营管理者，刚开1家店时就告诉你能开100家店，如果烧钱开我当然认为是可以的；如果要求既要盈利，又是管理发展快，我觉得不太可行，尤其线下的发展是渐进式的，所以没有超乎快的。现在超乎快的两家，有苏宁小店和永辉，小店开得特别快，但是巨亏。
前一段时间无人商店、无人货架也很热。其实这种业态一出来，我们第一时间就感知到，因为我们有供应链，很多人都来跟我们探讨、让我们投资。但对于这些无人商店和无人货架，我们表示只供货、不投资。因为目前，我觉得无人商店是个悖论。如果不需要人站店服务，就说明这个店并不在闹市；但这样不好的地方，有必要投入这么大的科技力量开一个无人商店吗？
所以我们认为，用科技的力量为门店的智能化做些研发是可以的，可以让我们的店变得更加自助、智能，但不需要无人。有一次，亚马逊的一个朋友来跟我交流时，说“无人商店”是解释错了，他们是“智慧商店”。
在人力成本越来越高的情况下，我们觉得未来的趋势还是应该智慧地去利用更多现代化工具，降低人员的投入。
刚刚前面我说到供应链是非常重要的。现在渠道越来越多，接下来的竞争主要是在供应链、在产品上。我们做食品的首先要有一颗良心，只有我觉得一个企业的老板是有良心、有道德的，我才会跟他合作。同时，我们要给他的是一个良性发展，给他合理的利润空间，从而确保整个链的良性发展。
我们在这个行业是第一家具备国家检测报告、通过CNAS标准的。我们建立了一套24个挡板，确保品质最高质量、瑕疵最低。我们也是这个行业中最早实现产品追溯的，这里不是上海，否则我现场拿出来扫一扫，就能够马上看到产品原材料产自于哪里、检验报告等等是怎样的。
此外，国家提出要精准扶贫。而我们本身的上游供应商都身处于全国各地风景好、经济落后的地方，也是我们最需要去做点对点的精准扶贫工作。
19年来，在零售业发展最大的好处是现金流比较好，没有负债。我们也尝试参与了一部分我们所认为需要参与的行业，但是因为一直推动公司上市，我们可能晚了一步，错过了一些机会。同样，因为多年来的基础布局及有效的管理与信息技术沉淀，我们还有信心追赶上来。
目前，我们也做了一些投资，参股了一家第三支付牌照公司，也参股了一家互联网保险公司，还有像生日管家是有清晰的数据及引流能力，以及全国最大的校园营销平台“俺来也”等等。
