12月14日，“2018中国企业战略投资峰会”在北京诺金酒店举行。联想创投合伙人宋春雨、DCM中国董事合伙人曾振宇、元禾原点管理合伙人费建江、泛海投资董事总经理王忠为等嘉宾针对“竞争还是共赢——CVC与VC如何合力布局”话题进行圆桌讨论，创业邦创始人兼CEO南立新主持。犀利观点如下：
1、任何一个企业、任何一个阶段都有某种程度的风险，投资界的好处是在于合作大于竞争。
2、VC和CVC最大的差别是，VC有时希望有一个清楚的退出路径，不管是IPO还是时间方式或回报的预期上都相对更明确，CVC在业务协同性和控制管理上更强。
3、以业务为核心，再用业务撬资源，用资源推动业务，形成正循环 。
以下为圆桌论坛实录：
南立新：非常荣幸主持这个环节。今年年初我们发现，过去几年间，中国的大企业创投和我们的VC之间合作非常多，扮演着越来越重要的角色。最早是外资像高通、英特尔等带动了国内很多VC黄埔军校，现在腾讯、阿里、BAT、联想和科技新兴公司也跳入到大企业投资行业来。今年５月在“DEMO创新中国峰会”上正式创立大企业创投联盟，希望拉近VC和大企业间的合作共赢。今年年底又举办这个峰会，非常期待未来跟大企业创投联盟成员间有更多合作机会，也希望在座各位观众将来跟沈总及大企业创投联盟的联想创投、腾讯投资、百度等在座的大企业创投进行更多合作及交流 。
这几年很多大企业加入到VC行业来，跟VC到底是竞争还是共赢是我们的主题。首先请几位嘉宾自我介绍一下。
宋春雨：联想创投是联想集团旗下的CVC，我们的定位是全球科技产业基金投资高潜力、高增长的科技未来，同时肩负了帮助联想集团寻找未来5-10年核心技术的重要使命。
我们看重企业家精神和资本力量对于驱动全社会企业升级及创造的机会，我们也希望和投资界及中国的创业者一起创造美好的未来。
南立新：下面请曾总介绍一下DCM以及DCM创办的初衷及特点。
曾振宇：DCM是一家有22年历史的基金，22年前发源在硅谷，今天的投资领域已经覆盖北美和亚洲，投资阶段以早期为主，投资领域以技术科技为主线，特别是物联网、云计算等等。目前管理的基金规模是40亿美元。
22年前发源在硅谷时，创始人带着一个梦想，是希望能够支持或者赋能全球科技领域的创业者，这个梦想在今天依然不变，始终想要找到以技术创新为起点或者为结果的商业模式，在这样的模式里找到最合适的、有野心和激情的创业者来改变世界，我们通过努力帮助他们一起成功。
费建江：元禾原点是5年前从元禾控股分立出来的专门做早期的平台，5年时间大概投了120多个项目，所以从数目上可以看到我们是早期的投资机构。标签有两个，一个是早期，一个是技术。主要聚焦的领域是：泛智能供应链、以技术驱动的消费、医疗里面的新药研发和医药器械。我们是CVC的友军。
王忠为：我是来自泛海投资的王忠为，我们投资成立得比较晚，相对来说投资额比较大，投资的数量不是很多。比如主要集中在智能制造、健康医疗、科技数据这几个重点领域。投资的时间段也从早期到pre-IPO这几个阶段都有，作为一个国际化的投资公司，这两年一个例子是美国的保险公司，特朗普在今年6月已经批了，项目影响比较大，另外，我们在前年收购了IDG的全球。
南立新：谢谢！台上4位嘉宾代表了中国典型的CVC以及VC：宋总代表科技企业，他们创办的初心是为了联想的大战略；曾总的DCM起源于硅谷，也是为了帮助新企业能够发展壮大；费总是中国本土VC的一个典型代表，而且是早期VC做得很成功的，总部在苏州，最早起源于苏州元禾，也代表了另类大的国资背景起源的新兴VC代表；泛海代表了非常成功的中国民营企业，他们涉及的应该是偏财务回报更多一点。
接下来进入这次讨论的主题，CVC和VC之间到底是竞争还是合作？每个人只能选一个观点。从宋总开始，是接盘侠还是合作伙伴？请举例说明。
宋春雨：作为一个企业创投，联想创投首先要具备良好的财务回报，不能亏钱，在这一点和财务型基金最基本的客观标准是非常一致的。联想创投目前的几期基金都是按照基金化的模式来管理和考核，对于每个项目的考量也是有的；第二个我们要达到的目标是，为联想寻找高成长和高潜力的机会，希望一些项目能够成为联想未来的主营业务；第三我们也希望投出next big。
南立新：健康财务回报第一位，战略第二位。
宋春雨：对，不停的往上叠加投资要素。我们对于VC是非常尊敬的，而且我们认为这个产业非常健康。
南立新：所以特别早期是不会投的？
宋春雨：也不是，比如量子计算、基因科技的未来，很多VC瞄准的可能就是十年以后的大场景。这些方面还是有一点点的不同，我们愿意合作。
另外一个，回归投资的本质，任何一个企业、任何一个阶段都有某种程度的风险，投资界的好处是合作大于竞争，因为要投资的企业某种程度要的是资源，比如它希望高通未来的通讯科技对它有帮助，腾讯对它未来移动互联网的生态有帮助，联想对它IT制造业方面有帮助。
可以分享的一个例子是蔚来汽车，联想集团参与了它B轮的融资，但那时蔚来还没造车成功，就是PPT。当时我们与李斌见面，李斌对联想集团也特别看重。本质来说，造车就是重度制造业，联想产业的背景可以辅助。
这是一个典型的例子，对于某类创业者来说，尤其新物种、大格局的创业需要各种投资人的帮助。前两天港交所李小加说有聪明人的钱、傻瓜的钱、智慧的钱，你到底要谁的钱。
南立新：曾总有哪些合作的故事可以分享？
曾振宇：投资系统是一个生态系统，生态系统这些物种有竞争的关系，也有很强的相互依存的关系。我们跟在座所有人在技术领域都有合作，像阿里巴巴、腾讯、百度、高通、联想，合作的方式有非常多种。有时CVC投资了我们企业的下一轮，有时是CVC收购了我们的公司，还有时是我们自己的企业像唯品会、58成功了之后，它们CVC的力量不比我们弱，会带给很多项目给我们，或者我们投资它们的下一轮。形式是非常交错的，各种各样都存在。从事实来看，这里面合作远远大于竞争 。
什么时候有竞争呢？对于VC来说，主要是在跟大企业竞争，而不是跟大企业的战略投资部竞争。因为VC总希望找到一个好的企业，寻找颠覆性的角度去切入企业寻找一个机会，所以VC是在跟企业竞争。可能有竞争的是创业者在早期不太确定战略资源对它有多大意义、在这个时间点里是不是应该很早的选择一个立场，在它概念比较模糊的时候，你可能需要对它进行说服和教育，或者哪个事情不清楚，大家一起探讨，在过程清楚的时候就变成了它自我选择的过程，企业就会主动去看是应该跟VC走还是跟CVC走，大家在下一轮发挥什么作用也变得很清楚。所以从这个角度来讲，竞争是弱的，合作是强的。
南立新：最早期才会存在一些竞争，小公司想不清楚是拿VC的钱好还是大企业的钱好？
曾振宇：越往前这点越明显，越往后事实和路线变得更清楚，创业者更成熟，那时再看手里的牌和目的，就变得更加清楚。
VC和CVC最大的差别是，VC有时希望有一个清楚的退出路径，不管是IPO还是时间方式或回报的预期上都相对更明确，CVC在业务协同性和控制管理上更强。除了这两个之外，在今天的国内创投市场，界限已经变得非常模糊 了。因为整个市场是非常健康的。作为VC来讲，知道CVC是市场上非常重要的力量，需要想一个办法结合在一起。作为CVC，今天已经比10年前大了很多倍，下一步的成功是整个生态系统的成功，而不是自己的成功，所以很难看到CVC在今天做短期的竭泽而渔的事情，这让经济模型变得很健康。
这几个因素加在一起，合作是远远大于竞争的。
南立新：这是曾总的观点。费总来反驳 一下。
费建江：我站在VC角度谈一下。我今天努力做好反方辩手的观点，以下观点不代表元禾原点的观点。
我觉得CVC和VC有多方面竞争：第一，在同一轮投资时，CVC觉得自己有资源，所以可以把企业压得很低，同一轮投资时企业会觉得我们占便宜了，不带你玩。这点我有惨痛教训。最近广州有一家公司在香港上市，第一轮我们去谈好一个估值，后来深圳本土的一个公司跳出来说估值翻一番。我们犹豫不决时，一个对它有巨大资源帮助的互联网公司说“你们俩家都别玩了，我投了。”就把那个公司拿走了，这是现实血淋淋的教训。
第二点，我最担心的一点是你的战略诉求跟企业发展不一致时怎么办？
第三点，你们最引以为傲的是可以带来巨大资源，曾经在北京有一个投资，它说可以马上搞过来70%的业务，我跟公司的CEO吓坏了，一下子70%的业务过来以后，我就被捏住脖子了，以后所有都得听你的了，不听你的就没得玩了，这是很现实的情况。
第四点，大公司必然存在店大欺客的问题，这不是公司的问题，而是个人的问题。跟小公司谈判时无形之中有一点高高在上的感觉，特别是谈合作、谈协议时。
所以从这四点来看，竞争是必然存在的，是不可回避的。当然，是合作还是竞争跟执行层面的人有特别大的关系。我们也有很好的合作，比如跟高通进行合作，沈总团队的开放合作心态特别好。
南立新：确实有很多成功、甜蜜的回忆。高通是非常开放的，不是所有都是竞争。具体执行中，VC和VC也会跳出来抢案子。
费建江：也会抢，但方式不一样，VC是抢价格，CVC是用资源去压。
南立新：王总有没有什么代表反方观点？
王忠为：我今天是被南总要求作为反方的。我们有一句话叫“礼让三分，利让三分”，这是我们一直倡导的问题。但为了今天这场辩论的需要，我也谈谈自己的感受。
VC和CVC到底是竞争多还是合作多？作为VC的角色，肯定是竞争多一些。为什么这么说？市场上好项目在早期时投资人特别多，如果没有手段、竞争资源就拿不到，VC拿不到好项目，未来就没有好的回报，对投资人没法交代。
我今天早上刚看到一个资料，到今年3月份已经备案的母基金机构大约有14561家。1万多家！没有竞争只靠简单的合作解决不了问题。
我们自己也有一些切身的例子，上海某一个商务连接方面的独角兽企业，本来前期我们可以领投，法务、审计都做完了，但当地有一个很大的CVC企业，有政府资源、产业资源、地缘优势的背景，就硬生生抢过去了，这就是一种竞争。为了自己的利益，它把这轮全包了，其它小VC都被排挤在外，其实很多其它小的VC也很优秀，也想做这个事情，但没办法。这是竞争的必然结果，避免不了。
特别是宏观调控这么厉害的情况下，几个老牌的有背景的头部VC可能还有比较好的竞争优势。相对来说这种环境下CVC更有优势，VC没有竞争就肯定活不下去。
南立新：谢谢王总被我们强迫持这个观点，但竞争确实是实实在在存在的。宋总和曾总对他们的观点有没有反驳的地方？
曾振宇：竞争肯定还是存在的，主要看合作多还是竞争多。我觉得合作肯定比竞争多，因为大家看问题的角度、诉求、轮次等等方面，天然就会形成一定程度的不同意见。竞争有没有？肯定有，我们同行之间也还有竞争。但总体来说，合作趋势大很多。
南立新：要不要讲一个接盘的故事？大家觉得CVC是很好的接盘侠。
宋春雨：单纯把我们当接盘侠太亏了。企业创投挺不容易的。第一，老把我们当接盘侠；第二，有时VC看不上的事，我们帮助撑一轮，企业发展起来，VC马上就跟过来了。
南立新：有雪中送炭的模式。
宋春雨：比如有一家公司创始人很不错，估值比较高，下一轮VC不太敢接了，那个时候又特别需要资金量支持它发展，联想创投就撑了它一把。后面发展特别好，下一轮时VC特别快跟上来了，所以我觉得各有所长。
南立新：VC是逐利的。
宋春雨：第三，救不救它？如果只给它钱，有时它的业务没有起色，反而是公司最大的挑战。
第四，联想跟沈总特别熟，我们团队也跟沈总风格一样。我们有几个理念：一是帮忙不添乱，不替它做决策，因为我们绝大多数的股权投资是小股权投资，除了战略性投资之外，小股权投资主要以生态发展和协同发展为最主要目的，我们并不是要干预这个公司的发展；二是我们认为企业发展过程中是双向选择的，企业家如果成就一番事业，那我们支持它；如果它非常希望跟联想非常强的捆绑起来发展能够取得更好的结果，我们也非常欢迎，乐见其成。
南立新：非常好，CVC确实做了很多雪中送炭的事情，在企业遇到困难时还会继续支持企业，这是很好的案例。
传说CVC和VC除了钱之外，会给很多增值服务。那我们先请VC来谈，费总、曾总、王总平时和哪些大企业创投合作比较多？大企业创投的优势在哪？劣势在哪？是不是能够真正提供所谓大平台的资源？站队的问题怎么解决？真有增值服务吗？
曾振宇：我们跟中国互联网界大公司的战略投资部门都有过合作，这个合作并不是基于长期框架协议，它就是在业务的过程当中，因为业务指向一致、大家彼此长期的信任和了解就自然而然发生的。所以有相当多的合作，总的来说都很愉快。包括我们一起合投，包括CVC投了我们下一轮、收购了我们的公司，甚至是在我们公司上市之后还持续做公开市场的投资。
CVC有非常大的优势，最大的优势是它懂业务，在业务高速发展时，首先是理解，其次是有足够的人才或资源，在公司急速放量或者高速成长时有可能会成为决定性因素，这是最大的优势。
CVC其实也有劣势，一是通常决策速度比纯粹的VC慢，这在跟我们竞争时当然是一个好事，但跟我们合作时就不一定是一个好事。因为CVC毕竟有一个相对庞大的组织和相对复杂的决策过程。二是CVC带着战略意图，有时确实比较强势，建议创业者在之前把事情想清楚，理解面临的需要选择的对象就是这样，它可能在第一天不能做好鱼和熊掌兼得，就要想好到底要鱼还是熊掌。三是CVC可能还有一个挑战是会投很多公司，并不像传统的VC一年只有几个孩子，每个都是亲孩子，学习再差，也要积极辅导功课。如果投的企业太多了，表现不好的可能就被淘汰掉，得不到组织的关怀和支持。有的企业被CVC投了，没开董事会时很高兴，说终于不管它们了，但过了一年还不管它们，就心理很紧张 ：为什么还不关心我们？
通过业务撬动集团资源，通过集团资源反向撬动业务，业务是第一抓手，如果只做资本方面的合作，强迫业务部门是困难的。应该有一个小而强的立足点，先把这件事情做对，再带着这点去找管理层，或者找CVC的资本层面。以业务为核心，再用业务撬资源，用资源推动业务，形成正循环 。
南立新：费总呢？
费建江：理论上，两家的钱同时拿是最好的，既有财务帮助，又有企业资源。但在同一轮时不太容易。比如一般的CVC投不到这么小的阶段，我在前面、它在后面，这是一个比较理想的搭配。从创业发展角度来讲，这两个资源必须都有，可以有合理的结构或者次序的安排，比如我们重点关注的方向是跟大行业做深度合作，经常有深入的沟通；比如我们跟华为的投资部门、战略部门有定期沟通，前期我去做什么布局，后期有可能它再去投；在医疗方面跟药品投资部门也有沟通，CIO对产品方向靶点有布局和了解。
创业公司比较纠结的是：一是投资金额，二是投资战略跟你是否匹配，三是CVC的流程和决策，包括后续投资和管理的很多事情方面它的反应要稍微慢一点。另外，还要看CVC的风格，有些CVC投的时候必须占20%，那这时要考量，它有这么多份额就有一定的话语权，它的话语权跟企业未来的方向是否匹配。
南立新：选好合作伙伴很重要，王总说说。
王忠为：我很赞同费总刚才的意见。刚才讨论了CVC的作用，CVC基于企业本身的产业背景和它能调动的资源，这点肯定对初创企业有好处，是小VC不具备的速度。但是也要看不同的阶段，配合看看当前宏观形势。比如资金很紧张的情况下，初创企业活下去很重要，不管是CVC，还是VC，拿到钱是第一要务，然后考虑这个钱的条件，能带来多少资源。
刚才费总讲到CVC比较强势，发言权、董事会席位、份额可能比较多。但有可能纯粹的投资也不会要求这么多，特别是对初创企业来说，风控把握、安全性把握，看看企业走到哪里去。另外是决策流程比较长，对急需资金的企业来说不是特别好的选择。但VC在这方面比较灵活 ，一旦认准的话决策流程就会很快。所以要根据企业不同的情况、不同时间段、企业对未来的想法去做决策。
比如有的企业很相信自己的技术、相信未来，就自己做IPO；有的企业就想把估值做大，被CVC或者VC收购，或者并入产业链条。这是不同的出发点。
南立新：再请宋总说说，你会给它们什么建议？增值服务真的有吗？来点评一下VC。
宋春雨：我们有一条投资逻辑，就是要求创始人一定要有比较好的管理融资的能力，我们投得并不是很多，每年十几个项目，要控制数量、要精准，这是给被投企业一个比较重要的思路。
如何拿钱确实根据每个项目有所不同，但用好融资帮助企业发展也是衡量创业者的重要因素，所以我们跟创业者沟通过程中也会看他有没有这个能力。如果一个企业家没有能力，是一个非常危险的事。这是第一点。
第二点，根据它的发展路径，因为项目不同，比如硬科技类的分几个阶段，一个阶段是产品原始创新验证阶段，另一个是成果转化阶段，这两个阶段对应的融资策略很不同。原始创新验证阶段有很大的风险，这段应该由有眼光的纯风险基金的钱来帮你。但进入到转化和市场对接时，这时我们比较倾向1、2家战略资源方来帮你，把你的产品模型验证出来，做到可以进行规模化复制。规模化复制再往上时，市场化VC的钱就应该考虑了。这个组合有没有管理能力和操办能力，说起来很容易，像一个公式似的，但实际执行过程中非常不同，也是很多创业者非常纠结的地方。
我们还有一个融资例子，是非常好的科技创业者，天使轮有8-10个机构，全部都是纯财务型投资人，每家投得不多，但是帮它度过最早期产品技术突破创新验证后，第二轮它马上明确要了CVC的钱，要大集团的势。连续做两轮，它现在已经快到独角兽的估值了，所以它非常知道每个历史时期最需要谁的钱，而且它设计好了策略在那个阶段。
南立新：2019马上来了，2018的寒冬非常冷，每位给创业者说一句对2019年的建议吧！
王忠为：2019年是未来10年最好的一年，送给创业者，我们一起共勉！
南立新：谢谢王总！听着很害怕。
费建江：已经是冬天了，春天马上就到了。
曾振宇：2019年是经营管理效率和产品本身能够发挥最大作用的一年，正因为天气冷，所以我们可以花更多时间把自己的巢筑扎实。
宋春雨：我建议在这个冬天还是要储备点弹药和粮草的，多融点资是非常必要的一个过程。这时无论是风险投资的钱，还是企业创投的钱，对于能够在春天到来时准备好自己的产品、快速发展是非常重要的，多准备弹药。
南立新：谢谢各位嘉宾！创业邦非常愿意拉着VC和CVC一起服务好创业者，帮助大家过冬！
