高明领导者,都重视“思辨”

混沌大学 2019-10-15 07:37

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编者按:本文来源混沌大学,作者垅青,创业邦经授权转载。

当目标一致,团队只要卯足劲,上下同心,攻下堡垒即可,可问题是,当前方的道路不确定,需要从0到1,真正把业务做起来,怎样的团队更有战斗力呢?

除了仰仗优秀的领导者(话说“强人”总是可遇不可求),也许,一支思辨型的团队,可以帮你更好地走出困境。

什么是思辨型团队?即不唯领导者意志左右,核心团队成员有独立的思辨能力,参与决策和寻找解决方案,甚至提出与领导者相反的意见,并且有理有据。

(备注:思辨,其实是一种思考能力,包括思维,即拆分理解——逻辑——推理——辨别——分析——决策等过程)

这其实是一种集体负责的文化。

毕竟,一群人的大脑,可以将问题和解决方案思考的更全面,即便是有失误,长远看,概率也会更低,损失也会更小。

比如,据DK版《商业百科》,DEC公司的创始人肯·奥尔森将“唱反调”融入到公司文化中,将辩论和冲突的解决,做为主要的决策方式;通用电气的CEO杰克·韦尔奇,鼓励不留情面的辩论,并说:“如果创意经不住激烈的争论,那么它必定会被市场淘汰”。

而当下,推崇这个路数的典范代表人物当属腾讯微信的张小龙。2014年,他在一封“内部邮件”中阐述微信团队理念时强调:

执行力很重要,但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程。我们提倡争论,在工作中通过辩理来找到正确的解决方法,而非为了团队利益或者人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。

那么,要塑造这样一支思辨型团队,具体该怎么做呢?我认为有三个关键点。

领导者要敢于公开说“我错了”。

为什么呢?

因为领导者只有以身作则,敢于自我批评,才能营造出一种平等交流的氛围,团队成员也才会“见贤思齐”,勇于表达自己的意见。

新东方的老大哥俞敏洪其实就深谙这个道理,在混沌大学研习社的课程中,他说:

“在新东方,如果我发现做了比较错的事情,我自我批评速度还是比较快的,这带来两个好处:①大家心中的压力就会被释放掉,释放掉以后,他们就会比较愿意继续跟着你干。②因为你自我批评,所以带来的是他们也会做自我批评。”

再比如,《哈佛商业评论》也曾刊载过一项关于罗克韦尔自动化公司(一家为制造业提供自动化、控制和信息技术解决方案的一流公司)的领导能力培养模式研究,其中的一条就是——拿自己的错误当反面教材。

“当领导者展示自己的成长过程时,其实是让其他人的成长和学习有了可参照的依据;承认自己有缺点,会让其他人觉得他们犯错也没什么大不了。我们也往往会亲近那些敢于暴露自己缺点和错误的人——他们显得更加‘人性化’,更像我们自己。领导谦卑的表现会让下属意识到大家都是一样的人,有着相同的目标。这一点在人员结构比较复杂的团队表现得尤为突出。”

所以,你会发现,领导者主动认错,其所产生的团队影响力,意义深远,而且这种行为,还能极大增强团队成员的归属感。

不过,“认错”行为,更深层次的意义在于,它能不断地驱动个人自省与认知升级。

只有具备可证伪性,才能被称为真正意义上的“科学”。如果你有错误,后来又不断地因为面子或是其他问题,保护这个错误,这其实是赤裸裸的愚蠢承诺升级。

因此,如果你下次开团队会议,发表观点之前,不妨尝试用一个小问题,来反问自己,以戳穿“傲娇”的假象:

我是在追求正确的结果,还是想办法证明自己正确?

弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是。

——《三体》,刘慈欣

包容“异见”,重视“异见”

一个思辨型团队的最重要特征就是不能“一言堂”。只有这样,团队最终决策失误的概率才会降低。

这就要求领导者要有很好地包容“异见”的能力,甚至于特别重视反驳意见,远离好好先生。

比如小鹏汽车董事长、UC创始人何小鹏,在混沌大学研习社课程中,谈到从互联网行业跨界制造业的经验时,其中一条就是重视反驳意见:

“我有一个很怕的事情,就是我说了一个问题,他们不敢反驳就做了,那就挂了。

你一定要设计一个体制,就是我说的可能是错的,他们要敢反驳。反驳之后我可能有30%收回,40%修改,30%最后落地,那就是最好的,要把这样的文化体系做好。”

而在这方面,曾统领阿里B2B电商业务的卫哲(目前为嘉御基金创始合伙人)感触最深。他在混沌大学的课程中强调称,检验你的团队是否有班子的核心指标是,有没有人能够给你踩刹车——

“怎么去界定一个班子?它要像‘扳子’一样,给你拧着。团队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来,哪有班子啊?

一个公司的发展速度,是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说:马云的一个主意,我拉不住他,但我很清楚,找到蔡崇信,再找到另外几个人,这几个人一说No,马云就不做了。

很多企业车毁人亡,不是方向错,也不是速度不够,是在关键时间点上,没有人踩这个刹车;或者是有刹车,但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。”

再比如,为什么世界500强里印度籍高管那么多?答案有很多,而最近超火的纪录片《他乡的童年》给出的观点,很有意思。它认为,印度人最大的优势是善于管理不确定性,善于在混乱中制造秩序,善于思辨。他们不接受正确答案或标准答案,有了想法会马上说出来,别人如果意见不同,可以辩论,通过这个过程,最后找到一个答案。

总之,当下的商业,变量复杂,兵荒马乱的局势之下,容易走错路,随时变化,这个时候,身边有“异见者”的一把手,也许往往更容易破局。

因为,如果管理者们得到的只有好消息,他们只能根据不完整或是不准确的信息做决策,出错的概率很大。也就是说,某种意义上讲,最有价值的员工是那些不论情况多么糟糕,都会关切事态、敢于如实相告的人。

创建机制,而非依赖于个人精英

不依赖精英、能人、强人等资源,而是有成熟的机制支撑,这是一个组织成熟的关键。那么,怎样的机制可以塑造一个思辨型团队呢?

创业20多年的俞敏洪,专门生成了一个纠错机制,要么团体决策,要么决策人担责——

“7人常委会,任何问题只要有4个人不通过,这件事情就不能干。

如果说有4个人都不同意,俞敏洪还要坚持干,所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说,即使全部反对,我还是可以坚持干的,但是得有承担。”

此外,塑造说真话的氛围和平台也很重要,比如在腾讯,内部就有一个“乐问”平台,类似知乎,可以匿名提问,但回答需要实名。

其实,腾讯是一家“思辨”氛围非常浓厚的公司,打造一个不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系,是其核心的组织目标。而这一点,鲜明地体现在它成熟的决策机制上。吴晓波曾在《腾讯传》中有过详细的描述,你可以来感受下:

在公司的决策上,腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次,参加者为5位创始人和各核心业务部门主管,人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破,一直到2013年,腾讯的总员工人数已超过2万人,总办会的参与者也不过16人。

总办会是腾讯最为核心的决策会议,马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙,都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始,一般都要延续到凌晨2-3点,因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

“Pony 喜欢开长会,每一个议题提出后,他都不会先表态,而是想要听到每一个人的态度和意见,所以会议往往开得很漫长。”好几位与会者透露称,“在总办会上,几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的,因为到那个时候,大家都太疲劳了,常常有人大喊‘太困了,太困了,快点定下来吧’,然后就把一些事情定了下来。”

一个比较特殊的惯例是,腾讯的总办会没有表决制度,根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆,“十来年里,没有一次决策是靠表决产生的。”

在关系到公司整体战略的事务上,以达成共识为决策前提,若反对的人多,便会被搁置,而一旦为大多数人所赞同,反对者可以保留自己的意见。在这一过程中,马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力,他看上去更像是一位折中者。

小结

相较过往,当下,世界的变化正越来越快,企业所处的环境也越来越复杂,不确定性高,所以,当更多的人在强调执行力的时候,也许你更应该留意的是,团队的思辨力。

积极创建一种集体负责的文化,包容企业内部有建设性的冲突,可以让你的事业走的更稳、更远。

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