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Costco落户上海2个月,它能把会员费“赚回来”吗?

商业评论 2019-10-24 15:50

无论处于哪个经济时期,零售商建设自有品牌,其实就是对商品力的打造。

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编者按:本文来源创业邦专栏商业评论,作者:田巧云。

好文3815字 | 6分钟阅读

去年,盒马总裁侯毅提出要加大自有品牌建设的小目标。今年10月20日,这个小目标已经实现。

盒马全国标品采购总经理赵家钰披露,“盒马牌”商品销售占比已超10%,SKU已达近千个。

根据招商零售数据显示,2017年中国自有品牌市占率仅为1%。而在北美,这个数字是18%,欧洲则为30%~40%。中国的邻居日本,自有品牌市占率更是高达50%。

今年,奥乐齐(ALDI)和开市客(Costco)先后落户中国,前者自有品牌比例达90%以上(在中国约为70%),后者进入大陆后的首店自有产品占比约为10%。

而更早进入中国市场的沃尔玛(Walmart)自有品牌占比已高达30%,但仍在去年掀起了一场以欧美成熟市场为标杆的“自有品牌运动”。

根据营销及销售公司Acosta的数据显示,53%的消费者会根据自有品牌的偏好决定去哪个超市购物。“去年,我们观察发现,中国的零售业将进入自有品牌2.0时代。”上海市品牌授权经营企业协会自有品牌专业委员会主任王建军指出。

那么,零售商谈论自有品牌,到底是在谈论什么?不同零售商,自有品牌的开发逻辑有什么不同?自有品牌对零供关系有怎样的影响……在正式迈入自有品牌新时代之前,本文带你了解属于自有品牌的秘密。

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秘密一:跨越经济周期的商品力

1913年,在德国鲁尔工业区埃森市,有一间仅35平米的杂货铺,专营食品。二战结束之后,杂货铺老板的两个儿子阿尔布雷然特兄弟回到家乡,于1946年重新开了一家100平米的店铺,自此,世界上多了一个叫ALDI的零售商。

由于严控经营品类及坚持低价高质的原则,ALDI快速发展,吸引了大批忠实的拥趸。目前,已成为德国最大的连锁超市。在全球,ALDI的门店总数已经超过1万家。

在德国,ALDI有“穷人超市”之称。虽然到了国内,ALDI被指已中产化,但不影响它高性价比的形象,而这种高性价比,依靠的是零售商对商品成本的控制。

“二战之后,当时社会的整体消费水平非常低,零售商为了降低品牌商品附加的一些成本,只好跳过中间商,从工厂直接拿货,于是,就有了自有品牌这种模式。”王建军在谈到欧洲零售商自有品牌的诞生背景时说。

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再看看Costco,它的创立比ALDI晚了近30年。应该说,1983年Costco诞生之时,既是美国中产阶级发展的黄金时代,也是美国零售企业群雄并起的年代,早早就进入中国的山姆会员店也创办于这一时期。

Costco将自身定位为仓储量贩店,在运营上以收取会员费的形式,向会员提供低价优质的商品。一开始它将目标群体锁定中小企业,可惜不成功。

幸好当时美国经济环境不错,消费需求也很旺盛,加上美国家庭成员普遍数量较多,Costco转型服务美国家庭的战略取得了成功。

怎么能让会员把会费“赚”回去?Costco想到的是给会员提供极致性价比的商品,但有时候大牌经销商并不愿意降低售价。于是,Costco推出自有品牌科克兰(Kirkland Signature),涵盖食品、服装、生活用品、电池等多个品类。

有数据显示,目前Costco总销售额中,Kirkland占比近三分之一。业内人士预估,Kirkland若独立上市,估值将达百亿以上。

与ALDI和Costco经历了较长的历史周期不同,2016年开出第一家门店的盒马诞生在中国的新消费主义时代。这一时期消费者的需求更加多元化及个性化,商品力因此也变得更为重要,因此盒马自诞生之日就着手打造自有品牌。

短短3年,盒马的自有商品销售占比达到了10%,SKU也在1000个左右。对于自有品牌未来会增长到什么比例,赵家珏说:“盒马自有商品是为满足消费者的需求而开发,不会为了追逐一个比例而无限扩充自有商品的品类和数量。”

Costco的门徒、名创优品创始人叶国富曾不止一次说过,零售的本质就是要为消费者提供优质低价的商品。显然,无论处于怎样的经济周期,零售商们打造自有品牌,其实都是围绕消费者打造自己的商品力。

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秘密二:自有品牌是怎样炼成的

ALDI十分谨慎,不仅严控开店速度,也严控店铺面积。早在2017年,他就借天猫平台试水中国市场,但直到今年,才在上海开出两家门店,每个门店只有15个商品类别,1300个左右的SKU,且70%左右为自营。这种谨慎,能确保它的经营风险降至最低。

门店里,ALDI的自有商品一般会摆放在更加显眼的位置。仔细来看,它的自有商品可以分成两类,一种是自有品牌,一种是委托定制。

从价格来看,也可细分为两类,一类是真正的低价商品,比如花生油、葵花籽油等,其售价往往远低于其他品牌,可收获一些对品牌不敏感人群的口碑。

另一类则是高性价比商品,比如零食、洗发水、护发素、沐浴露等。这类产品很特别,品质也足够好,虽然价格并不是最便宜,但因为高品质,很容易让那些对生活有一定要求的消费者产生复购,进而增加对品牌的粘性。

和ALDI不太一样,Costco的店铺面积大很多。但Costco同样严格控制SKU,数量在3700左右,每种商品只有1~2款可选。此外,商品大多采用较大的包装,以增加相对价值。

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Costco的自有商品一般会选择爆款进行开发。因为掌握大量数据,Costco可以根据商品动销情况,以及商品能否产生高粘性的复购率进行选品。

相比国外超市在自有品牌打造手法上的纯熟,国内零售商在这方面不仅起步晚,而且发展也很慢。

“一些企业看别人都在做,所以(跟风)自己也要做;一些企业觉得经营成本太高,希望通过自有品牌提升毛利;还有一些是希望通过自有品牌,形成差异化经营,以及提升品牌形象,等等。”王建军认为,国内外零售商在自有品牌的打造上,因为出发点不同,所以打法和成果也各异。

1995年,家乐福进入中国。当时,家乐福已开发了将近2000款自有品牌商品,包括杂货、生鲜、家电、纺织等。只是家乐福的自有商品并没能帮助它建立起核心竞争力,反而在去年败走中国。

但无疑,家乐福对自有品牌的重视,给了国内零售商不少启示。

2005年开始,国内零售业的优等生天虹开始开发自有品牌,以“健康、高品质、高性价”方向,开发出食品品牌“天优”,日用品品牌“菲尔芙”,生鲜熟食品牌“天口味”,高端品牌“奥百思”共4个系列的自有品牌。

目前,天虹的自有品牌商品数在1400个左右,销售占比7%左右。2018年,销售规模达3.5亿元,今年有望实现销售翻倍。

可以看到,大多数零售商更倾向于结合自身客群的定位以及供应链的优势,在自身发展到某一阶段后再推出极具性价比的自有品牌商品,有零售商信誉背书的自有品牌,才能真正称作品牌,并产生品牌效应。

不过也有异类。

比如零售新物种的盒马,2016年在上海金桥开出第一家店之时,就推出了第一款自有品牌商品——盒马牌五常大米。

卖了几个月后盒马发现,1斤装的销量是10斤装的3倍。如今,这款大米增加了2.5kg、0.5kg甚至300g单瓶等多种包装。数据显示,25~35岁的用户已成为瓶装米的主力消费者。

“用户对于小包装商品的需求上升背后,是对新鲜和品质的追求在提高。所以我们开始了新的探索。” 盒马标品采销部自有品牌负责人陈慧芳说。

现在,盒马已经建立起一支庞大的买手队伍,明确以“鲜”为出发点,围绕人们的餐桌将饮食场景进行延伸,并构建出多层次的自有品牌体系,基本涵盖日常型、改善型和极致型三种消费需求。

“日常型包括聚焦人们一日三餐的日日鲜、盒马工坊、盒马蓝标等产品;改善型则能满足高品质人群的消费需求,主打进口食材的帝皇鲜和盒马金标商品;极致型则是引进全球稀缺商品的盒马黑标,如黑虎虾。”陈慧芳介绍。

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秘密三:零供关系的回归与重构

在零售业态当中,必须要关注的是零供关系。简单来说,就是指零售商和供应商的关系。

传统的零供关系,就是供应商将自己的商品放到零售商的渠道进行销售,最大的特点在于彼此间是谈判式的博弈,双方都希望通过这种博弈,降低己方的风险,让自身获取最大利润。

以Costco为例,当它认为某品牌的商品价格不够便宜时,通常会采取两种做法,一是让该商品下架,二是委托该供应商生产Costco自有品牌商品,参与竞争,以保持自身对于消费者的吸引力。因为采购量大且采用买断制,Costco的议价能力极强。

Costco自有品牌的上架,意味着供应商不仅要面对同行的竞争,还要面临Costco自有品牌的竞争。这时,会倒逼供应商降低成本,以重新获得竞争力。这个过程,实际上是Costco和供应商和解的过程。

在盒马看来,当自有品牌出现以后,新零供关系还是零供双方的一次回归与重构。“新零供关系就是大家回归自己的本位,供应商做好商品的研发、生产,做好商品的品质;零售商做好消费者服务、渠道建设。”在去年的一次公开演讲中,侯毅提出这样的观点。

这实际上要求零供双方从意识上将原先的谈判关系,转变为合作和共赢的关系。在这种背景下,自有品牌就不止是零售商的自有品牌,更是零售商和供应商共创的品牌。

举个例子,盒马想推出一款大米,以满足用户对口感和鲜度的要求。按照传统的零供关系,必然是对外招标,竞标成功的品牌进驻盒马销售,能否卖出去、卖得好不好都与盒马无关。

在新零供关系之下,盒马是这样做的:盒马买手先锁定在国际上获过奖,又深受上海市民喜爱的崇明东滩区域的南粳46号大米。

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为了保证“鲜度”,买手们通过多轮测试确认,收割后的大米必须要存储在15℃左右的冷库,脱壳后要在8小时内完成灌装密封,并在24小时上架盒马,每瓶米只卖45天。

为了服务“懒人”,盒马还推出瓶装免淘洗的五常稻花香米。根据瓶身刻度提示选择水米配比,十分便捷。以往的大米都是袋装,从来没有人试过用瓶子装米。于是,盒马与供应商联手开发出一条灌装米的生产线,解决了这个问题。

可以看出,在消费升级的背景下,单靠某一方就想将供应链优化到极致,几乎不可能,必须要借助双方的高度协调。“我们选择供应商的标准,主要看他是否愿意跟着盒马做大量的投入和配合。”赵家珏在谈到会选择哪些供应商合作时如此说。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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