编者按：本文系创业邦CEO南立新女士于2018年8月所写的读书笔记，未经授权禁止转载。
7月初，听俞国定教授介绍了这本书，一直不曾动手。7月29日开始看这本书，8月15日看完，但中间因为种种原因没有动手，结果拖到了8月31日，忽然觉得脑子里空空如也，似乎讲不出来，又回头把书翻出来，整理下思路。
这本书的英文名字叫做The Innovator’s solution—Creating sustaining successful growth，直译应该是创新者的解决方案——创造成功的可持续的增长。它大概讲述，当核心业务成熟时，大多数企业都面临着内部创新的问题。延续性创新，业界领头羊胜出的机会更大些，但是破坏式创新，往往新公司胜出。但是走出创新的黑匣子的关键步骤是什么呢？
首先如何战胜最强的竞争对手？破坏性创新往往能使领先企业遭受瘫痪性打击，因为它们的资源分配往往是为延续性创新所设计的。它们的目光往往看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场的阵营。而什么是破坏性的技术呢？如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而这种产品在过去，只是由更有钱和技术更高的人在一个不太方便的集中地点才能使用，那么这项技术就具备了成为新市场的破坏性潜力。低端市场的创新的战略解决方案是降低成本，在毛利率低的情况下，取得可观利润。而延续性创新在于针对高端客户的高端性需求，改进产品性能。而破坏式创新则是新市场的零消费，低端市场的新功能提供的便捷性和便利性上，这种业务模式要求在单价较低，起初产量不高的情况下，仍然能够赚钱。
我们要做什么样的产品？答案是我们要根据消费者的消费场景而不是根据消费者本身去开发产品。市场细分和定位是按照客户任务的需求进行，我们的产品要和我们的客户要完成的特定工作紧密相关。但大多数企业将其创新方案定位在根本不存在的目标市场中。只有围绕任务周围进行改良，同时创立具有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性的产品稳稳走在成长的路上。
我们的产品应该针对什么样的用户呢？客户想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己完成工作。这类零消费市场，就是绝佳的成长机会。这类客户很容易被取悦，因为他们会把破坏性产品进行比较。即使破坏性的产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。比如太阳能是在非洲市场无法获得店里供应的市场得到拥戴，而不是在经济发达地区。因为是零消费的新市场，所以往往容易被竞争对手所忽视。我们的客户必须忠于我们的产品，不受竞争对手的影响。我们的客户应该是富有吸引力的，这样，才能调动价值网络中的每一个环节，才能被有效低调动起来把握机遇。要想获得新市场客户，也需要经由破坏性渠道。破坏性创新创造了一个全新的价值网络，新的消费者也都是在新的渠道购买，在新的地点使用新产品。
在新市场破坏性浪潮的初始阶段，由于产品不够完善，那些拥有专利的整合型企业往往会取得最好的成绩。而多年后，产品的性能得到提升，那些破坏市场的先锋往往容易被成长速度更快，策略实施更灵活的分包式企业超越。高利润往往出现在客户不太满意的市场中。在这些阶段里，往往会诞生复杂的、交互式的整合——这些行为会创造出很高的规模经济门槛，大大提高产品的差异性。当客户感到过于满意了，那么这一块儿市场的利润就会溜走，因为这里充满模块化的产品。
如何让组织能有能力实现破坏性成长呢？首先，企业内部创新，是需要一套新的组织架构和文化来支撑的。企业要在新业务放在资源高投入和流程高灵活的计划中。其次，管理者必须确定有取得成功所需要的人员和其他资源。然后，把组织主体中的延续性创新的部分进行货品化，把破坏式创新置于自治的组织中，即可提高其在破坏性创新领域取得成功的可能性。要确保让有能力的人所工作的组织内，流程、价值观能与任务相匹配，这样才能成功创建新成长需要的重要杠杆。最关键的是CEO或者具有同等影响力的另一位高管，来为破坏性业务争取资源。高管人员必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中，那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能够根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。因为主流的价值观和流程已经无法处理组织中的重要决定，才需要高管参与。而延续性创新，实际是不太需要高管参与。
最后，在新产品的战略中，必须要用应急型的战略流程管理方式，因为很多变数，很难周密规划流程，因此执行者必须有巨大的应变能力，而不是仅仅执行。同时在制定资金计划的时候，并不是钱越多越好。在一项业务萌芽阶段，最好的投资，应该是对成长有耐心，而对赚钱没有耐心的资金。因为投入越大，对获利的期望值越大，尤其当企业核心业务利润下滑时，投资者会越来越没有信心。因此，应该分割业务部门，将给与新成长业务的补贴最小化，保持对成长的耐心，而新业务部门应该尽早获得收益，积极追求利润。而迟迟不能赚钱的项目通常永远都赚不到钱。
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