任正非痛批华为裁员千人,“鼠目寸光”的领导,与一将功成万骨枯的选拔制度 | 充电

风间海色 2020-05-09 23:12

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文丨林逸

2017年,陈春华采访任正非时问他:“华为成功的核心点是什么?”

任正非答:“财务体系和人力资源体系。”语间自豪,清晰可见。

3年后,2020年的5月6日,华为对外公开了任正非在平台协调会上有关代表处CFO定位的讲话,一开口就是痛批:“我们的PFC在高潮时候曾达到1700人,其中有大量外国名校毕业的博士、硕士,我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹,不知谁裁掉了1100人,让我生气不已。不知是谁干了这事,心声上也不检讨,这种领导鼠目寸光。”

舆论是哗然的,尤其是被各大媒体那么一报道,一家公司的灵魂人物和创始人,说“不知道谁把他的1100个员工给裁掉了”,这事多少听着有点离谱。

华为18万员工,1100个员工少说也占了0.6%,不算是个小数目。这么看任老这段话,用微博通用的说法,叫”又当又立“,颇有点《三国演义》里,许褚杀了许攸,曹操“大发雷霆,轻轻放过”的意思。

然而,如果真的了解华为,将任正非这次的讲话全部看完,或许又会有不一样的感想。

华为要培养1000个CFO

PFC,Project Financial Contoller,项目财务经理——华为裁掉的1100个员工,都在这个岗位上挥洒过青春。

众所周知,华为很大,项目也很多。任正非曾在一次内部讲话做过一个测算,在综合考虑了华为现有140个代表处,70-80个系统部,以及种类繁多的产品条线之后,他得出结论:“我们至少需要1000个CFO。”

有个用烂的段子,叫做“当上CEO,迎娶白富美,走上人生巅峰”。1000个CFO,就意味着也有1000个CEO。华为谈笑间就搞起了人生赢家大批发。

是这样么?

当然不是。

这些年以各种O为代表,Title害人不浅。以金融圈VP满地跑来举例,可能很多人入行两三年才发现:名片印上“副总裁”,并不会妨碍你当一个社畜。再以CFO为例,Chief Financial Officer,首席财务官。字面意思很好理解,适用范围却有讲究。

按照华为的分法,项目CFO,代表处CFO,业务线CFO……每一个有完整体系的层级,都可以设上一个CFO。这和你是不是人生赢家没有太大关系,只是一个组织架构,以及一条较为明确的晋升路线。

许多人在工作多年之后才能学会,名片上印什么其实并不重要,重要的是找到你在一个庞大组织里的位置,知道自己要干什么,在干什么,该干什么。

于员工来说,只有找到自己的位置,不在一家公司“失位”,才有希望和前景,才有工作的动力。

于管理者来说,只有不让员工“失位”,才能有战斗力出色的团队和随之而来的业务增长。这背后必定是清晰有效、激励合理、前景明确的组织架构。

如果从这个角度思考回这个讲话,1000个CFO从哪里来?

——从1700个PFC那里来。

哦,如今只剩下600个了。

现实永远很骨感

任正非这样描述PFC在华为的作用:这些高智商的财经人员,进入项目后,就开始懂业务,知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始,经过预算、计划、项目管理,垫好人生的第一块砖。PFC做得好后,一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO,真正弄懂弄明白基层的具体工作,怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关,不至于是“空军司令”。

这个描述,给出了一条相当清晰的晋升路线,但以邦哥短暂的生活经验来说,跟理想状态相比,我们几乎从未见过丰满的现实,它就像维密模特一样,永远骨感。

任正非理想中的这条路,其实很难走。以孟晚舟举例。2011年,孟晚舟正式出任华为CFO,那之前,她在华为的财务岗工作了整整13年,入职华为共计18年。且孟晚舟本人也并非出身财务岗。

孟晚舟尚且如此,那其他人呢?

在心声社区贴出的讲话原文下面,华为员工的回帖都相当具有含金量,其中一位员工表示,其实在PFC岗位,被裁掉的不止1100人。当年的1700人,现在剩下估计最多也就200个了,现在的600人中,很多都是后来新招的。

有员工直言:老人家对一线实际情况已经不怎么了解了。在他看来,PFC岗位技术含量较低,定位尴尬,任老希望PFC干的活,实际上,项目经理+TD+财经就完成了。业务线的人学财务容易,财务线的人则需要相对独立的判断,所以很难去真正介入业务线。

换言之,PFC在华为内部“失位”了。他们数量庞大,却不具有不可替代性,看上去深受领导层重视,实际职能却被许多基层员工认为“鸡肋”,所以只能逐渐退出核心区域,这是人力资源领域的大忌。

实际上,任正非所言的PFC总数减少,并不是被一次性裁掉的,而是在数年过程中,被“优化”掉的。这也就解释了,为什么任正非会有“不知道谁裁掉”的一说,大体因为:制度和实践本身起了冲突,实在不好说到底是谁的锅。

PFC不是通用岗位,和项目经理之类方之四海皆准的岗位不同,在华为积累的PFC经验,出了华为往往是没有用处的。员工要规划自己的人生,考虑自己的将来,这样的岗位设置,本身就是有Bug的。1700个PFC,提拔出1000个CFO,看上去比例超过了50%,但却并不是静态选拔的过程,而是动态竞争的过程。真正都够提拔到CFO的,依然是少数人。

这样的“海选培养”,和艰难晋升,多少透露着“一将功成万骨枯”的气息。邦哥的小伙伴说:终于有了点华为熟悉的样子。

华为依旧是那个华为

从心声社区的员工反馈来看,任正非想要推行PFC的想法,无疑是存在一些问题的。但这些问题大多是一些细节的实践层面的问题,华为推崇PFC的本质,是希望管理者都有项目经验,要有实操能力,要有统筹全局的视角。要在你所协调的范围内,你都要成为“半坛子”专家,不然你如何协调得了?

从这个角度来说,任正非构建团队的理念,和对人才梯队的要求,毫无疑问,依然具有相当的前瞻性,以及可参考价值。

用他的话说:“公司为什么管理队伍这么庞大,会议这么多、会议又长,而且又议而不决,就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低,所以不能担责;发出去的文件又不合符实际,给一线增加负担,这些都是没有一线实践经验造成的。”

这短短的一段话,恐怕可以切中成千上万家企业的痛点。

实战,永远是华为构建人才梯队的核心关键词。所有基层财经人员的成长,都是功夫在诗外,借助基层工作的经历,真正地熟悉广谱的业务,成为真正的“万金油”,不仅仅适用于华为,也适用于任何一家企业。

只不过,解决问题的方式,未必需要复刻华为。大企业有大企业的问题存在,不犯错的就不是公司了,是上帝。

当然,华为也在调整。调整能力,同样是一家公司最核心的竞争力之一。这不是任正非第一次痛批华为裁员,大约也不是最后一次。虽然他自称是一个吉祥物,的确有很多实操层面的问题,早已不再经手。但依然以思想指导着华为的日常工作,会在危难时刻挺身而出,承担责任。

日前第二次接受《华尔街日报》采访时,任正非就表示,为了避免大规模裁员,在战略预备队预设了1万个编制、十亿美元预算,被“精简“的人员不是辞职走人,而是回到战略预备队进行调整,为改革做过渡——但任何过渡,都不能妨碍到改革本身。

任正非在讲话的最后说:一年有104个周末,抽一些去学习。有人说我要休息,那你就把官位让给别人吧,有的是人愿意冲锋。

我为了胜利,必须逼你们,你们不努力去补课,就换人。换下来的人不一定不好,但改革一定要成功,我们输不起,不会因迁就一些人毁了改革大局。

华为,依然是那个华为。

附录:《任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话》全文

我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工,加入项目财务(PFC)的工作,是为了培养未来的接班人,PFC在高潮时候曾达到1700人,其中有大量外国名校毕业的博士、硕士,我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹,不知谁裁掉了1100人,让我生气不已。不知是谁干了这事,心声上也不检讨,这种领导鼠目寸光。

PFC在公司有什么作用?这些高智商的财经人员,进入项目后,就开始懂业务,知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始,经过预算、计划、项目管理,垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员,在基层熟悉财务后,也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华,就是做一个榜样,后来官升大了甩耙子、摞挑子,自暴自弃,被淘汰,不在此话。此人有才华,为何华大不请来做教员呢?我们要心胸宽广一些,容得下一切人。

PFC做得好后,一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO,真正弄懂弄明白基层的具体工作,怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关,不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的,要容易一些;小CEO要难一些,对他们是挑战,从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性,如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……,报告怎么写,经过一次洗礼,你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”,也能接地气。

公司为什么管理队伍这么庞大,会议这么多、会议又长,而且又议而不决,就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低,所以不能担责;发出去的文件又不合符实际,给一线增加负担,这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升,优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。

当这些优秀人员升入作战CFO,他们的涉及面更广、更难,也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手,在共同的目标下,捆绑在了一起,对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻,CFO就能立即替代指挥,作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长,都是功夫在诗外,一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务,成为“万金油”,真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验,终身享用不完。

平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课,要利用休息时间下去,一门一门地补起来,你说你懂交付了,我们考你的采购、考你工程如何分包;你懂工程了,考你法务、公共关系、合规管理;中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内,你都要成为“半坛子”专家,不然你如何协调得了呢?平台CFO虽然是“万金油”,但没有真知灼见,如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力,没有的赶快补,一年有104个周末,抽一些去学习。有人说我要休息,那你就把官位让给别人吧,有的是人愿意冲锋。HR也是一样,要成为内行,在业务上要成为半专家。

平台CFO在改革过程中,公司一直有争论,我们必须作好这件工作。不合适的,要从战略预备队的优秀学员,选拔替换,同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利,必须逼你们,你们不努力去补课,就换人。换下来的人不一定不好,但改革一定要成功,我们输不起,不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任,失去机会,什么时候再来,天上不会掉下来一个林妹妹。

财经人员只有经过这种螺旋循环,将来才能接管机关。从坂田机关开始,除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试,实践考核,每三年循环考一次。

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