一流管理者,在这2字上下功夫

2020-06-24 10:38

编者按:本文来源微信公众号笔记侠,作者牟小姝,创业邦经授权转载。

图源:IC photo

董明珠曾经说过:“如果要开除10个不合格员工,那么一定要先开除他们背后不合格的经理”。

这并不夸张。一个合格的管理者对于团队来说极其重要,一个优秀的领导者能够决定企业的走向。

尤其在激烈的竞争环境下,对管理者的核心考验,就是如何才能确保决策的正确性。现实却是,管理者所做的决策中有一半是失败的,决策失败比我们想的更普遍。

一、成功的领导者,都善于决策

1.管理就是决策

诺贝尔奖得主、经济学家罗伯特·西蒙教授说过:“管理就是决策。”

企业领导者每天都要对企业的各种问题做出决策,在多变的环境与多样的条件中,企业领导者每天同样需要在信息不充分的情况下做出影响整个企业命运的决策。

管理级别越高,做出的决策越大,决策越大,对企业的影响就越深远。如果管理者在重大决策上出现失误,就会使企业所有的奋斗都付之东流,企业也将置于危险的境地。

管理界流传一句话:一百个行动也无法弥补一个错误的决策。可见,决策能力的重要性。

企业决策者必须具备“眼观六路,耳听八方”的能力,并养成善于思考与抉择的习惯,才能顺利地解决重大难题,用卓越的领导力将企业引向成功。

2.抓首要问题,是领导者的重要能力

领导者做事,就是要抓住首要问题、分清敌友,才能明白关键任务,才能立于不败之地。

在亚马逊创立的初期,贝佐斯就定下了基本方向:

市场要足够大;

品类必须长期成长性;

消费者的复购率要高;

售后成本低、甚至没有售后服务。

所以,他们开始卖书。

贝佐斯在亚马逊创业初期就会想到他们要面临的选择和问题吗?不是的。他不是“什么都想到了”,而是尽可能的做到“抓住首要问题”。因为,抓住了首要问题,成功率更高。

3.决策思维,未来组织核心竞争力

阿里内部曾经有一个决策考虑,要不要做房地产。为此,管理层辩论的很久。

最后马云提出了一个问题:做房地产对我们“让天下没有难做的生意”有什么帮助?讨论的结果是帮助不大。

此后,阿里只做战略投资,不做财务性投资。

这就是决策思维。

阿里今天的竞争力,就是因为它的组织构建了自身的底层决策逻辑。

二、提升决策能力的有效方式

马云曾说,孙正义投资阿里是在上厕所的过程中五分钟时间决定的。不管事情是真还是假,但有一点是肯定的,优秀的人都具备快速有效的决策能力。

那么,怎么做能让你更好更快的做出决策呢?

1.自省

① 反省是一面镜子

海涅曾说:“反省是一面镜子,它能将我们的错误清清楚楚地照出来,使我们有改正的机会。

一个人之所以能够不断地进步,在于他能够不断地自我反省。

曾国藩的一生,都在践行自省二字,即便到了晚年他也会在日记中反思自己的不足。

有一次,曾国藩去岱云家为其母拜寿。原为喜庆之事,结果曾国藩出言不慎,弄得场面十分尴尬。

当天他在日记中说:“如果以后再出言不逊,就让神明惩罚我吧,应当时时刻刻以今天的经历提醒自己,说话要谨慎。”

② 反省能提高效率

在工作中,遭遇难题导致工作效率低下,是常有的事。在这种时候,反省能力和自我反省精神能够很好地帮助你找到问题的结症,提高工作效率。

股神沃伦·巴菲特说:“在犯新的错误前回顾一下过去的错误倒是个好主意。

巴菲特在他数十年的投资生涯中,也犯过许多的错误,但他对待这些错误的态度是坦率的、明智的。他通过对错误的回顾、分析和总结,纠正了自己的投资策略,形成了更为正确的投资理念,由此创造出了更加辉煌的投资业绩。

巴菲特承认,买下伯克希尔的控制权是他的第一个错误,他明知道纺织制造业务将来毫无希望,仍然抵挡不住购买的诱惑,因为股价看起来便宜。这跟他早期“买便宜货”的投资策略有关。

这个错误让他取得了两条教训:第一,优秀的骑士会在好马上投下赌注,而不是在衰弱的老马上充分发挥;第二,慢慢来。

他的反省没有就此而止,而是更加深入到了习惯和意识的层面。他认识到,有一个“习惯的需要”在左右着投资者的行动,“是习惯的力量,而不是腐败或者愚笨,将公司置于这些方向被引入歧途”。

③ 反复权衡,走得更稳

对于管理者来说,决策前要反复权衡,一般来说,要反复考虑下面个问题:

明确战略决策的目的、范围;

明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实;

制定的这个战略值不值;

了解战略制定过程中各方面的反应;

明确什么时机推出新的战略最适宜;

明确最优决策方案;

要把握好决策的时机。

反思和权衡,能让你的企业越走越稳。

首先,管理者一定要非常清晰地认识到企业的生存和发展基因到底是什么。

这就涉及到需要花大量的时间来了解企业过去的发展历程、用户过往真实的反馈以及整个行业未来的发展趋势。不去盲目地追逐市场“风口”,而是真正发挥自己的专长和优势。

其次,始终倾听用户的需求。不论企业规模的大小,都应该坚持不断优化用户体验,以用户的需求来驱动产品的研发和服务的提升。

最后,注重人才培养和发展。人才是企业能够长期发展的源动力,帮助员工个人的成长,同时也是在助力企业层面的发展。面对技术的快速更迭和行业不断变化,管理者应该全面探索和建立人才的培训和激励体系。

2.科学决策

希思兄弟写过一本叫作《决断力》的书,总结了科学家研究的关于决策方法的最新成果,书中总结了工作生活中做出更好选择的四个步骤:

第一步:看看都有哪些选项;

好的决策必须有更多的选项。日本有句谚语说“井中的青蛙对浩瀚的海洋一无所知”。你想要好的选择,你得看到更大的海洋。如果你只有两个选项(要么选,要么不选),你就容易钻牛角尖,有52%的决定是错的,但如果增加一两个选项后,选错的比例会下降到32%。有时候你意识到有更多选择,能帮助你做出更好的决策。

那如何增加选项呢?一个重要的方法是借鉴。看看那些成功者都用了什么方式。每个成功的案例可能都会启发你获得更多的选项。

第二步:对选项进行评估;

当有了更多选项后,将它们摆在一起比较,然后统一选择。要避免“确认偏误”(倾向于为相信的事物寻找证据),你可以向更多人寻求意见,对选项优劣进行客观地评估。

第三步:确定一个选项;

选择时不要被短期情绪左右,要从长计议。希思兄弟建议使用10/10/10法则。就是跳出当下视角,用三个时间尺度衡量一个选项:

10分钟后,你对这个决定的感想是什么?

10个月后,你是怎么想的?

10年后,你又会有什么样的感想?

第四步:保证冗余度应对不确定性。

很多人会陷入过度自信,我们往往对自身的判断和决策的准确性过于自信,经常 all in,押上全部筹码。但是老江湖都会留一手,在一些重大决策上,他们不但会买保险,他们还有B计划。

3.立即行动

再好的决策也经不起拖延。

一个庞大的组织要想有竞争力,它必须有速度,有自信。

任正非也说过:“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策”。说的也是行动。

有研究表明,世界每1000家倒闭的大企业中,就有85%是因为经营者决策不慎造成的。其中,有50%以上因为决策速度太慢而延误决胜时机。

决策慢了一周,竞品就已经抢占市场了;

决策慢了一天,好项目被别人签走了;

……

扎克伯格在创办脸书之处的管理策略就是,他要求公司快速决策以便尽快发布产品,哪怕发布后会因此感到尴尬,也必须这么做。在扎克伯格看来,要验证决策的正误,就必须把产品放到真实的环境中,得到真实的用户反馈,才能不断改进出真正符合用户需要的好产品,而这一切的前提是“快速决策”。

贝佐斯在2017年致股东信中说,“不要让外界把你变成‘Day 2’公司,快速决策以及从客户产出考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞,随之而来的是无关紧要,然后是痛苦的衰落,随之死亡,这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

速度时代,不只是大鱼吃小鱼,更是快鱼吃慢鱼。任何企业、团队和个人,要想成功卓越,就得比学习的速度,观念更新的速度,决策的速度,团队的速度,有效执行的速度。

三、卓有成效的管理者,做的是有效的决策

决策这东西,并不是越多越好。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

在德鲁克眼中,最有效的决策人是20世界初的美国贝尔电话公司的总裁费尔先生。

他在担任公司总裁将近20年的时间里,做了4项战略决策来解决公司和他当时所面临的问题。让贝尔电话公司在当时成为世界上最具规模、发展得最大的民营企业。

另一位是在1922年出任通用汽车公司总裁的斯隆先生。他通过建立新的组织构架将原来一盘散沙、各自为政的通用企业拉回正轨。

那么,有效的决策者应该如何做决策?

在德鲁克眼中,真正有效的决策,也有模型。

德鲁克为管理者提供了一个框架,希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架,由6个步骤构成:

1.对问题进行分类

在管理过程中,管理者会遇到四类问题。第一类是真正的普遍性问题,管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。

要解决普遍性问题,管理者首先要制定规则,然后可根据实际情况来调整规则,从而达到解决问题的目的。

第二类问题,对当事者来说可能是独一无二的,但是已经在很多企业中发生过,也具有普遍性,比如并购,这就要借助别人的经验来解决。

第三类是真正独一无二的问题,这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。

最后一类问题隐藏着新的普遍情况,这类问题需要建立新的规则来解决,千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

2.对问题进行定义

这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题,唯一的办法就是:对照观察到的所有情况,不断对已有的定义进行检验,一旦发现该定义未能涵盖全部情况,就立即将它摒弃。

3.明确问题的限定条件

也就是说,要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样,那么这种决策比赌博还没有理性。决策可能一开始是正确的,但是后续过程中前提条件却发生了改变,如果不随之调整的话,就必然导致失败。

因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件,一旦现实情况发生变化,就应马上寻找新办法。

4.判断哪些是"正确"决策,而不是先考虑决策可否被接受

一开始就考虑"什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中,决策者往往会丢掉重点,根本无法做出有效的决策。

正确的做法是,先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法,让大家接受决策。

5.在制定决策时将实施行动考虑在内

决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中,管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人,另外,还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要,还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。

6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性

决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是,信息总是抽象的,并不能准确反映具体现实。因此,他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心,他们若不经常走出去看看,就容易落入教条主义的桎梏中。

在成为有效管理者之前,每个管理者都需要从有效决策的新手开始。但是经过自己不断可以练习,每一个管理者都能成为有效管理者。

四、提高决策能力,是最优价值的“投资”

阿尔贝·加缪说:“生活就是所有选择的总和。”

无论是生活还是工作,每时每刻都需要做决策。决策是我们塑造未来的最强大的技能,做出良好决策是让人生最大限度地满足我们期望的关键。

你的决策,会定义你是谁,会让你成为谁。

我们每天都要做这样那样的决策。提高决策能力,这可能是我们能做的最有价值的“投资”。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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