把话说好了,事就好办了

2020-07-06 11:54

编者按:本文来自微信公众号笔记侠,来源《好好说话:新鲜有趣的话术精进技巧》,责编智勇,创业邦经授权转载。

很多人被诟病不会说话,其实是因为说话者没有做到这2点:

第一,不经过思考,就随口而出,把说话变成了下意识的行为。

仔细回想下,你在跟他人对话时,是不是急于发表自己的想法,而没有好好思考要说的话是真的假的?有没有事实依据?如果有事实依据,这句话会起到什么效果、有没有用?

第二,没有搞清说话的场景。要想搞清楚说话的场景,我们就要理解说话背后的权力关系。

话总是说给人听的,说者和听者总会构成某种关系,而在特定的关系中,总会存在谁主动谁被动、谁需要争取谁的问题——这就是我们说任何话的时候都必然要身处其中的“权力关系”。纯就学理来说,影响他人的观念正是语言的终极目的。

你需要影响谁的观念,谁就掌握着这场语言游戏里生杀予夺的权力。

比如,乔布斯开新品发布会,首要目标是争取媒体的关注,所以媒体拥有权力,虽然他在现场俨然是神一样的存在,但是无论使出多少花活,万变不离其中的目的是“让记者传达我想传达的信息”。

掌握这样的分析方法,我们才能在未开口之前看清说话的真相。反过来说,我们日常生活中大部分的“说错话”,不过是因为没搞清权力的归属,错误地理解了场景,从一开始就选错了策略。

今天,我们就来说说生活中最常见的三个场景:沟通(权力的流动)、说服(权力在对方)、谈判(权力在双方)。

图源:IC photo

一、沟通,将对方置于同一平面

用最简单的话来说,沟通就是使原本不相通的事物变得相通。

人与人之间本是不相连的个体。你我之间那与众不同的生命经验、禀赋习性、生活背景,将彼此造就成了一个个口径、深浅、形状都不相同的容器。此时,唯有通过沟通,我们内心的认知才能有机会摆在同一个层面。

而在沟通之前,我们需要先做好预备性的沟通,使得接下来的沟通更顺畅。

1.沟通的目的是有效传达信息

① 明确沟通目的

很多人在沟通中,经常犯的一个问题是:说话啰嗦。自己说了半天,别人还蒙在鼓里。怎么办?

先问再答。

首先,问问自己这次沟通的目的是什么;

其次,再问问自己对方想要知道什么。

比如说,领导问你:“你对这份企划案有什么看法?”你可以问一句:“您是指内容上的意见,还是操作层面上的意见?”或者“我对预算和流程都有点儿想法,您想先听哪个?”

很简单的一句问话,让对方帮我们聚焦,我们的答案肯定要比面面俱到什么都讲要精练得多。

② 关键信息多角度重复

口语表达跟写文章最大的区别是,说过了就是过了,(至少现场)不能倒回去重新听。而在关键信息的表达上,“一遍过”绝对是有隐患的。

比如,我们在表达时要表达一个论点,讲完之后肯定要论证,一番摆事实、讲道理下来,我们会发现,对方可能因为走神或其他原因,忘记了你要讲的是什么。

这就需要我们反复强调自己的主线,最后再总结一遍。

2.冲突时不要寻求结论与解答

① 冲突中的“两个版本”

日常生活中,有很多看似微小的冲突,由于沟通不良,在日积月累后都有可能成为人与人之间的不定时炸弹。所以,要改善人际关系,最重要的不应是后知后觉地弥补,而是要针对冲突产生的机制进行预防。

要弄清楚,那些看似微小的冲突到底是怎么产生的,又是因为什么原因而没能现场解决,从而积累成了人与人之间关系的裂痕。这往往是因为,我们意识不到一件事情存在“两个版本”。

什么叫“两个版本”?

就是我们每个人在面对同一件事的时候,内心都有一个专属于自己角度的版本。在我们自己所编写的版本中,所有的行为都是有原因、有苦衷的;而所有外在的、来自他人的反弹与质疑,对我们来说都是缺乏体谅的、胡说八道的,甚至是挑衅的。

举个例子:

小明和大牛是一对同寝室的室友,小明习惯早睡,而大牛却是个夜猫子,常常开着灯到三更半夜。为此,两人总是闹得不愉快。

此时,在小明内心的版本里,大牛晚睡只不过是在打电玩,没干什么正经事;而自己早睡早起,则是为了养精蓄锐,做好第二天的课业。所以这件事,不光是生活习惯的差异,更意味着大牛这个人太懒散、太贪玩,既没有教养也不懂得尊重别人。

但在大牛内心的版本里,自己晚睡主要是因为白天压力大,才想趁着晚上打打电玩放松一下,更何况自己有时候是在温习功课;而小明每天一大早起床都会吵到自己,他都忍了,可对方现在却得寸进尺,连自己的睡觉时间都要管。

所以大牛认为这件事不仅是生活习惯的差异,更意味着小明娇生惯养,还干涉别人生活,是小题大做且恶人先告状。当小明在诉说那个属于自己的版本时,他会觉得自己是在忍无可忍之后才理直气壮地提出抗议;而大牛在听到小明的版本后,则会觉得小明不但恶人先告状,而且还“扭曲事实”冤枉人。

于是,冲突愈演愈烈,此时两人的纠纷早已不是生活习惯的摩擦,而上升到人品和是非的矛盾了!

这就是“两个版本”的陷阱在人与人沟通中产生矛盾的主要原因。虽然我们在沟通时都会强调“我对事不对人”,但在每个人的心中,对于事实都有一套属于自己的版本。

所以,我们就要了解,所有的沟通事实上都是在“对人不对事”。在沟通中,我们对于事实的每一个陈述,都是在以某种形式攻击那个拥有不同版本的人。

囿于情绪和认知的不完全,我们往往意识不到“两个版本”的存在,而都误以为是对方不讲道理。这时候,冲突就不可避免地存留下来甚至爆发出来。

那么,如何拆除“两个版本”的陷阱?

最简单的方式就是打一剂“感受的预防针”。比如,当你想要宣泄情绪、表达不满之前,试着做一些这样的铺垫:

“抱歉,这或许未必是事实,但我难免会有这种感觉。”

“抱歉,这或许未必是事实,但我难免会觉得你这样做是对我的一种不尊重。”

之所以用“感受的预防针”来为之命名,就像为了抵抗疾病,小孩需要打预防针一样,面对某些敏感的沟通,我们也会需要预防针。而这句话的妙处在于,它预先向对方说明“我接下来要讲的仅仅只是我的感受而已”,也就等于是在暗示说“我讲的有可能不是客观事实”,从而大大降低了会给对方带来的被冒犯和被攻击的感觉。

紧接着,你会发现沟通的重点发生了奇妙的转化:你在意的重点是说出后一句“我有什么感觉”,而对方在意的重点则是前一句“这或许不是事实”。

把“预防针”用在上面的例子中,事情就会变成这样:

原本,小明会对大牛说:“你晚上不睡觉,还不是因为贪玩!”

现在,小明会这么说:“抱歉,这或许不是事实,但我难免会觉得你晚上不睡觉只是因为贪玩。”“

“感受的预防针”的好处正在于,预先照顾到了容易被引爆的情绪,从而让理性的沟通有了接下来延展的空间。以“对人不对事”为切入,最终达到了“对事不对人”的沟通效果。

② 说话要有“边界”

无论是沟通,还是评判他人,焦点都要放在“人”身上。

首先,当你想要评判他人的时候,没必要非得用那种指手画脚的评价式表述,不妨试着以自己的感受为出发点。

比如,“你这人怎么这样啊”是一个会让人不舒服的评判,所以在说的时候,如果改成描述自己的感受:“你这样,让我很难做。”听起来就会好很多。

原因在于,前者是对他人居高临下的评断,在人际交往中是一种“越界”;而后者只是对自己自身感受的表达。平辈论交,我们无权评判他人,但当然有权表达自我。

于是,在意思一样的情况下,我们就巧妙地把评价别人转换成陈述自己的状态,既说明了问题,又不至于得罪人。

另外,在恋爱中,很多懂得如何撒娇的女生,从来不会去指手画脚地评价伴侣“把男朋友当成你这样真是够了”,而是直接从“我”出发,说“你这样做真的让我很受伤”。同一件事,前者让人不快,后者却让人怜惜。

看到这里,有些人或许会觉得太麻烦了,为什么只不过是说句话还要顾虑这么多?更何况,只要我是无心的,那么有些话就算对方听完不开心,那也只能怪他玻璃心。

但沟通这件事,本就是一个点点滴滴、不厌精细的过程。那些说起话来让我们觉得舒服的人,并不是因为他们口才特别好,说了什么特别让人开心的话,而是因为他们能预知每个可能的棱角,并且预先进行了包装或改造。

3.沟通时,出现不良情绪怎么办?

很多人以为,沟通就是“讲道理”,其实能沟通的远远不止道理,情绪反而才是沟通时要处理的主要内容。

情绪是我们性格的一部分,它没有所谓的“好”或“坏”。情绪沟通,也不是要强行压制一方推崇另一方,而是要在沟通中察觉到自己正处于什么样的情绪、勇于面对自己所处的情绪,并知道如何释放自己的情绪。

① 自己有情绪: 不要否认

人人都有情绪,也都有宣泄情绪的欲望和冲动。但奇妙的是,在我们的传统教育中,却往往倾向于贬低“情绪”的价值。似乎“有情绪”就代表着不理性,所以是不应该的、低能的、缺乏自控力的表现,需要尽快被当事人克制或者摆脱。

甚至很多人都以为,承认自己有情绪是一件丢脸的事情。然而,一旦我们否认自己处于情绪之中,甚至将别人问起“你是不是正在情绪中”的行为当成一种指控,则整个沟通过程就会因此掉进一个更大的旋涡。

比如在生活中,我们常会遇到这种对话:

“你生气了吗?”

“我没有生气!”

“那你为什么不开心?”

“我没有不开心!”

“那你说你现在是怎么回事吗?”

“你管我是怎么回事!我就是没有生气、没有不开心!”

可见,面对情绪时,越否认,越深陷,就越是狠狠关上了所有可能的沟通大门。

② 他人有情绪: 妥善引导他人

我们一生都在使出浑身解数避免和别人冲突,但是总会有那么几次,或许是人家心情不好,或许是自己的确有错,脏话和羞辱劈头盖脸地朝我们袭来。这样尴尬的经历每个人都难免要经历几次,那感觉一定刻骨铭心。

所以,在与别人沟通之前,先要保证自己的状态,给自己做心理隔离(自己跟自己进行理性对话)。如果因为对方的暴怒,自己也开始生气,十有八九会让对方的愤怒升级。

所以,我们应该通过分析,洞察对方真正的压力点,把自己跟情绪的旋涡隔离开来。

在职场中,每个人都有可能遇见难缠的客户。有些客户在会上就会对我们大发雷霆,客户的这种歇斯底里有时甚至让人觉得莫名其妙、十分生气。不过,专业的职场人士,却能够成功地将这种被动局面转为自己的主动战场。

比如,在客户喋喋不休的时候,你可以尝试着把全部注意力都用来寻找客户话语中的高频词汇,很快你就会发现这位发脾气的客户之所以情绪上涌的真实原因。

很多时候,客户发脾气其实是醉翁之意不在酒,如果你发现在对方的话语里跟钱有关的词语经常出现,比如“项目不值这个价”“我宁愿毁约也不会付款的”等,你就知道接下来应该怎么谈了。

通过这样的观察和思考过程,我们不仅能看到客户的真实诉求,更重要的是,我们能够把冲自己发火的客户当成实验室里的研究对象,至少先不让自己着急上火。用理性处理负面情绪,把自己的感性和负面情绪隔离开来,从而始终保持冷静。

二、说服,将观点植入对方心中

对许多人来说,说服就是一种用语言改变他人想法的过程。这种神奇的刻板印象,往往让人们对于说服这件事既畏惧又羡慕。

说服并不是什么如洗脑般的超能力,而是一门跨领域的学科,其核心主题无非有两方面:一是人如何形成看法;二是人又为什么会改变看法。

前者,使得整个学习说服的过程,几乎等同于一个自省的过程;后者,则让我们在说服中,不只知道了要如何改变别人,更重要的是让我们不害怕改变自己。

毕竟,人不是只有改变了主张才叫改变;当你既有的信念加深了,当原本抗拒的事物变得没那么讨厌了,其实也都是一种改变。

1.用选择权启发对方

每个人都有自己的选择权,说服不是剥夺他人的选择权,而是把选择权还给他。

很多人以为,说服是找出一种说法,好让你“照着我的话做”。但事实上,一切的说服都只是为了找到一个切入点,好让对方能从中为自己找出一个去做的理由。

所以,当我们要说服别人的时候,第一步就是要意识到,每个人都必须拥有对自己行为的选择权,确保它,并且善用它。

日常生活中,我们有很多时候都希望能劝身边的人改掉一些坏习惯,比如,子女为了父亲的身体健康,想劝他戒烟;女朋友为了伴侣事业着想,想让他收敛一下坏脾气;老妈担心儿子的课业,希望他少打点电玩……

但正所谓江山易改、本性难移,人们养成的坏习惯其来有自,旁人苦口婆心往往徒劳无功。这时候一不小心,对话就会进入说教模式。就好比某次闲聊时,你听到朋友抱怨自己长胖了,于是你们展开了对话:

“唉,我最近又胖了,好羡慕你的身材,能锻炼得这么好。”

“是啊,你为什么不跟我一样,花点时间去慢跑,运动一下呢?”

“我也知道,但工作太忙,实在没时间……”

“我觉得还好吧?你真的有那么忙吗,连每天半小时都抽不出来?”

“啧,你哪里知道我们这种加班狗的苦。而且就算有时候早点下班,也是精疲力竭,哪有心情慢跑啊……”

“那为什么不试试晨跑呢,早起半小时,跑完精神会更好喔。”

“但我体力不行,跑没多久,就会很累……”

“放心,体力是练出来的,只要持之以恒,就会越跑越轻松。”

“算了吧,我从没慢跑过,连双合适的鞋子都没有……”

“那小事,我带你去买一双,如何?咱们明天下午就去商场挑。”

“唔,我看下次吧……”

上面这段对话,有没有觉得很熟悉?其实,这就是最典型的说教场景。说教方喜欢用“为什么你不如何如何”的方式,督促你去做某件事;然而被说教的那一方,则不断丢出“因为我有什么什么原因”当借口,拒绝做出改变。

这个过程,难免会让说教者觉得气恼——难道你真的不希望自己变得健康一点吗?难道你不相信运动有益健康?你为什么会一直处在这种抗拒状态呢?其实真正的问题是出在说教者的说话方式上。

要知道,当我们一直问别人“你为什么不如何如何”的时候,就会很自然地让对方的思考偏向于为他不做这件事找出一个理由。

而接下来,你为了劝导对方,又不得不将他自己所提出的理由一一推翻,这个过程很容易会引发对方的反感,让对方觉得“你又不懂我的情况,少说这种风凉话”。毕竟,谁都不喜欢被否定,而为自己所提出的理由辩护更是人类的天性。

那么,要怎样劝导才有效呢?

关键在于,我们要改变提问的方向,来引导对方从“为什么我不能”转变为“为什么我想要”。让我们再看一次前面的例子:

“唉,我最近又胖了,好羡慕你的身材,能锻炼得这么好。”

“咦,奇怪了,你看起来不是那种会注意身材的人,为什么会对运动感兴趣呢?”

“我也希望自己能瘦一点啊……”

“胖就胖嘛,有什么不好呢?”

“可是瘦一点的话,我穿起衣服来就能更有自信一点……”

“何必在意呢?反正我们又不会嘲笑你。”

“不是别人会不会嘲笑的问题,而是自己看自己也不开心啊……”

“那么,你打算怎么做呢?”

有没有发现,换一种说法,这段谈话的方向就跟之前说教式的对话变得很不一样?因为在这段对话中,劝导者一直在做的是不断问对方“为什么你会想要”,而每问一次,听者的脑中就会思考一次“因为我要如何如何”的理由。

这样的理由,就像埋下一颗种子,而且会随着劝导者的每一次反驳(胖就胖嘛,有什么不好呢)逐步加温,变得越来越深(自己看自己也不开心啊)。

于是,随着理由与信念渐渐被强化,最后,劝导者只要问一声“那么,你打算怎么做呢”,就很有可能将改变从念头激励为行动。

说服,不是一蹴而成的事情,尤其是在针对某些成见已深的对象时,不要觉得我讲了半天,你还是没有那样做,就是失败了。

事实上,说服是一个程度上的改变,只要对方的想法从“很讨厌”到“没那么讨厌”,甚至是在思考“你说得也有一定道理”的时候,其实说服就已经成功了。

2.诉诸需求触及对方痛点

所有说服都有一个基本原理——不要一直强调我需要什么,而是要想办法找出对方需要什么。甚至有时候,为了要达成这个目的,我们在真的找不出对方需求的时候,还要想办法为对方创造一个需求。

而最常见的需求往往都是来自最基本的安全、舒适与自我实现。

举个例子,为什么长辈或者领导听不进去我们的理由?主要是因为他们与我们看问题的角度不一样。

比如,员工做具体工作,专注于技术问题的解决;领导负责全局统筹,专注于宏观态势的把握。

看问题的层次不同,做决策的时候优先级就会不一样,即一个看重于把事做成,一个看重于别出乱子。这才是领导之所以比较保守的根本原因。

一般情况下,领导能够明白员工为什么这么想,员工却很难知道领导真正关心的是什么。

如果我们不试着从一个更高的层面去理解,只知道掰扯自己的道理,就算领导驳不倒我们,我们的沟通也一定是无效的。这就需要把我们的道理用领导层次的视角转换一个说法,让他能听得进去。

比如,《西游记》里“三打白骨精”的故事大家都熟悉,可是我们有没有想过,唐僧为什么死活听不进孙悟空的意见呢?表面上看,他是不相信孙悟空的专业水平,其实真正的原因是他们想问题的方向不同。

孙悟空的角色相当于我们现在的专业技术人员,只负责降妖除怪、保护师父,见妖怪就打很正常;可是唐僧是什么人?

他是十世修行的金蝉子,轮回过那么多次了,安全问题真的不是他的第一考虑。唐僧当然知道孙悟空是专家,然而问题是,万一孙悟空错了呢?

唐僧的十世修行就会付诸东流。被妖怪吃了不要紧,大不了再轮回一次;可是万一错杀无辜,取经这事就算彻底泡汤了。所以,唐僧的真实关切绝不是孙悟空站在自己那个层面就能理解的。

如果我们是孙悟空,又要打死白骨精,又要顾及师父的面子,该怎么办呢?我们就应该站在唐僧的高度来分析里面的利害关系。

比如,孙悟空可以这样说:“师父,我知道您是怕我万一看得不准就会滥杀无辜。可是您也要想想,万一我们被外表迷惑错放走了妖精,受苦的可是周围的老百姓啊。多少生灵涂炭可都要算在我们头上,到时候在佛祖面前如何交代啊!”

这就相当于是一个员工,从领导真正关心的问题着手去提出自己的诉求。就算这时候唐僧还是犹豫,至少也不会念紧箍咒了。这才是真正意义上的有效说服。

3.创造压力改变双方立场

没有什么会比同仇敌忾的情感更能够拉近我们跟对方之间的距离。而创造压力,就是将双方之间原本对立的立场转变为一致对外。

说服,不只是语言,更是一种策略,当情势改变了,人与人之间既有的利益关系与情势、姿态也会随之改变。

在职场中,我们有些时候总会在某些事情上与领导意见相左,面对和自己意见不同的领导,该如何劝说他转变看法,就成为每个职场人可能都会面临的大问题。

举个例子:

某领导安排了一次全部门的集体出游。员工小李是一个耿直的同事,作为经费管控方,他发现如果按照领导的计划实施,那么很可能下半年预算会超标。小李应该怎么办呢?最简单的办法好像就是直说——预算不足,下半年财务压力太大,计划应该取消。

这样说,看似刚正不阿、无可指摘,可是我们有没有想过,这个时候领导要怎么答复?是承认自己的想法不对,因为小李施加压力而改变计划吗?那谁是领导呢?

对于那些爱面子的领导,这样直接提出和他对着干的意见,为了树立权威,他就算明知道这个意见是对的,也会否定掉。

一般人在劝说或说服别人的过程中很容易陷入一个误区,那就是让对方直接感受到来自我们的压力,比如像这样当面直接指出别人的问题。很多人以为,有压力才有动力,不给点压力对方怎么会改变想法?

但是我们要知道,因为说话的人是我们,所以这个压力也往往会被理解成来自我们,这样会更容易激发对方的逆反心理。

于是,对方很有可能跟我们杠上了,这样反而起不到说服的效果。那么,该怎么提出意见,才能不会引发逆反,又能说服领导呢?

让客观压力来自外部。也就是说,把压力的源头转移到外部去,塑造一个共同的外部敌人,让自己和自己要说服的对象永远处于同一阵线,这样,我们的说服对象就会更容易接受我们的建议。

运用这个方法来分析上面这个例子:使用“诉诸外部压力”的方法,我们完全可以不必自己出头,而是跟领导说:

“哦?要出去玩?好啊好啊!大家都好久没出去玩了,趁机增进一下感情也挺好。不过,最近财务部盯着各部门预算特别紧,咱们要是超支就麻烦了。

他们找我还好说,咱绝大部分的开销都是业务支出,但要是具体问到这一次集体出行……您说,咱怎么应对财务部那边呢?”

这样说至少有两个好处。首先,因为我们是在客观描述来自外部的压力,所以即使领导最终接受了这个意见,也不会有“被你给说服了”的不适感,他会觉得这是他自己根据你提供的外部信息做出了一个新的决定。

其次,由于塑造出了财务部这个共同的“敌人”,我们在这个场景中不再是意见和领导相左的反对者,而是与领导共同面对财务部审核压力的自己人,这样,就会降低接下来的交流中可能带出的敌意。

总之,很多时候,说服别人不等于直言相告,而是需要诉诸外部压力,让共同的敌人为我们完成说服的过程,这才是更好的方法。这种方法看似迂回,但是降低了表达中的对抗意识,很可能事半功倍。化主观意见为客观压力,让对方更容易接受我们的意见。

三、谈判,把冲突变成合作

所谓谈判,就是在不可忍受的僵局下,交换评价不相同的事物。在这句简单的描述里,有几个关键点。

首先,谈判起于僵局,且必然发生于“不可忍受的僵”。所以,如果僵局不存在,或是其中一方觉得僵局还可以忍受,则谈判就不会发生。

其次,谈判的本质就是交换,且主要交换的乃是双方评价不相同的事物。而如何在一个既有的僵局中,为彼此创造出各种评价不同的事物以供协商与交换,就是所有谈判的精髓所在。

1.砍价中需要学会“掀桌”

我们在买东西或是在谈判桌上和人谈条件的时候,对方开出来的价格、条件,如果和我们原本的想法差别不大,那么大家好商好量、各退一步,多半都能达成一致。可要是对方开价与我们的期望相去甚远,我们需要来个“大砍价”的时候,又该怎么做呢?

有一种常见的做法就是“掀桌”。所谓掀桌,就是掀翻谈判桌,也可以叫翻脸。

从下面这个案例中,我们可以清楚理解砍价时掀桌的三个步骤。

一个朋友特别会砍价。如果在商店看到一个心仪的东西,他会很小心地拿起包装盒,反反复复看很久。如果身边有朋友,他还跟朋友交流几句,流露出对这个玩意儿的喜爱。

他也会跟店家聊,但绝不开口问价,都是在问跟这个商品有关的细节,一直细到保修能保多少年,说得好像已经买了一样。同时,他还会很不情愿地表达出一些犹豫,哼哼唧唧地说:“老婆对于我总是买这样的东西很不爽”“我自己其实并不需要它”等。

到最后已经把钱包从兜里拿出来放手上了,他才开口问店家:“我要付你多少钱?”而不管店家报出什么价格,如1000元,他都会立刻做出极度震惊状,并迅速把钱包收起来,一边对店家说:“开玩笑呢,要我命呢!”一边对朋友说:“唉,可惜了。”

这个时候,店家要么会立刻抛出一个大折扣,要么会说:“那你说多少钱好了。”而我这位朋友就可以十分从容地说:“我原以为,一两百元就搞定了,谁知道这么贵啊,买回去还不得跪搓衣板啊?但我确实挺不好意思砍价的,这样吧,400元,我也不勉强,不行我就当认识个朋友。”

整个过程持续10~20分钟。在这个过程里,这位朋友十分完整地完成了三个步骤。

第一步:表达上桌意愿,把对方也拉到谈判桌上来正式谈价之前,一定要充分流露出自己的交易意愿,给对方制造一定的成交预期。

因为,如果我们只是简单地在店里逛一圈就出去了,他最多只会觉得自己少赚了一笔钱,没多大事儿。但如果我们先给对方一种稳赚的感觉,然后再突然撤出,他会觉得自己亏了。为了止损,他肯定愿意给我们让步。

所以,案例中的朋友,一开始就充分流露出对商品的喜爱,给店家营造出一种“这钱赚定了”的感觉,一步步地增加对方的沉没成本。

第二,等对方上桌,再讲出还有不太友好的其他人也在桌上;

一方面,这是为之后的掀桌埋下伏笔;另一方面,这也是设立安全网,避免双方直接对立,让对方依然和我们在同一条船上,从而在掀桌后继续谈判。比如,案例中的朋友就把责任都推给了他老婆。

第三,条件成熟后,果断掀桌。

在对方给出条件后,我们的态度就得来个大逆转。从原来的极度开心变得极度不开心,让他迅速对自己产生怀疑。

这时候,店家就面临一个选择,要么交易取消,他之前投入的期待、陪你聊天的时间就全成了沉没成本,他不仅没赚,而且还亏;要么继续交易,但他就必须接受我们的断崖式砍价。

当然,这三个步骤不是每次都成功,因为我们自己报出的价格总得落在对方的底线之内。而即便不成功,我们也是有退路的,我们完全可以做痛心疾首状,说:“今儿我就不管我老婆了,老板,就按你的价买了!”

而相比之下,那些一进店就问价,然后砍一半的传统做法问题在哪儿呢?

第一,前戏没做足,压根儿没把对方拉到谈判桌上,这笔买卖成不成,对方根本不在乎;

第二,没有设置安全网,虚拟一个第三方敌人。如果你只知道掀桌,把对方一脚踢开,当然效果不会好。

明白了这一点我们就会知道,很多时候谈判不成功,并不是因为我们哪句话没说好,而是在表达策略上没有一个清晰的布局。

日常生活中,其实很多人也会有这样的问题。

比如,很多人也会通过递辞职信的方式希望公司挽留,来要求升职、加薪,结果很多时候就真的辞职了。原因就在于,在递辞职信之前,他们没有造出一张安全网,没有制造一个台阶、一个让公司可以帮他们解决的问题。所以,即便公司想挽留他们,也想不到什么理由。

所以,掀桌的核心不在于掀桌这个行为,而在于“先把对方请上桌”和“营造一张安全网”。掌握了这两点,再配合最后的掀桌,不仅会让我们掀桌时更有威力,也能让我们失败后全身而退。

四、小结

说话,是一个权力的游戏。若想做到“好好说话”,你要先根据说话场景判断权力在哪方,然后思考对策,最后再说出来。

总结一下,我们在与他人沟通时,核心有2点:明确传达信息;做好情绪沟通。

说服他人时,核心有3点:把选择权还给说服对象;换位思考,想一想对方的需求和痛点;创造外部压力,与对方站在同一立场。

谈判时,核心有3步:先把对方请上桌,然后营造一张安全网,最后“掀桌”。

最后,提一个小问题:你在日常生活中,说过哪些错话?如果运用以上方法,你觉得当时应该如何说?

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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