华为前高管胡赛雄谈增长:保证“锅里有饭,仓里有米,田里有稻”

创业邦 2020-09-03 20:48

题图来源:ICphoto

编者按:本文为创业邦原创报道,作者狮刀。

企业怎么增长?怎么有效增长?怎么持续有效增长?这三个问题,华为已经思考了30年。1987年,华为还是个注册资本2万元的代理商。2019年,华为则以8588亿元营收的骄人成绩,排名全球最大的电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。到了有资格回答这些问题的时候了。

这本《华为增长法》中,华为原后备干部系主任胡赛雄以自己在华为17年的切身感受为基,梳理、总结了华为发展管理的思想方法和实践经验,用生动的案例分析,简要、平易的语言把企业面临的共性困扰归纳为6个方面:客户增长、利润增长、破局增长、人才增长、增长驱动、增长内核,试图回答以上三个问题。

我们将书中内容消化、重组,从人与公司两个维度,客户、人才、企业管理、利润增长、破局增长5个小方面整理了华为提速的经验,以期能提供一个新的视角,近距离地读懂华为,看清增长的本质。

1、客户增长:企业的利润来源是客户

华为强调,不以技术为中心,而是以客户需求为中心。华为做出来的东西一定要有人买,有钱赚。客户需要什么,华为就做什么。无论是在产品研发、推广、后期服务等环节,华为都坚持客户为中心。

胡赛雄认为,客户需求=需(痛点)+求(解决方案),能够准确看到客户的痛点,才能更好地满足客户的需求。例如,一个人想要买个电钻在自己墙上打个洞,这个人的需求看似是一个电钻,实际上却是想找一个在墙上打洞的解决方案。企业如果能时刻站在客户的角度上思考问题,就能避免甲方、乙方的刻板印象,实现企业利益与客户利益一体化。

因此,华为不惜将优秀人才放置市场前端,倾听客户需求,精准诊断客户痛点,成就客户。

产品研发上,根据客户的需求推新产品,但是不要想当然地揣摩客户需求。一厢情愿地降低产品成本,提高性能却忽略客户使用体验,导致华为被投诉的事不是没发生过;在管理上,员工KPI绩效考核上,业务流程建立上,创新流程开展上都以客户为结果导向。在产品推广服务上,欣然接受所有客户的问题并尝试与客户一起解决。胡赛雄提到,当客户反映产品价格贵的时候,销售人员一味说“您听我跟您解释”,好像是想说服客户,这样是不合适的。正确的做法是先承认问题“价格是贵了点”,再解释价格背后的配置、性能,化问题为沟通机会。

当然,客户需求不一定都是想获取使用价值,也可能是精神体验。婚礼新人买珠宝更多的则是为了获取精神上的幸福、满足感。客户选购产品之后,还获得了许多增值体验,提高客户忠诚度,增加客户粘性,让客户觉得“买得对”“买得好”“买得放心”,这才是经营的王道。

2、人才增长:螺丝钉式精细分工

任正非曾经说,“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。华为的新进员工大多是应届毕业生,“新兵蛋子”进来之后,被分配到一个个门槛低、分工细的岗位上,通过以老带新的方法快速成长。不少华为人自嘲自己是信息产业的工人,像一个“螺丝钉”,离开华为之后自废武功。这样的比喻不无道理。

华为讲究团队作战而不是个人作战,组织绩效胜过个人绩效。在华为,员工的个人工作能力可能相较于其他公司并不出彩,但员工之间懂得依靠组织系统和及时求助来推进工作的团队建制却让他们一往无前。如何拿下一个项目?华为经常会出现这样的场景,几十个分布在不同业务岗位上的年轻人聚在一起各司其职,制定计划,协作输出,一起浩浩荡荡地去和客户谈,每个人就自己擅长的领域轮番上阵。这样的团队给双方都有积极的心理预期,华为团队会认为,华为这么多人,客户的问题总有一个人能解决;客户会认为,华为派这么多人是对自己的重视,而且个个都是专家。

华为擅用人才却不依赖人才。干部轮岗制度,追责机制使公司组织系统运转不受人员调整影响;设立三层级的岗位要求,不选最完美的全才,要选味道最甜,优点最突出的“歪瓜裂枣”。高层岗位要“砍掉手脚”,不要忙具体事务,要有决断力,要思考企业的方向性、策略性问题;中层岗位要“砍掉屁股”,要有理解力,不要老坐办公室,要深入一线去;基层岗位要“砍掉脑袋”,要有执行力,专心做好本职工作,不要老琢磨为公司献计献策。不适合岗位者,公司只好换掉他们。

3、企业管理:狼性文化与人性制度

在草莽创业阶段,华为并没有“狼文化”一说。1994年,华为提出“狼狈计划”,寓意用狼的进攻性和狈的管理性,形成狼狈之势。1997年之后,狼文化才逐渐定位并扩张,成了华为代表性的文化之一。

华为非常崇尚“狼”。做市场要有狼一样的嗅觉,大家一起干要求有狼群的团队合作,奋起直追是狼不屈不挠的精神。很多公司学习华为都把这一套曲解了,提到“狼文化”就是加班加点、拼大力,出苦力。

然而,狼文化≠压榨员工,全员狼性与公司激励政策是分不开的。

华为有针对性的分营训练,明确的绩效标准,将工资与个人责任贡献挂钩;量化的晋升通道,分享制考核,变“给人发工资”为“给事发工资”。华为开拓海外市场,为了鼓励员工,将海外实践经验作为干部选拔晋升的必备条件,发放高额薪酬补贴,用高回报刺激员工高压力下的高效率。在华为,教不会徒弟的师傅没资格晋升,全员持有公司股份,人人有忧患意识···

华为深谙人性特点,刚柔并济,建立多元化的激励体系。一方面用高利润驱动,另一方面用柔性制度增强组织凝聚力。在华为,项目团队成功后可带薪休假,加班九点之后有免费夜宵,下班错过班车有专车接送善于调动员工积极性···

利益比道理更有说服力,华为雇主品牌一直是第一。

4、利润增长:单纯追求利润和规模是企业发展的“红舞鞋”

像华为这种知识员工为主的企业,必然要通过增长来对冲竞争压力。华为是一家增长驱动型公司,这是由华为的基因决定的。华为早期做交互机销售代理时就用销售额来衡量业绩,1987年至1995年,华为靠创新驱动增长;1995年至1998年,靠市场驱动增长,2000年前后靠领导力驱动,在这三个发展阶段,华为一直在调整自己的发展策略,保证企业效益时刻处于有效增长状态。

对企业来说,对利润和规模的追逐若不能平衡好,也将变成拖垮企业的“红舞鞋”。短时间内会感到活力不断,最终却会落个累死的下场。

追求利润,华为追求的是“一定利润水平上的成长最大化”,将利益率控制在8%,多余的利润投放市场,讲究“深海滩,低作堰”;追求规模,追求的是“有效规模”。相同的上衣有10件不算有效规模,10件彼此联系可以相互搭配的衣服才是小衣橱的有效规模,这关系到产品价值和产品结构问题。

培养核心竞争力。华为坚持内外联动,开放整合。外部,海外融资与国家开放银行合作,联合知名大学研发产品;内部,建立市场机制,行政服务实行外包、有偿服务,促进各要素组合效率。

坚持针尖战略,聚焦主航道,收窄战略面。相比于业务多元化,华为敢于将战略能力的重心放到战略资源的聚焦处,精简产品,只保留两款拳头产品;利用压强原理将人力物力资金集中到一个点上,撕开小口子,快速超越其他公司,进而占领更大市场。一方面,坚持打造范围经济而非规模经济,另一方面,在积极寻找新的增长点,敢于在机会面前大胆投入。

5、破局增长:居安思危,机会第一

企业实现利润增长之后,如何做到不拘泥于过往,实现破局增长,胡赛雄给出的答案是“创造机会”。

创造机会,不是顺应潮流,而是要预见潮流,做机会的引领者。拿华为的5G产品来说,2019年华为被美国列入黑名单,其他国家合作商随之中断。雪上加霜之时,华为研发了近7年的鸿蒙系统上线,合作商重新抛出了橄榄枝,美国也提前解封黑名单。在4G时代研发5G产品,是华为自己给自己创造的翻身机会。

这一机会的创造基于华为居安思危,保证“锅里有饭,仓里有米,田里有稻”的管理风格。华为2012年实验室就是一个典型的例子。“2012实验室”这个名字取自美国灾难电影《2012》,华为将每年营收的10%投入到实验室中开展5G技术在内的前瞻性技术研发等工作,目的就是“断了我们粮食的时候,备份系统要用得上”。正是实验室几年的深耕,才有鸿蒙系统救华为于水火后的闲庭信步。

企业要有两双眼睛,“边打仗,边建设”,在实践中总结理念。一双眼睛是“显微镜”,精准把握当下客户需求,在不断满足需求中占领市场;一双眼睛是“望远镜”,预判客户未来需求,由外而内地建构能力,创造机会。前者是基础,后者是挑战。

华为更为智慧的一点是,在技术能力成熟的时候并不急于投入使用。胡赛雄曾提到,科技领先半步是先进,技术领先三步是“先烈”。华为先于在一些利润不确定的、财务上无法估计回报的项目上投入试水,在商业化阶段却非常慎重,往往是在出现商业征兆的时候才利用后发优势扩大投资。这一点也是华为兼顾PlanB和机会主义的表现之一。

通读全书,“以客户为中心,以奋斗者为本”的价值主张贯穿华为发展始终。满足客户当下需求,预见客户未来需求;多元激励人才创造价值;深耕技术,开拓市场,正如作者所说,华为发展的策略很多都是常识。也正因为如此,华为或许能给其他发展的企业以借鉴,又有着不可复制性。时代在变,市场环境在变,客户需求也在变。在这样一种动态的变化中,一味地以依赖过往成功的经验肯定是不行的,企业必须与时俱进,在实践中捕捉未来。

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