我花7年和1000亿的巨头打了一场硬仗,九死一生

混沌大学 2020-09-21 15:16

编者按:本文来自微信公众号混沌大学,作者新潮传媒创始人、董事长张继学,创业邦经授权转载。

一家初创企业在发现细分市场机会后,需要在最快时间内占领市场,因为巨头在前,不会给你喘息的时间。

自2013年创办,新潮传媒一路披荆斩棘。新潮传媒创始人、董事长张继学将为大家带来高效扩张的秘密。

巨头垄断下寻找创业机会

大家都说,新潮是中国平面媒体转型的成功企业,实际上,转型是被逼的,更像是转行。2004年至2012年,新潮发展得很好,后来,买报刊的人越来越少。为了让公司能持续下去,我们把杂志放在一个杂志架上,送到办公室里,供大家免费取阅。再后来,把杂志送到一万家企业去的成本太重。于是,我们就把它做成电视屏,放在写字楼的大厅里。

但是,我们又发现,许多好的装机位都被一家叫“分众传媒”的公司给占了,这导致我们的屏幕装不出去。怎么办?

一次,我在电梯里玩联想笔记本电脑,发现电梯按钮旁边的位置是空的。我想,如果有一个屏放在那儿,效果一定很好。当时还找不到合适的屏幕,我们就自己开发了一个模具。这样,这个模式就成立了。

当时,做梯媒只有一家——分众传媒。它是行业内的巨头,占有近乎垄断的地位。分众传媒主要是做平面框架广告。但是,传统的广告业正在遭遇技术的降维打击。在互联网技术、5G技术或物联网技术的帮助下,手工广告的时代逐渐变成数字化的流量时代。在这种情况下,数字化的视频广告是未来的趋势。

同时,中国城市化的进程迅速,使得市场份额急剧扩展的,让我们有了进入的机会。2014年,中国电梯总数是280万部,而分众传媒总共只做了不到20万部,市场份额不到10%。同时,中国的电梯量每年都新增70万到80万部,是分众传媒总量的好几倍。

我们一直坚信,技术能推动新企业的诞生。过去,线下媒体行业从平面的手工广告升级为短视频广告。今天,因为5G物联网技术、线下算法推荐技术的发展,短视频广告时代正在升级为流量时代。这里面蕴藏着创业机会。

传媒行业的技术迭代,可以分为四个部分:

第一,1.0时代的媒体。也就是传统的电视、报纸,它们的计价方式是CPM,即千人传播成本。

第二,PC互联网技术出来后,四大门户诞生了,传统媒体开始衰落。PC互联网的计费方式变成了CPC,即每点击成本。

第三,3G、4G技术成熟后,APP成了大家常用的信息载体,四大门户就衰落了。费方式就变成了CPA,即每行动(注册、浏览等)成本。

最后,4.0时代,也就是5G时代,万物皆屏、万屏皆媒。那个时候的主要计费方式可能是CPS,即每销售成本。屏幕能知道为你推荐什么产品,推了三天之后,你是否在购物平台上购买会形成一个闭环,反馈给后台的数据端。CPS是未来的一个定价的主要逻辑,5G时代的生活空间将会变成下一代的流量入口。

在技术变革中,新潮传媒也在不断探索新的商业模式,未来,我们希望实现:

1、实现广告的千人千面。通过搜索数据、微信数据、电商数据的共享,来进行精准投放。这个时间还很长,但是我们创业的方向。

2、让投广告像美团外卖app下单一样方便。用户在手机上通过输入你的标签,然后自动挑出Tag浓度,自动生成你的广告投放逻辑。投放之后,可以去百度回收指数上去看,投放的效果怎么样。

3、降低70%的成本,这是新潮创业的最终目的。在1.0时代,大家使用手工画面广告,传播成本是很高的。但如果到智能化的时代去投放,成本将会降低70%,而且会更精准、更方便。

4、打造一个社区的电梯短视频流量平台。

我们先后拿到了百度、京东、58同城、好未来等十来个上市公司的投资。他们一定不希望新潮传媒成为第二个分众传媒。他们想要的,是一个新物种。我们坚信,十万个社区、一亿家庭,三到四亿人的每天在电梯里的两分钟,这会诞生一家千亿级的公司。

总结起来就是:与其更好,不如不同。在第一条曲线稳定的时候,我们去和巨头竞争,是九死一生。但是在行业技术变革的时候,我们的成功机率会大得多,创业的机会也更多。

与巨头竞争,如何活下来

(一)找到差异化方向和根据地

商业模式可以分为三种:

1、三公里商业模式。只要在三公里范围内照顾好你的顾客你就能活下来,就像餐馆一样。进入的门槛低,但是竞争大。

2、同城商业模式,在一个城市内能赚钱,就能活下来,就像医院和学校。

3、全国商业模式,在全国建成了一张大网才能赚钱,这种商业模式的投资门槛高,但成功之后竞争比较小。

过去,分众传媒做的是全国商业模式,主要做大品牌广告全国分发。但是,我们发现了每个城市还有很多中小客户,他们在线上线下仍有需求。服务好这些客户,把当地服务信息做起来。这个模式搞通之后,我们开始在全国发展。

另外,还要找到与分众传媒不同的场景,把对方的长处打为它的短处。

分众传媒做框架广告,我们就做智慧屏广告。它们是手工广告,我们就做智能化投放广告。他们做写字楼,我们就做社区。他们做高毛利,毛利78%,我们就做低毛利,毛利不超过30%。

(二)低调扩张

扩张的时候要低调,避免引起巨头的关注。因为巨头一出手,你的生命就没有。

2016年我们进北上广深,只拿到了3.8亿元。本来不敢和巨头竞争,但是到了北京、上海做市场调查,发现一部电梯的租金只要一千多块,和在成都、重庆价格一样。于是我们决定把3.8亿都投到北上广深去。

为了不惊动巨头,我们用了几个朋友不知名的公司悄悄租楼。付了租金以后不敢安装,那年的租金损失了近两千万。很多物业公司就很疑惑,说这个公司是不是洗钱的?为什么付了钱不来安装?实际上,我们在等窗口,等每个城市的点位过1万,确认竞争对手打不过我们,最后,一夜安装出来,这个时候才确认自己站稳了。

(三)争取融资,储备弹药

创业者你会非常怕对手的资金与你不对称,进行降维攻击。同时,又怕这个风口引来无数的竞争者。

2017年,我们进行了五轮融资。我们和投资人达成一致,在融资过程中保持低调。2018年又融了三轮,总共大概到了60亿,攒出了抗揍的体质。

(四)组织建设

企业发展分三个阶段:

1、生存规模:别人打不死你;

2、竞争规模:要成为行业巨头,要具备巨头的规模;

3、发展规模:在这个市场绝对领先,甚至争取跨行业发展。

在什么样的规模上就做什么样的事情,凡是超速发展的企业要么死了,要么带来一堆问题,企业在发展的过程中需要注意组织建设。

在组织建设上,新潮传媒用稻盛哲学来塑造企业的共同价值观;用数字化的工具和流程去固化日常管理。这样,既保证组织发展,又保证公司经营可以传承。

(五)晴天修屋顶,补齐短板

发展的节奏一定是波动的,在钱多的时候、安全的时候停一停,补齐各种短板,防止冬天的到来。

(六)看十年,想三年、干一年

用行业终局来反推创业过程:如果十年之后要成为行业双巨头,三年后必须长出什么样的能力才能为十年后的目标做准备。那么,一年内要活下去,要活到第三年。

既要有终局思维,也要有过程思维。

终局思维是依据行业终局来配置资源。过程思维就是短板理论,兜里有多少钱就干多少事,有什么人就干什么事。两者结合起来才靠谱,战略是打出来的,也是规划出来的。

创业过程中如何实现高效管理

企业的成功不仅要靠创新,更要靠脚踏实地的组织运营。

(一)制定创业天地图

使命愿景决定你的创业方向和你的决心,价值观和基本法是你的地基,中间的支柱是战略目标和经营目标。

有了目标后要不断拆解,把战略目标和经营目标拆解到可执行的行动方案。有了行动方案,就必须要有业务运营的基础保障体系和各种流程。同时,组织设计必须必须支撑你的经营目标,进而支撑战略目标。

(二)用工具固化标准动作

一个公司要复制,满足两个不变形就可以了。一个是文化标准动作不变形,另一个是业务基因不变形。

A 销售的标准动作

第一,你要和客户的决策人见面;第二,你要和决策人加微信并微信互动;三,你最好和决策人吃个饭;第四,握十次手,不如喝一顿酒,喝十顿酒不如一起旅游一次;还有是给客户做试播,叫互联网补贴;最后,客户成交。注意,成交不是结束,而是下一次成交的开始,你要让客户给你做转介绍。

B 销售漏斗管理

稻盛和夫有一句话叫成功方程式,成功=心态×努力×能力,那么,销售业绩=心态×拜访量×技能。

销售漏斗是层层漏下来的:你必须要报备35个客户,才可能每天约到10个电话拜访,接着才可能约到3个面访,通过面访产生商机。

C绩效管理:三圈五步

第一,要给员工设定共有的目标,比如一年做200万还是300万。

第二,上级要和员工形成行动方案的共识。比如,要完成200万,必须要有30个报备客户,得有7个商机。

第三,绩效考核,要把它数据化,做成工具化的考核。考核出来之后,上级要和下级当面做绩效面谈,最后达成改进措施的共识。

(三)五星文化

为了把文化融入到员工的行为或者业务的行为中去,我们设了一个五星文化。

所有员工都要去遵循的企业价值观有:客户第一、友爱协作、容错创新、廉洁诚信、自我反省和艰苦奋斗。

五星文化之:十二条令

十二条令也就是我们的工作指南:计划应该做什么,行动应该做什么?沟通应该做什么?汇报应该做什么?

五星文化之:四环管事法

中层干部一定要学会四环管事法

第一,凡事先问目的。问清之后你发现有一半的事情不用做,或者做的事情方法不一样。

第二,沙盘演练,凡是沙盘推演不出的胜利,市场中一定打不出来。

第三,亲手打样,凡是领导不亲手打样的事情最终都落不了地。

第四,复盘,如果不复盘你就无法成长,复盘是最好的学习方法。

五星文化之:四步育人法

中层干部还要会四步育人法,标志就是你能把学生兵培养成中层干部。

育人法是设目标,你一定要告诉他,领导期望你达到多少,然后追过程、抓考评、理规范。如果共性问题梳理成制度,如果个性问题就个性解决。

五星文化之:领导力

如果要做高层干部,必须得有领导力。领导力就是搭班子、定战略、带队伍。

五星文化的总结:考核

这些东西都把它设计成互联网工具来考评。每个部门、每月、每个人都要去打:

上级对下级打,打的是能力。

平级干部之间打,打的是胸怀,有没有协作机制。

下级给上级打,打的是品德。

(四)数字化工具

A.员工一页纸:人才评估模型

我们把每个员工什么时候入职的,级别是多少,任务是多少,全部做到系统中去。这样,员工每天打开系统,就知道任务是多少,完成了多少。你的业绩上升曲线、利润曲线是多少,每个人都知道自己是亏钱的员工还是赚钱的员工。

B.预算管理工具

把总预算框死,然后1+4+1:

“1”是财务报表,拿出来看盈亏情况。

“4”就是四个部门:产品部门、销售部门、人力部门、财务部门。这四个部门吵架,形成一张表,达成共识,总共只有那么多钱,看看如何分配。

最后的“1”是大家减出来形成的一张表。那张表就是每个部门的减两项最该减的可变成本加起来的表。我们把它叫做预算管理工具表,谁用到一笔谁就记一笔。

总结:

优秀企业有两个等边三角形。

第一个“三角形”:价值创造,价值评估,价值分配。

1、价值创造,以客户为中心来创造价值,只有这样,公司才会有人买单。

2、价值评估,就是说不让雷锋吃亏。公正透明地把贡献者以结果为导向评出来。

3、价值分配,以奋斗者为中心,根据评估结果,公正地进行分配。

第二个“三角形”:责、权、利形成等边三角形。公司内部,经常会出现这样的情况:有责任的人没有权利,有权利的人没有责任,有权利有责任的人,把事情做了却没有分到利益,就导致了不公平,所以要做好责、权、利的对等。

另外,做战略时要注意:

第一,用终局思维倒推战略。做战略要顺应行业的大势,用远见洞察行业的终局。进而,以终为始来配置资源、人才和资金。同时要看十年,想三年,干一年,只有活着,你才能熬到成功。

第二,在“做”里定战略。“想做”代表使命、愿景、梦想和做事的决心。“可做”代表你对行业趋势判断的洞察能力。“能做”,代表你的能力,如果能力不够,长不出来,就建议你放弃。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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