编者按：本文来源混沌大学，作者混沌大师兄，创业邦经授权转载。
各位混沌大学的同学，大家好！很高兴和大家分享跟谁学这家企业的案例。
跟谁学的业务状况是优选全国名师，做全程的双师课外辅导。并且它号称只有传统线下三分之一的价格。
那么，这家公司有什么特别的地方呢？它是盈利的，且持续规模化盈利。而相似的其他在线教育学校可能要么在主营成本方面，要么在市场营销方面，大大超出了跟谁学的成本。跟谁学一路上市高歌猛进，现在已经在K12领域稳居老二的地位。
更不同凡响的是，2020年，它在香橼研究、灰熊研究、天蝎创投和浑水研究四家知名做空公司的做空下，依旧坚挺。
它快速增长的底层思考是什么呢？
首先，我把跟谁学的发展历程做成一条线索脉络。
跟谁学是由新东方原执行总裁陈向东在2014年1月离职后所创办的，2014年6月正式成立。它的APP在9月25日上线，由此揭开了这家企业参与教育O2O大战的序幕。
很快，在年底，跟谁学就迎来了最高光的时刻，完成首轮5000万美金的A轮融资，意气风发。但好景不长，很快在2015年下半年，O2O行业就遭遇了大的困境。
面对快速折戟的跟谁学，陈向东带领团队开始了艰难的探索转型之路。2016年3月31日，为了让跟谁学继续生存和发展，它发布了2B战略转型，将战略重心转成2B业务，服务于教培的学校和机构、企业。因为跟谁学在起步时的定位，是为学生找到好老师的一个O2O平台。
但在探索的同时，2016年3月，跟谁学又设立了一家直营的在线做直播课的机构，叫“高途学堂”，进行了独立的分化探索。
2017年年终，跟谁学拆分了2B业务，实现了第二次战略转型，把业务中心聚焦到大班直播在线的方式上。许多重大的决策都在这个过程中产生。
随后，跟谁学就进入了它高速增长的阶段。仅仅在遭遇困境后的两年左右，2019年6月6日，创办五年的跟谁学成功在纽交所上市。上市之后，它一路的业绩利润都是高歌猛进，在2020年2月19日超过了100亿美金，并且成功应对12次做空，市值今日已经达到了200多亿美金的高位。
那么，陈向东和他的创业团队到底经历了哪些重大问题的挑战，他们又是怎么去思考、怎么做选择的？
以下这三个问题，是陈向东团队当时所真实思考的。
互联网公司 VS 教育公司
这家起步于O2O，带有互联网思维的企业，和教育公司有着不同的发展逻辑。在O2O遭遇困境的背景下，陈向东陷入了非常深度的思考：到底是要做一家互联网公司，还是要做一家教育公司？
这两种公司是有不同运作逻辑的。互联网公司的逻辑是先烧钱再圈市场，圈用户，做大规模，接下来才去想怎么盈利，寻找合适的赚钱方式。但这时的企业价值是不清晰的，变现路径也不明了，公司面临巨大的亏损压力。
而如果作为教育公司，它的逻辑是要服务好每一个客户，帮助他们去成功，然后让客户甘心去交钱。
这时候，他们的平台上也出现了一些增长势头非常好的业务，那么这块业务是不是真正具有商业价值呢？做平台类的互联网公司在资本市场的估值是很高的，如果做一家教育公司，它的市值又是什么样子呢？所以这路该不该走，它的发展趋势是什么，就值得沉思。
这个问题的本质是什么呢？
如果走资本逻辑，就必须面临两个根本问题：
用户规模化能否借助资本快速起量？用户既包括需求方，也包括供给方。
规模化后是否具有强商业变现能力？它包含三个小思考：这是一个简单决策的业务吗？这是一个高频决策的业务吗？这个业务是否可以持续综合地获得价值？
如果走商业逻辑，就要思考三个根本问题：
是否具有客户价值？客户价值分为功能价值和情感价值。学习能力有没有提升，这是功能价值；在这家学校读书舒不舒心，老师对我负不负责任等，属于情感价值。
是否具有企业价值？它要有合理的收入模式、良好的成本结构。
是否有可规模化的市场呢？指市场容量是否足够大，同时是否有一定壁垒。
因此，用互联网逻辑还是按公司逻辑的问题，就变成了基于教育培训行业的自有属性，去做资本与商业逻辑的判断。
那么，我们首先分析一下资本逻辑。第一，用户能否借助资本力量快速起量？事实证明，在O2O大战中，拿了巨额融资的企业，都通过大量学费补贴等在客户端增量迅速；供给端则通过高薪争夺老师，给教培机构返利的方式，也集聚了很大的量。
但快速起量以后，是否具有强的商业变现能力呢？K12线下教育的购买者和使用者是分离的，购买者是父母，使用者是孩子；它的功能价值也具有明显的滞后效应，今天报名，要三个月、半年甚至一年后才通过考试验证；产品是严重的非标准化，即使同一个标准体系，不同老师来上结果都不一样；它还是相对客单价较高的产品，动辄数千甚至是上万。
因此，显然不是简单决策，它是一种复杂的业务。高频决策也不是，它是一个低频交易。持续综合很难讲，要么就是单次，要么就是特定阶段的特定需求，无法生成长期需求。我们得到的答案都是否定的。
接下来再看商业逻辑。可以形成这样一个结论：势头突起，但是有待于探索和验证。
当时的情况是，2015年下半年，跟谁学焦灼万分的同时，创业团队也发现，有一种产品形式也就是直播，技术已经逐步可行，步入成熟，而且参与直播课程的人数急剧上升，各个门类的在线课程不断增加。尤其是K12的大班在线直播业务，异军突起，出现了一批网络名师。
与此同时，跟谁学2B业务的分销平台积累了大量的资源，微信公号等新媒体和刚刚兴起的社群营销也初见端倪，对于低成本的获客和高效率转化客户形成了优势。所以，它出现了一些好的势头，但是不是长期的还有待于验证。
社会的宏观环境也出现了一些现象。比如智能手机基本达到普及，4G网络开始成熟，宽带业务下沉，在线支付能力急剧上升。自媒体和社群营销的红利逐步显现，客户开始出现圈层化，效率更高。而中国居民的家庭消费增长的速度已经越来越接近国家GDP的增长速度，甚至有超过西方国家的趋势。
这时，是不是具有客户价值呢？肯定。
但这个业务的趋势和方向还不是很明朗，模式还要进一步探索。同样，商业价值也面临这个问题。那么是不是可以成为具有规模化的市场？很显然K12这么一个巨大的市场是有机会的，但也需要进一步地探索和验证。
那么这时，陈向东的底层逻辑是什么？他在媒体报道中有这样一段话：“我相信，做教育公司本来就不应该烧钱。如果能够把学生服务好、能够让家长感动，学生和家长就会不断地把钱交给你，你就会有源源不断的现金流。所以想要做一家伟大的教育公司，不需要烧钱，最好的融资方法就是把股票分给员工，分给伙伴，通过更好地服务学生和家长，从而来做一家真正的教育公司。”
从这些语言可以看出，他遵守教育的逻辑，用合乎商业的模式来做企业。
在资本逻辑和商业逻辑当中，跟谁学否定了资本逻辑，而采取了在商业逻辑这条道路上的进一步的探索。这一选择让跟谁学在短期内迅速走出了困境，为实现大逆转创造了条件。应该说，这种毅然决然在当时是并不容易的。
淘宝模式 VS 京东模式
这个问题发生在2016年下半年，当跟谁学着陆于商业模式的探索中，在线大班的模式取得了强劲增长。这时，跟谁学的平台模式——即签约老师来授课，以及直营模式——即自有老师的授课，都处于探索和尝试的过程中。
但是，也呈现出了诸多问题和矛盾。跟谁学的名师大班业务，到底应该用淘宝的平台模式去做，还是用京东的直营模式去做。
跟谁学起步的时候是教育电商，平台上汇聚大量培训产品和师资，交易额也在稳步上升，平台价值是巨大的。同时，这种淘宝模式的优势也是天然的，汇聚了几乎所有的培训、课程品类以及形式，而这是直营模式很难去实现的。
但是，平台签约的老师遇到了一些问题，教学和服务的水平是参差不齐的，行为是不可控的。而且，线下市场的分流或分散度非常高，如果让两者并存，从公司经营角度讲，内部人才、资金上就出现了两种模式，不断地争夺，而且情况越来越严重。
如果采用京东模式呢？跟谁学在2016年3月，通过成立高途就已经在探索直营的方式。这种方式的优势是师资品质比较高，服务品质、可信度比较好，显然对于客户来说是更加有利的。同时，直营的模式盈利能力更强，因为淘宝模式它本身是一种通用的模式。
这两种模式的本质是什么呢？是C2C平台与P2C平台的模式进行PK，换句话说就是商业模式本身的选择。
我非常欣赏和认可克里斯坦森教授所提出的商业模式的概念。他说：商业模式就是如何创造和传递客户价值和企业价值的交易结构。
进一步解读就会发现，这是围绕着商业价值中的四个核心要素去定义的：客户价值主张、盈利模式、关键资源能力、关键流程。
也就意味着需要回答四个问题：
你能给客户带来什么价值？
给客户带来价值之后你怎么赚钱？
你有什么资源和能力来同时带给客户价值和让公司盈利？
你如何带来这样的盈利？
1、客户价值主张
在淘宝模式中，有两类客户：学生，老师。
在京东模式中，客户就只有一个，学生。
这两种客户价值主张，对团队来说意味着什么？如果是淘宝模式，注重价值的传递过程；如果是京东模式，就不仅有价值的传递过程，更重要的是价值的创造过程。
于是，问题和思考变成了：对于教育行业来说，哪一种价值才是这个行业真正的“一”？
陈向东是怎么认知的？他有这样一段话：
我始终相信教育的本质有五个永恒不变：最好的教育能够减少学生的学习时间，降低学生的学习成本，提高学生的学习效率，提升学生的学习效果，美好学生的学习体验。
从陈向东团队对教育本质的理解中，可以看出：客户价值主张是商业模式最核心的要素；教育企业的商业本质不仅仅在价值传递，更重要的在于这五个永恒不变所代表的价值创造。
因此，从价值主张的逻辑上来看，比较清晰地形成了结论：摒弃了淘宝的模式，选择了京东的模式。
2、盈利模式
淘宝盈利模式是，最主要的收入来自报名服务费。平台收取一定佣金，把剩余的给负责交付的平台老师。
有个拉弗曲线模型，揭示了一个道理：类似于这样的交易结构中，收取佣金的比例是有一定限度的，不能太高，太高导致B端或者老师端、供给端不盈利，模型就不能够持久，平台收入也会下降；也不能太低，太低不能实现平台商业价值最大化。
京东直营模式怎样算盈利呢？可以用一个公式：
利润＝（LTV—CAC）× Customers
LTV和CAC就是回到每一个单元——学生收费去掉直接教育成本，再去掉招生获客成本之后，就是单个学生产生的盈利，最后再乘以学生数，就构成了京东模式下企业的一种盈利模型。
它解释了跟谁学为何能够实现规模化的盈利。
这样一个盈利模型，可以用天平来做解读：左边是CAC，客户获取成本，包括市场营销费用、市场团队成员费用、销售团队费用；右边是LTV，客户生命周期价值，指收入减掉直接成本之后的结余，直接成本主要指教育成本。
通过天平一高一低，反映出最根本的问题是，每一个学生的客户生命周期价值一定要大于客户获取成本。当它成立时，整个商业模式才能够成立。因此，利润就有了上面这个公式。
总之，通过对LTV、CAC和customers的更多相关分析，可以得到一个结论，就是在淘宝模式的盈利和京东模式的盈利的比较中，我们选择的京东模式。
3、关键资源能力
我们把淘宝和京东模式下的关键资源能力做一个对比分析。
淘宝模式要成功，需要：
海量老师引流入驻及管理能力，海量求学者低成本引流能力
海量教培机构招商入驻及管理
规模化平台IT建设（包括AI大数据处理）及运维能力
规模化平台用户运营能力，生态化体系建设能力
对于这些能力，跟谁学怎么应对呢？首先，跟谁学拥有一定的师资和学员低成本引流能力，但它的能量是否足以支撑平台达到规模化盈利水平，是持疑的。你有几百万甚至上千万的学生，但因为抽佣机制，能否足以Cover企业运营的成本？
第二，团队应该有一定招商能力，并且在全国也设了分公司，开展了业务。但显然跟类似阿里铁军这样的招商能力比，这不是跟谁学团队所擅长的，不是核心竞争能力。
第三，从核心技术团队看，跟谁学虽然从开始就有一定的IT背景和基因，但不是足够强大，尤其在大规模平台建设方面，并不是优势。
第四，团队有一定客户运营的能力，但在持续放量的情况下，是否可以再做到匹配也是存疑的，没有相关经验。
再看京东模式所需要的能力：
优质的教育师资资源，及选聘、管理、教研的能力
规模化大班运营及学员服务能力
在线直播技术及AI人工智能技术
大规模低成本的流量及转化能力
陈向东为首的新东方显然本身拥有着丰富的名师培养、管理及大班交付和培训的能力。其次，来自百度等企业的互联网技术基因，虽不一定Cover到淘宝这样的巨量平台，但对在线直播、人工智能技术的应用，通过之前“百家宝”和“天校”系统的2B端服务，能力已经得到充分锻炼和验证。第三，跟谁学团队应该说是极具学习能力的一支团队。早在2015年新媒体出现红利时，它就紧紧抓住了，并且通过社群营销等高转化的手段实现了低成本获客。
那么对比下来，必然选择了京东模式，而淘宝模式是存疑的。
4、关键流程
淘宝模式下，流程包括老师的选择、课程的选择、报名支付、教师机构和学员的入驻及管理等一些基本的业务流程。
而京东模式下，核心流程变成了教学教研的一些流程、课堂品控的流程、标准化服务的流程，以及招生转化的流程。
京东模式下跟谁学采取了哪些流程？首先是营销流程。它利用了新媒体红利和新营销红利路径。
接着是教学服务。根据媒体公开报道，可以整理出跟谁学的“七步学习法”。
可以看到，淘宝模式不能说跟谁学就一定擅长或不擅长，但是存疑的；而京东模式下跟谁学的流程是非常系统化和专业化的，因此很容易形成结果。
经过了商业模式的四个要素的系统性分析之后，可以做出一个选择，就是摒弃淘宝模式，选择京东模式。
2B 2C并举 VS All in 2C
这个问题是在什么样的背景下发生的呢？当跟谁学选择了京东模式后，大力推进它的在线直播双师课堂，因此取得了巨大的成绩。
与此同时，出现了一个问题，就是2B这个板块该何去何从呢？是应该摒弃2B业务，all in到在线双师大班，还是齐头并进呢？
2016年3月31日，跟谁学在O2O出现困境的情况下，发布了2B战略，这部分服务产生的收费大大地缓解了当时的困境，收入一度占比超过了一半。同时，可以看到2B业务的进一步发展还有一定的希望，可以做大做强，公司也可以实现多种收入来源。
但是，当2C和2B业务并存的时候，内外资源势必出现争夺，无论是在人才还是资金方面。管理的复杂度也会随之提高。
如果all in 2C呢，K12在线大班本身是一个数千亿的巨大市场。无论从收入结构，还是情感等多方面，它影响到很多人的职业定位等，如果剥离就太可惜了，这可能增加公司的不确定性。
那么这个问题的本质是什么呢？是多元化发展还是一元化发展的问题，它是一个业务发展的战略选择问题。
而战略选择的底层依据或者经济学本质是什么？是资源效率是否能够最大化。
关于多元化与一元化业务哪个有利，可以构建一个三维决策的模型：
第一个维度：主营业务目前的增长率高低
第二个维度：多元化业务的行业相关性大小
第三个维度：核心资源能力的强弱，是否有溢出效应
跟谁学是2B、2C并进还是all in到2C业务的问题，就转变成了基于资源效率最大化原则，两种业务发展战略沿着三个维度所进行的分析和决策。
首先来看第一个维度，主营业务的增长。很显然2B也有增长，但增长很平常，很缓慢。而2C业务，事实上从确立开始，一直以高于300%的同比增长速度在增长。所以，2C业务主营业务未来市场空间巨大。
再看第二维度，行业相关性。管理学大师德鲁克在几十年前对这个问题就有深度解读：首先，“多元化只有两种情况能够成功”，一是共同市场的多元化，二是共同技术的多元化。其次，“错误的多元化和正确的多元化，它的区别就在于实施多元化的企业中，各项业务之间，有没有共同结合的核心”，如果有，那么这个多元化就相对比较容易成功。最后，“有计划地放弃比有计划地进入更为重要”。
那么，2B业务服务的对象是培训学校，而2C业务服务的对象是学生，两者完全不一样。其次，部分技术应该说是相通的，但技术的重心显然不一致。因此，2B和2C业务的行业相关性并不是很大。
最后看第三维度，核心资源能力。跟谁学的2C端大班直播在线交付的核心能力是否足够强？应该说已经是相当强了，但是不是强到有溢出效应呢，显然即使溢出对于2B端也没有太大效应。因此，2C整合资源能力无法迁移或溢出到2B端的服务中去。
再来看一下陈向东对多元化问题的解读。他说：“专注做一件事，是我们最大的优势。”大家仔细想一下，为什么我们要展示最大的优势？相比于其他巨头和潜在对手，我们在品牌势头、在资金、在学生市场规模方面，都不具备优势；而在线直播虽然只是它们业务中的一部分，但如果跟谁学all in的话，企业的经营效率一定是在行业中是最高的。
这里可能有一个隐含假设是：这可能也是我们唯一的优势。
基于这样的认知和分析，可以形成一个结论判断：放弃2B、2C并进，选择all in到2C业务上去。跟谁学在2C业务还处于巨量市场空间和高速增长的情况下，因为两者在市场和技术上不具有共同性，因此选择了单一产品，更加有利于企业资源效率最大化的发展。
这一决策也通过后面的事实得到佐证。2017年8月，陈向东向所有B端业务开刀，一个不留，全部all in到K12的在线直播大班课当中。他把原有的2B业务全部设立子公司，从母体当中剥离，通过股权评议方式，跟谁学不再持有他们的股份。仅仅是这个战略宣布的第二个月，2017年9月，跟谁学单月就实现了盈利。
到2018年，整个营收达到3.97亿，利润1970万，至此，跟谁学实现了规模化的盈利。在2019年，营收接近81%都来自2C端的K12课程服务，而其他来自外语、职业等课程的收入，已经不足两成了。
2020年，跟谁学CFO沈楠老师在面对空头攻击时回复了这样一段话，再进一步佐证了当时的all in战略多么正确：
“我们的竞争优势以及未来的战略打法自始至终都是‘专注’。我们专注于做K12在线直播大班课，不做小班，不做一对一，也不做线下。正因为跟谁学专注于做K12，所以在一个如此大的市场里面，市场里面的平均增长可能是100%多，而跟谁学做到了超过了400%的增长。”
以上就是跟谁学在战略转型过程中遇到的三个最大问题，以及它的思考和做出的判断。
教培行业发展的预见
通过前面的工具和对关键问题的思考，对教培行业的从业者又会形成哪些粗浅的预见呢？
第一个方面
大班双师直播这种模式，不仅在K12领域是充分有效的，它同样会适用于少儿素质教育、成人职业类教育等。因此，它在其他赛道上是具有延展效应的。当然，有些赛道的有些项目已经在用这种模式推进了。
K12小班直播课和在线一对一这样的项目，在大班市场基础上，将以更好的分层和更精准的服务，在支付能力日渐提升的情况下，迎来新的增长。因为大班直播课已经进行了广泛的市场培育，小班和在线一对一的模式是进行了分流。
AI智能课程因为效率更高、成本更低，随着技术发展和引发的实用性进一步提升，将渐进实现对部分大班直播课的低端颠覆。
第二个方面
跟谁学是借助于新媒体和社交电商的红利，实现了这一轮的高速增长，但是这一波红利显然当其他企业紧紧跟随的时候，也会逐步消失。
在这样一种情况下，触达和转化的模式将进一步沿着客户的功能价值、情感价值和个性化需求，进一步向深度服务和深度前置体验方向去持续演变。
正如陈向东所讲的，在线直播大班课，2020年战役才刚刚开始。
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