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编者按：本文来自超越S曲线，作者李刚强，创业邦经授权转载。
几乎所有的投资机构都建立了完善严谨的投资决策流程，从项目挖掘，到立项会、到尽职调查，到投决会，到投资协议谈判，到工商变更，整个流程行云流水，环环相扣。但据我所了解，很少有投资机构也建立了退出决策委员会。
在中国，大部分的投资机构实际上人数都很少，以少数几个合伙人为核心，加几个投资经理，形成了最精干的投资团队。核心合伙人在基金里起到灵魂人物的作用，也对基金的所有决策起到决定性的作用。
笔者曾经见过一些基金合伙人，对于项目的退出决策，经常出现反复变化的情况。可能由于市场环境的一些变化，或者从某个渠道听到的关于项目的某些不好消息，便决定要退出某个项目；过一段时间，又因为市场突然变热了，或者竞争对手融到了钱，资本变得关注了，或者因为被投项目的CEO找到基金合伙人，一阵忽悠，又将合伙人打动了，导致基金合伙人的决策经常反复变化，做事犹豫不决。
在笔者过去创业的四年多时间，遇到过三四起这样的事件，我们帮助其找到了潜在买家，合伙人一看，有这么多人对项目感兴趣，是不是项目挺好的；或者某天市场突然出现一个利好的消息，基金的老大说我们不卖了，将我们晾在那里好不尴尬，还得跟潜在买家编各种理由来圆过去卖家突然不卖。
1. 为什么要建立退出决策委员会
在笔者看来，建立退出决策委员会，对于基金的科学决策来说至关重要，原因如下：
首先，退出是比投资更重要的决策。资本市场有句老话，会买的是徒弟，会卖的是师傅。投资的本质是获取退出收益，只有退出才是真金白银的收益。对于如此重要的决策，怎能不慎之又慎？
其次，建立退出决策委员会，将倒逼项目的负责人，无论是投资经理，还是投后经理，对项目进行充分全面的了解，避免基于片面信息的决策错误。
某种程度上说，一个基金在投资一个项目时，才是对项目最了解的时间，越往后推，对项目的了解程度越弱。这就像刚高考完，对高中课本知识是最了解的，读完大学，基本课本知识全忘光了。而对项目不了解的原因，实际上是我们投后做的工作不到位。建立退出决策委员会，必然要求项目负责人，重新审视、调查分析项目的自身情况、竞争情况，形成充分详尽的退出建议报告。要谨防在片面信息的基础上去做退出决策。退出与投资一样，都要掌握信息的充分了解权。
再次，建立退出决策委员会，有利于避免基金一言堂，避免基金老大决策的反复无常。前文说到，很多基金是建立在老大或少数创始人的绝对权威基础上，老大的决策又经常反复。很多做投后的人、退出的人，可能对这一点深有感触。建立退出决策委员会，是用基金的内部机制和流程，来约束少数人的不理智决策，使得大家都在机制框架范围内做事。
第四，建立退出决策委员会，有利于大家进行充分的讨论，从而建立更合理更准确的决策。既然要开会，那么必然项目负责人、退出决策委员会的每一位成员，都要充分探讨，充分发表意见，这样有利于群策群力，依靠大家的经验知识，做出更合理更准确的决策。
第五，建立退出决策委员会，便于利益各方的相互理解和达成利益均衡。一个基金中，投资经理、GP、LP的利益并不是完全一致的。简单来说，投资经理考虑的是自己升职加薪跳槽更有利，GP考虑的是投资机构利益的最大化，LP考虑的是LP利益最大化。建立退出决策委员会，必然要综合考虑GP、基金的情况，比如说LP近期是否有资金回笼需求，基金的周期，基金的其他项目表现情况和退出预期，比如说GP近期是否有新的募资计划，GP是否有对外宣传需求，GP的核心成员是否有变动等。
第六，建立退出决策委员会，有利于厘清责任和计算功过。我们无法保证在做每一个决策时都是正确的，但每个退出委员会、项目负责人的观点和退出意见都应该记录在退出决策会议纪要中，以便于在未来进行复盘和总结，并在计算功过时作为依据参考。
2. 如何建立退出决策委员会
（1）退出决策委员会成员
笔者建议，退出决策委员会的成员可以由主管合伙人、投后退出负责人、投后退出具体执行者、投资经理等人共同组成一个退出决策委员会，其中由主管合伙人、投后退出负责人为退出决策委员会的常委，负责所有项目退出的判断；投后退出具体执行者、投资经理，为临时委员，来提供相关信息，共同参与讨论。
（2）退出建议报告的内容
退出建议报告类似于投资建议报告，是退出负责小组基于对被投企业的再次尽调，对行业的分析，以及对未来资本市场的预测的基础上形成的完整严谨报告。
笔者认为，退出建议报告应该包括公司的业务、财务分析，市场分析，竞争分析这些投资建议报告中应有的内容，还应至少包含如下几个方面信息：
一是该项目所处行业当前一级市场的资本市场热点、动态；比如当前市场是过热还是处于过于低估，如果该市场过热，意味着项目估值虚高，未来可能down round，也意味着现在退出可能较为容易；
二是投资该项目的基金的其他porfolio的现状，未来退出计划、可能性和预期收益；
三是LP的动态及诉求等相关信息。
这些基金的信息对于退出决策至关重要。比如如果LP对当前基金的现金回报表现十分不满意，给GP施加了较大压力，那么当前应该更多考虑退出；再比如在基金的portfolio中，是否有头部项目、肩部项目，这些项目的收益是否能cover整个基金的成本，如果能，那么该项目的退出可以相对灵活；如果该基金的Porfolio中，这个项目是最好的，那么就要基于LP的需求考虑是加注还是部分退出。
（3）形成退出决策会议纪要
在召开退出决策会议时，要记录每个委员的观点和意见，以便有利于基金未来在复盘总结时进行分析，也可以通过这些记录，追溯哪些委员的意见是相对符合事实，得到事实验证的，后续他的意见权重自然应该提高。
3. 退出时的其他一些问题
（1）以退为投
就是将每一次退出当做新的一次投资，每一次退出时，我们应该独立思考，在当下的状态下，我是否愿意继续投资该项目？对于答案十分笃定的项目，我们应该继续加注投资；对于答案犹豫的项目，我们至少应该部分退出，或拿回本金和部分收益；对于答案否定的项目，我们应该毫不犹豫的全部退出；
（2）一支基金退出，另一支基金可以继续追投
对于那些很看好的项目，我们应该追加投资，但是前面的基金可能由于快到期了，或者有退出压力，并不妨碍原有的基金退出，另一支基金追投。两支基金其背后的利益主体不一致，存续期间不一致，所投资的项目不一致，是两个完全独立的主体，其决策不应因由同一个GP管理而有所影响。
（3）以退出决策委员会决策为尚方宝剑
对于退出的决策执行者，经常面临着老大、合伙人或者项目团队临时起意，希望改变退出决策的情况，在没有退出决策委员会决策意见时，投后退出的人员确实非常被动。但一旦有了退出决策委员会的决策，投后退出人员则掌握了尚方宝剑，凡是要变动的决策，都应再次经过委员会的决策方可变动。
总而言之，笔者认为，投资机构应像重视投决会一样重视退出决策委员会，在充分掌握信息、充分讨论、严谨决策、群策群力的基础上，对待每一个项目的退出。
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