编者按：本文系专栏作者投稿，作者曹升。
我们今天的内容主要围绕汽车业的变革展开，分为三个部分：
第一，汽车是生活方式品牌；
第二，智能硬件的营销策略；
第三，生活方式的营销策略。
未来生活里，我们跟车相关的部分是一种什么状态？
讲一个笑话：
两车相会，对面的司机晃荡把车窗摇下来，一边摇一边喊：“猪！”。
这边司机一听来气了，“你才是猪！”刚拐了弯道，咣当一下撞猪身上去了。其实对方是在善意提醒，这位司机误解了。
第一种情况，未来有一天车跟车之间是可以交流的，对面的车在提醒你说：
前面有一块大石头在马路上，你要当心。
有没有可能？这就是未来车联网的世界，车与车之间是可以互动的。
第二种情况，今天我要去一个地方开会，我把行程输进导航，车会通知我：
根据这个路线你会有20分钟的空闲时间，你上周在某某地方洗的衣服，是不是花5分钟去取一下？
这种可能性有没有？车帮我做一个日程安排，像个人生活助理一样。
在未来的世界，一年卖的新车，无人驾驶占比多少？
IBM给出了一个预测：
到2030年，
每个人平均拥有15台互联设备；
售出新车有15%是完全自动驾驶；
汽车共享将占到全球行驶里程数的26%；
软件占汽车创新的90%，代码行数将是现在的100倍。
2020年到2030年并不长，显然，汽车业正在经历深刻的变革。下面，我们从三个角度来解读一下：
一、汽车是生活方式品牌
1.汽车的趋势（汽车业的视角）
主要看四个方面：新能源车、自动驾驶、车载系统、车联网。
互联网的行业怎么看？
2.汽车的趋势（互联网的视角）
首先看出行。中国最大的出行服务公司是谁？滴滴。
第二个看物流效率。中国最大的物流公司是谁？应该是顺丰。
第三个，看移动终端。有一个非常奇怪的现象，很多互联网公司，明明是外行，纷纷都要造车。这是为什么呢？因为他们认为汽车是下一代移动终端。
第四个，看万物互联。小米说，我们现在全球2亿多设备都已经联网了，这在以前是不可想象的。
于是，我们生活发生了非常多的变化：
比如，我在没有回家之前，就可以通过小米APP远程遥控电器，它会按照我的生活习惯，提前15分钟把空气净化器打开，把空调调到我喜欢的温度，把热水给我烧开了。
科技进步在短期，比大家想像的要慢很多；而在长期，比大家想像的要快很多。
很多品牌在研究无人驾驶。无人驾驶短期内普及不会那么快，但是长期一定比我们想象的快。因为它不是直线式发展，而是一个拐点式发展。一开始特别缓慢，然后突然间超过某一个拐点全上去了，会加速发展。
3.移动终端的发展趋势
笔记本电脑解决我们智慧工作的问题。
智慧手机解决我们智能生活的问题，比如我们现在等个外卖订个机票。想去什么地方提前搜素一下，看着剧给别人发个信息，全在手机上实现了。
下一步就是车载系统，智能汽车。
有记者问过我：
为什么苹果要造车？为什么亚马逊要造车？为什么微软也要造车？为什么百度也造车？为什么包括华为都要造车？这些企业跟汽车之间是没有一点关系的，他们为什么都要造车？
因为他们不把车当车看，而是当成车载系统和移动终端来看，视角完全不一样。
这就是前面提到的IBM的预测数据：到2030年，90%车的创新都不是来自于硬件，而是来自于软件。
什么意思呢？到了2030年，我们区分车跟车的区别，我要买这个车不买那个车，90%的差异化的点是来自于软件创新。
智能家居比智能汽车还要往后一点，目前智能家居的爆发点还没到。
4.两大交锋
关于汽车，为什么会出现两个完全不同的行业视角？这两个行业的本质是什么？
5. 两大交锋的底层逻辑
车跟《孙子兵法》有什么关系？
上兵伐谋：在没有打仗之前或者在我们卖产品之前，先想一套策略出来。
其次伐交：相当于整合上游下游合作伙伴，此时，车还没生产。
其次伐兵：开始策划造一辆什么车；
其下攻城：开始真刀实枪生产和销售了。
原来《孙子兵法》讲了一套东西，跟我们造车之间似乎有相同地方，也有不同的地方。
不一样的地方在于，通常的做法是先把车生产出来，然后进行规模化销售。
销售完之后发现不行，我有些地方还没优化，比如供应链没有优化，接着进行上下游的整合。
整合完之后发现我做大了，必须要有战略，因为竞争对手开始打我了。
如果站在互联网的角度，反过来先想着增长战略。
拼多多最主要一款产品是什么？没有主要产品，它什么都卖。
拼多多最早卖什么火起来的？卖水果。它是中国最大的水果网上销售平台。
卖水果解决什么问题？水果容易坏，保质期特别短，但是有一部分人可以容忍保质期短，有一定的损耗率的质量标准。拼多多把水果供应商和这群人打通了。
拼多多没有明确的产品的，但是有增长战略。微信里面有10亿人，在淘宝里面只有5.6亿，还剩下4.4亿人去哪了，我要把这4.4亿人给捞过来。
拼多多是战略优先，战略中是用户增长优先于产品增长。
卖车也一样，最近有些新能源车市值涨得特别高，蔚来汽车的市值甚至超过了宝马，不可思议。
宝马这么强势的品牌，蔚来是后起之秀，二者的品牌价值差距太大。为什么会出现蔚来汽车市值超过了宝马汽车？
因为新能源车是从增长战略角度来做营销的，他们善于玩流量运营，善于玩用户运营。这个和传统汽车品牌商的套路不一样。
传统汽车品牌，是产品型增长，以货为主，先把产品生产好，找到一个销售场景，再找到人来转化。
而新能源车的新锐品牌，是增长型产品，它是反着来的，先把人找到。
我在什么场景下可以找到他？这个场景不是销售场景，是这个人在什么场景下生活。
最后，再强调产品是用来解决客户问题的一个载体。
于是，就出现了下图两大增长路径：
一个，是从货，到场（销售场景），再到人；
另一个，是从人，到场（生活场景），再到货。
三顿半咖啡在天猫双十一活动中，竟然比雀巢的销量还大，这就是典型的传统消费品牌，在一些特定销售场景中，面临的高知名度、低转化率的窘境。
现在一个特别大的趋势是，小品牌在一些特别渠道上干掉了大品牌，似乎以前的品牌公式失效了，什么原因？
三顿半从人下手，在什么地方起步？它先找到自己的目标客户，然后在下厨房APP里面带货，不可思议吧？
按道理应该在天猫里直接卖，或者开个线下店直接卖，到下厨房里面干什么呢？
下厨房是教人做菜的，是目标客户的生活场景。虽然不是销售场景，但三顿半确实在下厨房实现了从0到1的冷启动。
这是两种完全不同的增长思路。
6.产品的定义
以前的产品定义是：我是干什么的。比如我是一辆车，我就是一个出行的工具。以产品功能来定义产品的特点。
现在定义反过来：我们一定要给到一个产品三要素。产品一定是目标客户特定需求的解决方案。
你想想看，小米什么都卖，手机、电视机、电吹风、空调、插线板，它为什么卖这么多东西？按照常规来说，它不符合我们商业基本规则，因为不太聚焦。
但是，小米有一个非常具向的目标客户群，围绕目标客户群就可以实现范围经济，这样产品线宽就不是缺点了，就符合正常的商业规律了。
比如爆米花，在日常工作和生活中属于低欲望消费。但是一到电影院就变得老少咸宜。
我专门在电影院门口做了观察，看什么人买爆米花。小孩子拉着家长来买，老人家来一桶，小姑娘也来买一桶，小伙子也买一桶。我就觉得奇怪，那爆米花究竟是卖给谁的？
场景是拉升消费欲望的工具。有些场景下能卖掉，可是离开这个场景就卖不动。爆米花就是典型的场景化产品。
三顿半咖啡解决了什么问题？
最早解决的痛点是，在家里如何能喝到味道媲美咖啡厅的手冲咖啡？于是，它发明了一个挂耳咖啡套装，用袋装咖啡来模拟专业人士手冲咖啡，在家里面就可以喝到。
一个好的产品一定有产品三要素，即目标客户特定需求的解决方案，无论是谁，包括车也一样。
如果按这三要素来下个定义，我在这里提几个问题：
奥迪车是一个什么产品？谁是奥迪车的目标客户呢？什么是奥迪车的使用场景？奥迪车解决了目标客户的什么问题？
营销是我坐在家里面就有人主动上门，是让客户来找我；销售是我去找客户，去转化他。这两个完全不同。
营销有三大痛点：
第一大痛点，认知障碍。假设中科院出了一个报告，说山西大葱各项指标全面碾压山东大葱，我拿这个报告，到山东去卖山西大葱，能卖得动吗？卖不动。山东人已经习惯了吃本地大葱，这就是认知障碍。
第二大痛点，消费欲望。大多的场景下，客户并没有消费爆米花的欲望。如果找不到电影院这个场景，怎么卖得动呢？
第三大痛点，行为习惯。很多的时候，客户没有形成品牌记忆和固定习惯，消费的随机性还比较强。
思考一下：奥迪车有没有认知障碍？奥迪车客户消费欲望在什么场景中最强？奥迪车客户形成了哪些行为习惯或者强化记忆？
这里讲一个观点：
客户并不需要我们的产品，客户需要的是解决他的问题。
客户是自恋的，我们不要自恋，我们不要觉得我们自己的车好，就对新品牌的崛起掉以轻心。
新消费的赢家，往往都是以人为本的消费者品牌。谁也不能对抗这个新消费大趋势。
7. 价值的交付
我们创造商业价值，分为两种：一种是容易感知的商业价值，另一种是不太容易感知的商业价值。
在商品缺乏的时代，客户对产品有耐心有精力去研究，所以，不太容易感知的商业价值，也会被客户注意到。
客户感知价值
价值感知：闪送
同城快递、一对一、安全，这些关键词，都是快递行业的必备需求，也就是我们通常说的行业卖点。你说对手也说，典型的同质化竞争，两家卖的效果都不好。
闪送早期是怎么从同质化的快递中突围的呢？
闪送早期创业的时候，广告的编码效率比竞争对手要高。主打三个数字：
1，10，60。
这三个数字之间是有逻辑关系的。1分钟下单，10分钟上门取件，在北京五环以内，平均60分钟以内送达。用三个数字进行客户价值编码，转化率是非常高的。
当时顺丰还是次日达，闪送比顺丰的优势，就这么简单、高效地表达出来了。当顺丰缓过劲来之后，也推出1小时送达业务的时候，广告编码就不能这么讲了，转化率就低了。
解决问题：QB house
快剪是从日本来的，在中国现在发展比较快。
什么人是快剪的客户？
非常缺时间的人。
这里要提示一下：以前是卖方市场，产品比较少选择余地小；现在是买方市场，产品过剩。我们一定要讲清楚谁是我的目标客户，有目标客户和没有目标客户转化率可大不一样。
上个世纪90年代，QB house的创始人去剪发，等待时间太长，受不了了，干脆自己创办一个10分钟剪发品牌。
按照日本人的个性，10分钟剪发在日本有没有认知障碍？
显然有的。日本人特别在意工匠精神和这种契约感，我们都是60分钟理发，你这个10分钟理发不是骗我吗？一开始，客户都不愿意来理发。
10分钟快速理发，这个是典型的解决客户问题。但是客户不买账。那怎么营销呢？
于是，QB house就在价值感知上下了很多功夫。
一般的理发店进去大概要排队多长时间，总得进去问一下，浪费时间。
QB house在门口设三盏灯，绿灯就是进去立马可以理发，黄灯是到里面等5分钟，红灯是5分钟以上。这是价值感知点，跟闪送一样，广告编码效率非常高，同时，客户体验感非常好。
不仅在价值感知上，QB house还找到了最关键的一个：锚定价值。
什么叫锚定价值？
把两个不相关的事物一下子放在一起，特别短的时间就能理解就能懂，比如央行叫超发货币叫什么？发大水。你一句话就懂了吧？
其实超发货币跟发大水之间就是两个不同的事物，完全不能直接逻辑关系相等。这叫类比说事。
QB house特别狡猾，宣称自己是时间产业。
剪头发的为什么叫时间产业？它说我帮你节省了50分钟，要比帮你节省了5000日元还要值钱。这句话一出来，它的目标客户就出来了。什么人会对这句话有感？
时薪1万日元或者期望自己时薪到1万日元的人，看见这句话会特别有感。
前者时薪已经到了1万日元，更在意自己时间的价值。后者工作量大，节奏快，想多赚钱，努力提升生活质量。
QB house成了全球第一个敢在地铁里面开理发店的品牌。地铁的人流特别奇怪，人挨人人挤人，恨不得立马就走了。通勤人的注意力是最难抓的，很少有人东看西看。但是QB house把生意做成了，后来成为世界知名的快速增长型公司。
在商品过剩的时代，客户的注意力越来越稀缺，客户决策的重要性优先级都在发生变化，比如颜值要好，体验要好，要能发朋友圈等。
于是，客户决策与容易感知价值之间的相关性，越来越强。
这就对我们品牌广告与效果广告，带来了极大的挑战与机遇。
这里再讲一个观点：很多人觉得自己的产品很牛，其实产品只是载体，客户感知价值才是交付标的。
以前咱们买车，客户决策主要围绕这两点：一个是功能消费，一个是品牌消费。功能消费是我要开自己的车到哪里去，品牌消费是奥迪代表我的社会身份。
现在不一样了，现在客户感知价值很多，客户决策的驱动力也非常多，整体竞争环境压力更大了。
8.需求的内涵
无感需求难卖，这个大家容易理解，就是商家在自嗨，客户不认可。
行业必备需求很难卖，这是为什么呢？因为必备需求是行业卖点，你能说，竞争对手也在说，也就是太同质化了。
我们能不能找到客户期望的需求，或者我们自己独家的魅力需求。如果找不到，转化率会非常低。
我们总以为自己生产的产品功能决定了产品属性，错了。客户需求决定产品属性。
比如爆米花可不是一个简单的小零食，爆米花就是电影院神器。
客户需求决定产品属性，你别跟我说爆米花跟瓜子是一样的，真不一样，在电影院里面嗑瓜子很烦，是不能作为电影院神器的。
你卖的是房子，客户买的是家。客户做决策的时候第一反应不是看你的房子有多好，而是我们夫妻俩是不是要做出牺牲，为谁牺牲？中国人多半都为孩子上学牺牲。
我们在卖房子时讲了100个卖点，然而，客户只有1个买点，就是小孩上学。我们100个卖点和客户1个买点之间，是巨大的鸿沟，没跳过去。
这里也有一个核心观点：
客户需求决定产品属性，场景是拉升欲望的工具。如果不在特定场景中，明明是目标客户，但就没有消费你的欲望。
二、智能硬件的营销策略
第一部分，我们提到了：未来汽车是下一代智能硬件。
那么，我们这个部分就要来讲一讲，智能硬件是怎么营销的？我们重点看华为与小米两大品牌。
首先要给一个观点：
智能硬件，都不是在卖硬件本身，而是在卖内容与服务。
1.对标学习
华为手机，最早的价值主张是国产商务手机，是对三星的进口替代。
随后，又通过与保时捷的跨界合作，拉升了品牌溢价能力。
最后，通过与徕卡合作，把照相手机，打造成了中国手机最大的单一客户决策点。
这些与未来汽车的销售技巧，都是相通的。
小米最早打的是极致性价比，后来另辟蹊径把用户圈上来，围绕用户去卖其它东西。小米是国内唯一一个做用户运营的手机商，用户运营是它最大的特点。
围绕着用户运营，小米开始打造AIOT生态圈。
小结一下：
华为手机，厉害就在于，把客户决策聚焦到了单一客户决策点（照相手机）上来了，而且把国产消费类电子产品的价格，拉升到国际一流水平。
小米手机，厉害就在于，把目标客户群锁定了，同时，通过做用户运营，渗透到目标客户更多的生活场景中，能卖更多的产品，实现了范围经济。
管理学大师德鲁克说过："当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"
华为、小米这两家，都把智能硬件，卖出了独特的商业模式。
2.两轮驱动
通过对标学习，尽管华为、小米营销策略不同，但是我们发现智能硬件有两大通用的驱动力，分别是：技术级壁垒与消费者体验。
上图是苹果手机的一个演示版。
如果我们认可未来汽车是智能终端，那在技术级壁垒和消费体验两个方面，还是有很多价值可以挖掘，还是有很多营销策略可以借鉴。
大家先想一下，到2030年的时候，90%以上的创新来自于什么技术？软件技术，不是硬件技术。
3.底层逻辑
冥想APP Calm融资8800万美元，去年销售收入差不多1.5亿美元。
这里的底层逻辑都是相通的，那就是智能硬件的核心价值，往往不是硬件本身，而是内容提供商和服务提供商。
三、生活方式的营销策略
我们在前面提到汽车是生活方式品牌，那这里我们就重点来讲一讲生活方式品牌怎么营销？特别是怎么结合互联网做营销？
1.互联网可以带货的流量
整个互联网可以带货的流量有两种，一个动销流量，一个势销流量。
第二杯半价是动销还是势销？动销。有一种消费欲望，第二杯半价捡便宜了。
换季是动销还是势销？动销。人捡便宜是本能，这是动能。
势销是什么？
比如我接待客户，我可以去买个大众车，也可以买个奥迪车，但是我买了奥迪车，这是势销还是动销？势销。礼品都是势销。产品还是个功能，一旦转化成礼品之后，客户决策点就变了。
2.需求内涵
需求对应的是两个：需+求。
第一，需，是需要。现实生活中有一个落差，产生了不方便，所以客户会需要。它可以卖得快，但是不能卖得贵。
第二，求，是想要。对未来有一个期望，客户不会感觉到生活有缺陷，但是如果期望实现了，会非常高兴。所以它能卖得贵，但是不能卖得快。
动销可以卖得快，势销能卖得贵，但它俩都有对方的缺点，动销就不能卖得贵，势销就不能卖得快。
有没有什么产品，卖得又贵又快的？当然有。比如苹果，就是大众奢侈品。
苹果为什么能卖得又贵更快？
因为苹果不仅是全球最大的智能手机生产商，而且是全球最大的音乐分销商、全球最大的游戏分销商。
以前音乐分销商最大的是沃尔玛，游戏分销商最大的是任天堂，都被苹果直接碾压了。
苹果超强溢价能力是来自卖内容的，我们千万不要被它卖硬件本身所迷惑了。
未来的汽车一定要像苹果一样，也是卖内容的，卖服务的。
3.四大流量
四大流量：交易前流量、交易中流量、交易后流量、无交易流量。
① 交易前流量
雷军说的这句话在哪儿起作用？交易前。
假设有两款手机，一款叫小米，一款叫大米，大米是告诉你产品性能：
我是用什么芯片？用什么屏幕？用什么电池？这些都是产品属性，会在交易中拦截流量，形成转化。
小米手机可以在大米之前拦截它：
我店里不管卖手机还是卖什么东西，全都是照着最好的指标去，但是价格只卖一半。
你就会先到它那里逛一逛，而后再到其它的店里看看，它会拦截大米的流量。
② 交易中流量
这就很明显了，交易中流量。它开始比货，比产品性能。
③ 交易后流量
郑州有一个岳文生烧烤，就一个人经营，在小巷子里，交易过之后也没有流量。
我看到这个案例就感觉特别奇怪，它只卖荤菜，没有素菜，还不卖酒水，饮料也没有，座位也没有，只在晚上卖，完全不符合做餐饮的逻辑。
结果他有时下午2点左右就把晚上的货都卖完了。为什么？他把所有的客户群拉进微信群了。大家可以提前在群里预定。
岳文生烧烤特别有个性，每天一只黄河北的小母羊，强调肉质比较好。
另外一个是什么？你是老客户，在去之前点了20串，到店之后想再多来10串，对不起没有了。
老客户拉新，本质上是交易后的流量运营。
④ 无交易流量
这一批国货潮的本质是什么？中国供应链向中国品牌迈进。
以前品牌、研发和设计这最核心的两头都不是我们的，只有中间的供应链是我们的。中国企业代工生产，卖不了耐克这样的钱。
现在这一波起来全是中国供应链、中国品牌和中国设计。包括汽车，很多汽车看起来质量都不咋地，品牌声量差远了，但是销量特别大。
这是一个典型的无交易流量，并不指望通过这个广告本身卖多少钱，而是通过跨界异业合作，来制造广告效果。
这是个社会事件，具有一定的自传播属性。
交易中流量是大家已经有高消费欲望。
交易前流量是有困扰，但是没有答案，消费欲望比交易中要低，是中等消费欲望。
交易后流量往往没有了再次消费的欲望。我刚刚吃完饭，刚刚买辆车，哪还有欲望？
无交易流量就完全没有消费欲望了。
对于4种不同的消费欲望，我们一定要以人为主，要有目标客户，然后根据它的欲望值设定不同的营销方案。
最后总结一下：
第一，汽车是生活方式品牌。未来是移动终端+生活方式，技术驱动+消费体验两轮驱动，流量入口+内容营销。
第二，汽车是新零售新消费。以增长为导向，以客户为核心，以产品为矩阵。先把人的价值感增长起来，产品只是个载体，价值感知才是交付标的。
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