在华为所有的管理方法中,这点最牛!

笔记侠 2020-11-29 15:52

图片来源unsplash

编者按:本文来自笔记侠,作者彭小勇,创业邦经授权转载。

一、群体奋斗就是华为

大家好,我是彭小勇,很高兴今天给大家做分享。

奋斗最能准确地展现华为的企业精神,而群体奋斗更使华为成为众多公司凝聚力管理的典范。

作为一名管理者,如果带10个下属,还能让10个下属都拼命干,其实很难。但是,华为做到了,不只是十几个下属,而是几万人,十几万人的群体奋斗。华为的践行,蕴含了很多企业管理和经营的智慧,也是华为真正强大最主要的原因之一。

组织是让大家在一起,为同一个目标而奋斗。组织激活,是组合组织的各种要素,通过提升效率,增强组织的能力,提升激发组织的战斗力。

目前是产能过剩的时代,竞争到了白热化,企业要练好内功,必须要加强自身的经营管理机制,提升企业管理者的能力水平。

实际上,很多企业家在创业的时候,往往是一个专家角色,曾是TOP销售,或产品大拿、技术牛人。但事实证明,如何实现组织起一群人朝着共同的目标一起奋斗,成长中的企业家们还需要思考、学习、修炼、提升。

任正非曾说过:“我觉得一个人无论怎么努力,都赶不上这个时代的脚步。你只有组织起数十人、数百人、数千人,才能摸得到时代的脚。”创办华为时,他放弃做专家而是做了一名组织者,组织成千上万的人一起奋斗。

所行鉴所言。任正非确实把华为十几万人的个体激发得非常好,真正实现了整个华为的群体奋斗,取得了如今大家有目共睹的优异成绩。

二、华为持续激发组织活力保持群体奋斗

华为在管理和创新两个领域,几乎做到了国内的顶级水平。只有把管理和创新做好,企业才能立于不败之地。

1.要避免致命的战略方向性错误

一个企业真正的核心竞争力是“方向要大致正确”,不要犯大的错误。组织的活力和战斗力是企业取胜的关键。

曾经一些失败企业案例,足以说明企业方向正确的重要性。例如,当年诺基亚手机占据了全球市场的40%份额,包括苹果、三星在内,至今为止没有任何一个企业可以达到其高度。

其实,诺基亚是第一家发明触控手机、首创没有键盘的手机企业。触控手机如同今天大家用的智能手机一样,只是当时的触感技术不成熟。诺基亚当时认为,触控手机又贵又难操作,还特别不灵敏,未来不会有使用价值和市场前景,因此错失“智能+系统”的产品迭代时机,最终无奈出局,东山难再起。

再例如,柯达第一个发明了数码相机,却没有抓住数码相机时代的红利。那时,柯达认为数码相机市场需求不可能会很大,也不想影响其当时爆款主力产品的地位,就将数码相机技术束之高阁。

随着日本数码相机厂商的快速崛起,柯达才意识到将要被数字技术所颠覆。此时,距自己发明的第一款数码相机已间隔三十几年之久,完全失去了进军新领域的机会。

还有,曾经PC时代的王者微软,与移动互联网的浪潮擦肩而过。

此类案例举不胜举,总而言之,方向要大致正确。如果方向都不正确,何谈能取胜。

2.艰难的战略制定和选择

曾国藩曾说:“做事情要先静之,再思之,五六分把握即做之。”真正有价值的战略,不是有百分之百的把握。

人尽皆知的事往往是价值已耗尽之时。

五六分把握就意味着,机遇和风险并存。而且,商业环境复杂又多变。

① 战略选择常常是摸着石头过河

战略的选择就像摸着石头过河。比如一些效率比较高的公司,会迅速地下河,只有真正进入河里,才能冷暖、深浅自知,最后快速迭代,到河对岸。

反之,很多公司只是站在岸边犹豫作观望态。然而,打败自己的常常是看不见的对手,真正的战略不是想出来的,而是实践出来的。

② 分解战略,促进落地

一家公司的成功离不开组织激活,激活组织才能让战略真正落地。很多公司有战略,也会做规划,但就是落不了地。战略是一个大愿景或目标,如果没有分解,是无法执行的。

举个例子,一家公司明年要做一个亿的营收和一千万的利润,如果只是老板想,这个战略目标就无法落地。先要做战略解码,把一个亿和一千万的目标进行分解。

致力于国内还是国外市场?

锁定哪些产品?

不同的产品贡献率是多少?

市场动力是什么?

如何具体部署区域市场或业务部门的任务指标?

如何确定目标客户的类型以及产出率?

再开发多少新客户,才能达成这样的战略目标等等,分解出具体可操作的步骤。

③ 考核与激励完成战略闭环

从战略到目标,目标到解码,再到考核和激励,是完整的闭环,这样的战略才会有价值。

3.无执行不战略

做战略的目的是满足客户需求,如果客户需求不够清晰,就需要具备执行力。需要不断地与客户沟通,才能知道客户的真正需求。

例如,有的客户的需求,可能不一定真实。可能ta并不自知其真实的底层需求。另外,ta的需求也随着时间的变化而变化。这就需要执行力深入分析、挖掘和判断客户真正的需求。因此,战略与执行是并肩而行相辅相成。

大家都说做战略的目的是看清方向,但是,看清方向的目的就是满足客户需求。只有满足客户需求,才能赚到钱,就是这么一个朴素的逻辑。所以,战略和执行密不可分,只有快速地试错,持续地迭代,才能跟随上信息的日新月异。

任正非曾说过:“华为没有战略,如果有的话就是活下去。”

阿里张勇曾说过:“大部分今天看来所谓成功的战略决策,常常伴随着偶然的被动选择,只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。

的确,战略不是想出来的,而是在做的过程中打拼出来的。

例如,华为曾放弃过某项IP技术,选择了另外一项技术,当时方向已经走错,后来客户完全不需要,也不买单,华为甚至还遭到客户的责骂。

最后,华为只好放弃原有的决策,重新选择另外一条技术路径。就这样落在竞争对手后面,两年之后才启动了一项新技术,最终赢得了市场并超越竞争对手。

查阅华为的产品历程,除5G外,华为的通信产品,都被国外的通信巨头爱立信、诺基亚、西门子、阿卡特•朗讯,以及北电等远远超过。

华为在1987年创办时,根本没有技术。实际上,华为早期的通信设备技术,原创并不多,更多是跟随策略。在竞争激烈的红海里面,以强悍的执行力和组织活力杀出一条血路,即便是跟随,也一样打赢竞争对手。

华为刚进军非洲市场时,很多国家物质条件落后又艰苦,西方的通信设备商,派不出人到当地驻点,华为却能实施农村包围城市的策略。

比如,在刚果(金)、刚果(布),只要设备坏了,华为就能上门给修,甚至破损的设备也给修。赢得了客户的青睐,靠的是组织激活比别人强,服务比别人强,组织效率和主观能动性也比别人强。

华为是在2012年才真正开始转型做智能手机的。最近,华为手机卖得非常火,“火”到一机难求的程度。当时不仅落后于苹果和三星等国际品牌,还落后于OPPO、vivo、小米等国产品牌。这些品牌无论是影响力,还是销售量都比华为强,然而在短短的四、五年之后,华为就做到世界第一。

华为原高管费敏曾说过:“华为自始至终的战略就是执行力取胜战略。”执行力取胜战略,而不是战略本身。

总结一下,组织激活的重要性体现在:

第一,如果战略都正确,执行力是成功的关键;

第二,如果战略失误,执行力能够快速地纠错和修正;

第三,如果战略不清晰,通过执行力逐步清晰和完善。

看不清方向,战略不清晰,是很多企业的常态。只要通过执行力,不断调研市场、了解客户、洞悉竞争对手,战略就会清晰且能实现。

4.以管理创新激活组织群力

华为“由小到大,由弱变强,由中国制造到中国创造,由加工到真正创新”,这一系列的过程就是中国企业的必经之路。

未来企业的真正竞争,就是通过创新和管理来取胜。

华为走过的路是很多企业即将要走,或是已经在走的路,这是大家纷纷学习和借鉴华为的原因。

贸易摩擦日益严峻的国际形势,企业更需要加强自身能力,强化内在驱动力,做强做大。

如今是产能过剩的时代,靠公关和其他手段已拿不到大订单,必须要凭实力。拼实力的前提,就是管理能力要强。华为之所以有今天的强大,是曾请过22家咨询公司,是投入几百亿成本的变革,是持续努力奋斗的结果。

要学习华为的管理思想和底层逻辑,如果只是关注术的层面变化,永远学不会。

分享三个案例,让大家感受华为的管理思想。

① 1996年市场部集体大辞职

1996年是华为的10周年,管理层却发现队伍很难带。当时华为的销售额已经超过10亿元,曾经一起打拼的各级元老,开始骄傲自满,不听“使唤”,甚至总部都无法管理。

任正非曾焦虑地说,“如果华为再这么继续干下去,干得越大,死得越快,一定要做变化,一定要变革。

后来,市场部负责人带头辞职,管理层也各自都提交了一份述职报告和一份辞职报告,由公司的管理团队和一些外部顾问评估,留下可以适应未来需要的干部。最后结果是,保留70%干部,淘汰30%干部。

变革达成的效果是干部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人员能进能出。

轰轰烈烈的变革,推动华为由个体奋斗和个人英雄过渡到组织发展和能力提升的阶段,是华为进入群体奋斗阶段的重要标志性事件。

一家企业的创业期和发展期,不能采取相同的用人方式。例如,创业期可以支持个人英雄主义,鼓励特别能干的人才,同时也要接受各种不服从组织及“惹事生非”等意外事件。

但是,到了发展期之后,这样的人就不太适合组织。单靠个人,企业不可能做起来,因为规模扩大就要讲究组织能力和群体智慧。

② 2007年华为集体大辞职

2007年颁布新的《劳动合同法》,其中有一条规定:员工在一家公司干满一定的工作年限之后,这个公司必须与其签订无固定期限的劳动合同。

但在华为的企业制度里有一条,是不搞终身雇佣制。法律规定要签无固定期限劳动合同,而华为的规章制度规定不搞终身雇佣制,一边必须符合国家法律,一边又不打破企业的价值观,二者相冲,必引变革。

实际上,一个成熟又傲娇的企业,其价值观是不能随便变动的。

焦虑的任总说:“华为的员工又年轻又有钱很危险,再加上新的《劳动合同法》,华为的前途相当堪忧!

既不能违法,又不能把自己的核心价值观给砍掉,放弃企业赖以生存之本。最后商议共识的方案是,在华为满8年的员工必须离职,然后重新入职,把前面8年的工龄给切断。即先“集体大辞职”,然后再“集体大竞岗”。

此事件一出,影响力非常大。被外界各传媒、法律人士,甚至一些所谓的专家骂得狗血淋头,说“华为这样的公司压榨员工,就是资本主义赚取员工的剩余价值”。

实际上,华为给拥有8年工龄的员工,安排了n+1的补偿,即额外支付9个月的工资。华为20亿买断员工工作年限,不搞终生雇佣制,消除工号文化,干了件费力不讨好还讨骂的事情,意欲何为?

这其中蕴含着什么样的管理思想,值得大家深度思考。

③ 2018年华为降低公积金缴存比例

2018年华为降低了某些地区的公积金缴存比例,北京、上海、成都、济南、杭州住房公积金的缴存比例,是高于深圳,较最低缴费比例是高于5%。

后来根据政策,这五个城市可以按最低5%来缴,华为就全部把这些地区变成了最低缴费比例,按照5%公积金缴费比例跟深圳保持一致。

一直以来,华为公司的薪酬收入对标业界最优,秉持按贡献分配,避免福利化原则。

这三个案例发生在不同的年份,1996年、2007年、2018年跨越几十年,要从中参透华为的管理思想,而不是仅看术的层面,按它的做法照搬,抄作业。

5.一直有危机,一直有活力

我在2018年写过一段话,“企业管理的核心命题之一是如何让组织保持活力。只有活力性的组织才能让企业持续经营。管理者需要有意识的、制度性让“水”流动起来。让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排,让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区,时刻都有危机感。因为企业本身是充满危机的。”

企业本身就是充满危机,如果你做过创业,自己经营过企业,就知道企业的危机无处不在。做企业永远是如履薄冰,如惶者生存。中国的中小企业平均寿命只有2.5年,所谓集团化的公司平均寿命也不过7年,做企业真得非常艰难。

企业管理的核心命题之一就是让组织保持活力,也是极为重要的事情。世界500强企业的诸多CEO,也来自不同专业,甚至对所管理的行业不太了解,但他们懂得激励又明白人性,管理做得相当出色。

一个CEO最重要的职能之一,一定是要调动员工的积极性、创造性和主动性。这是作为一个CEO最主要的工作之一,我认为比做战略都重要。一家企业真正的成功一定是群体奋斗,不是个人奋斗。个人奋斗没有意义,个人奋斗最多就是个小作坊。人本身具有惰性,管理的目的是对抗人的惰性。

因为有落差,水才会流动,而流动的水叫活水;因为有温差,空气才会流动,才会有风,流动的空气才是新鲜的空气。

组织与组织之间,人与人之间必须要有利益差,这是活力的源泉。企业如果陷入平均主义的舒适区,企业就会衰落。伴随着利益差的是机会差、面子差,就是讲组织激活是企业管理的核心命题。

去年,央视记者采访任正非,讨论面对西方大国的打压,华为如何应对时,任正非回答道:“并非到了最危险的时候,现在却是最好的时候。

任正非认为,人人有危机感,这样的企业才充满着活力。相反,如果员工各个骄傲自满,各个觉得所在的企业了不起,那这个企业离死就不远了。任正非告诉员工:“华为没有成功,只有成长。

华为的干部管理,是末位淘汰制的压力管理,狼性的管理,以及竞合思维。这些管理机制和思想,都是在激发组织的活力,增强组织能力,提升组织绩效。

三、熵减助力华为基业长青

透过案例,看到本质,始终贯穿着华为所有管理体系脉络的过程,就是反熵增。

1.熵增定律的概念

鲁道夫•克劳修斯定义了熵,自然界任何时候都是高温到低温自动转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡,没有了温差,再不能做功。

熵是用来度量体系内的混乱程度,一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。宇宙、自然界、国家、组织、企业、个体盛衰无不与“熵”有关。熵是无序的混乱状态,熵增是自然界发展的自然倾向:有序到无序,无序的状态是无效的能量在增加,有效的在减少。一切事物发展的自然倾向,都是从有序走向混乱无序,最终灭亡。

《与任正非的一次花园谈话》中也讲到,封闭系统内部热量一定从高温流到低温,水一定从高处流到低处。如果系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能重新产生温差,这就是热力学提到的“熵”死。

万事万物都是从有序走向无序的,随着企业规模越做越大,自然而然走向熵增。我们会发现,做事、决策和沟通效率都越来越低,而各部门的墙却越来越厚,甚至很多真实的声音传不到老板的耳朵里。

熵增导致企业失去活力,走向混乱,逐步灭亡。

《任正飞2013年度干部工作会议讲话》中讲道:“我把‘热力学第二定律’从自然科学引入到社会科学,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人向前。我们要不断激活我们的队伍,防止‘熵’死。我们决不允许出现组织‘黑洞’,这个黑洞就是懒惰,不能让它吞噬我们的光和热,吞噬了活力。”

2.反熵增之墒减法

热力学第二定律是封闭系统的规律,避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律的情况下,阐明生命系统自身进化过程提出的新概念。

耗散结构就是一个远离平衡的开放系统,通过不断与外界进行物质和能量交换,在耗散过程中产生负熵流,原来无序的状态转变为有序的状态,这种新的有序结构就是耗散结构。

熵减的过程是痛苦的,前途是光明的。卓越的企业根本不存在所谓转型升级,而是随时都在转型升级。

华为认为注重组织激活必须要理解自然规律,这个活力引擎模型,就是专门对抗熵增。

① 保持开放

华为把开放做得非常好,在全球建能力中心,在全国建研发中心。不惜重金求得全国各地的优秀人才,甚至全球最顶尖的人才。华为的战略也是开放的,目前已经从通信设备到企业业务,到终端业务,再到现在的智能汽车,大数据云业务等。

开放的本质是与外界交换物质和能量,促进自身的巨大发展。

② 远离平衡

华为以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。

有时候人钱多了,不愿意再奋斗,觉得满足安逸好。一个企业当取得了一定成绩之后,一些创始人也容易满足,这种满足是一种心理的平衡,企业就不会再进步。

只有打破平衡才能实现熵减。

③ 非线性系统

做企业大部分是在比较复杂的环境中,都属于非线性系统,不是线性系统。1+1=2是线性系统,而非线性系统1+1不一定等于2。

例如,一家企业并购另一家企业,可能等于0,也有可能等于2或者3,各种情况都是存在的。

华为针对组织懈怠、流程僵化的问题,曾花费几百个亿的成本投入,请很多顶级的咨询公司做管理和组织变革。公司到一定的阶段需要变化,得把流程重新搭,不让它僵化和板结,才会使得组织充满活力。

④ 耗散无效能量

耗散无效能量就像通过跑步甩掉无效能的赘肉。

华为技术创新很厉害,去年投了1400多亿元做创新。企业如果要持续经营,就不能满足于现状,就必须要做创新。企业的厚积薄指汲取了新的势能,耗散掉多余能量。

一家企业有过多的现金储备,不用于新产品或新技术的研发、新行业的布局、新型人才的储备,它并没有带来价值,相反是多余的能量。事实是,很多企业赚到钱之后,会更加保守,技术创新乏力,业务都会固定于手册。

3.“五高四感”激活华为

华为组织激活总结为“五高四感”:五高:高目标、高标准、高激励、高压力、高回报。有高激励的吸引力,能招得进又留得住人才,高目标和高标准才会得以保证。但是高激励的前提条件是公司的管理要跟得上,有高压力一定带来高回报。

四感:使命感、荣誉感、饥饿感、危机感。企业的高层必须要充满使命感,有使命必达,必胜的信念。很多公司缺失使命感,做组织计划就相当困难。

荣誉感也是一种激励,荣誉本身具备很高的激励性,一定要有仪式感。有些企业颁奖做得非常好,像华为颁奖大会的氛围特别浓重,红旗招展、彩旗飞扬,大家必须重视且正式地着正装出席。就是这种仪式感、对领奖人表示出的尊重,特别有价值。

很多人不懂激励,以为给钱就是激励。其实,描绘一个美好的愿景、一个美好的蓝图、公司未来的价值,这也是一种激励;给予荣誉也是一种激励,公布一个表扬,也是一种激励;赋予一个职位,表示一种信任,也是一种激励;

所以,给物质是激励,给非物质也是激励,要整体地认识激励,正确得使用好激励。再者,要有饥饿感,才能有不断的收获,持续的赚钱欲望。华为做得挺不错,维护好一定的饥饿感。

首先,华为没有上市,也不能套现股票。但是华为是有内部股,既满足大家的生活基本需要,又能保持饥饿感。

其次,正如任正非笑谈说:员工“赚钱的目的是给老婆买包包,那么赚更多钱的目的就是买更多的包包。”钱花了之后,又重新回到饥饿感。

另外,员工有配股的计划,钱要投入到新的配股,这种配股会让大家的资本金不断的增值,又不断的投入,把饥饿感正循环起来。

华为实行末位淘汰制,干不好肯定要被淘汰,这是一个正常的经济规律。干部有危机感,员工也有危机感,除了淘汰的危机感,还有竞争的危机。

综上所述,华为成功背后的核心密码是持续激发组织活力,持续激发组织活力的底层逻辑就是熵减。

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