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目标,到底要如何才能落地?

笔记侠 2021-02-28 06:58

图片来自Pexels

编者按:本文来自笔记侠,分享人叶瑜,创业邦经授权转载。

对于很多决策层来说,经常会有一个疑问:为什么自己辛辛苦苦定下来的目标,最终还是完成不了?

其实,不论你制定的目标多么精彩,拆解多么准确,最终都是要人去实施的。一旦人缺乏意愿,不管你怎么做,最后都很难按照目标的理想状态去完成。

那么,我们应该如何激发人的意愿,并让其真心实意地去做?

以下,尽情享用。

一、如何制定一个有效目标?

1.目标制定过程中的困难

每到年尾,企业最关键的一项工作是制定新年目标。目标涉及企业的发展,甚至生死存亡,但管理者、经营者在达成目标的过程中都会遇到很多困难。

第一,目标设定,需要讨价还价。

管理者和下属之间,经营者和管理者之间大多会进行讨价还价,这已经成为了我们每年在拆解目标中的一个常见现象。

第二,面对目标,力不从心。

在落实计划或者制定计划时,很难感受到团队成员的热情,或者他们对于目标的热情很快消减了,这也是非常常见的现象。

第三,目标在执行的过程中,容易遭遇挫折。

负责执行目标的成员常常举出目标未达成的各种理由,或大势所趋,或竞争对手太强,或产品研发乏力,或市场策略欠缺,总之,在推脱自身的责任。

管理者在面对这些问题时,经常会有心无力,甚至心力交瘁的感觉。这些问题的根源到底在哪?即便我们学过很多关于制定目标衡量基准和目标的拆解技术,但在实践的过程中却往往难以全面发挥出来。

2.制定目标的关键因素

第一,最核心的原因是人的意愿。

不管技术如何高明,拆解如何准确,战略如何精彩,最后都是要人去实施的。一旦人缺乏意愿,不管如何拆解目标,最后都很难按照目标的理想状态去完成。

所以,我们应该先认识到经营者或者部门管理者本身的意愿问题。从一个企业组织的根本上说,也就是组织一把手的意愿问题。

大家有没有想过这么一个问题:一切的行为看似有些无意识的、下意识的行为,日常的、理所当然的行为,其实背后都是有其精神目的的。我们所有的目标、所有的行为都有精神目的,只是意识到了和没有意识到的区别。

在讨论目标之前,如果你对目的不够明确,对目标的意义不够明确,或者即使心中明确,不与团队共有,就很难调动人的意愿。首先,你自己的意愿没办法发挥出来;其次,难以引起团队的共鸣。

稻盛和夫先生在培养管理干部的“经营12条”中,第一条开篇明义明确事业的目的和意义,也就是明确做事的目的和意义。定制目标也是这样,我们首先得需要明确目标的目的,也就是明确目标的意义。

很多人在追逐目标的过程中,把目标当成了目的,从某种程度上这并不算错。但如果追问“目的”的目的时,就会发现这个目标只不过是中途的一个刻度而已。

佛门里面有一个公案就叫:以手指月。我们可以把“目的”想象成天上悬挂的美好的月亮,离我们非常远,我们能够控制的行动就是我们的手指,而目标就是从你的手指到月亮之间所画的刻度。

第二,目标要有方向性和刻度。

目标的本质是:第一,它是一个方向标,告诉我们方向有没有错;第二,它是一个刻度,告诉我们距离“白月光”有多远。明确目标的本质之后,在设立目标的过程中我们需要反复问自己,也问团队成员:目标对目的有什么样的帮助,如何去向目的靠拢。

稻盛和夫在京瓷设定目标时,通常有两个方面的目标:一个是数字目标,即刻度;另外一个是行动目标,即通过具体的行动达成刻度。

猴子捞月的故事中,猴子仰望星空,第一次有了触摸月亮的想法,用尽了各种办法,虽然它们没有够着月亮,但在从猿到人的漫长进化史中,人类终于登上了月球。所以,只要紧紧地追寻想要达到的目的,并且让所有人都能够共有(都清楚明白并产生共鸣),自然而然就会产生很多行动。

目标如果不直接和员工相关,则很难引起员工共鸣。目标需要共有及共鸣,共有是让对方去理解,共鸣是让他像你一样产生强烈的愿望。

很多企业的目标定得很高远,比如,行业第一,全球最大等等,但如果去问问员工,他们会说,这些目标与他没有什么关系。所以很多企业采取了奖惩的方式,物质收入是最直接与其相关的形式。

物质奖惩存在非常大的弊端——物质欲望是一个永远都填不满的坑。高提成制度的企业深有感觉,销售人员刚开始很兴奋,但过一阵子,这种兴奋马上形成了惯性,之后他们觉得一点都不兴奋,还觉得是应该得的,不给就生气,甚至发出抱怨,这就是不断刺激人的物欲带来的结果。

第三,员工幸福排在首要位置。

这种情况下如何办?稻盛和夫先生很明白人性,他一直坚持一个理念——把员工幸福放在首要的位置上。这里的员工指的是从业人员,包括了经营者和管理者的企业内部人士,他还追求为社会发展做贡献,即为顾客为代表的社会人士做贡献。

崇高的理念离员工很远,但幸福离员工很近。一个崇高的理念,很多人可能觉得与自己没有关系,但目标是为了你的幸福,相信大家都有感觉,每个人都想追求自己的幸福,幸福是与员工直接相关的。

不过,幸福只是一种感觉,每个人理解的幸福都不一样,如何追求所有人的幸福?

只有你的目的足够高远,才能容纳不同层次成员对于幸福的需求。

幸福的本质是需求得到了满足。需求满足了,人自然就幸福了。心理学家马斯洛总结出了需求层次理论,这是大家非常熟悉的一个理论,我们可以稍作复习:

第一层需求——生理的需要,包括生存的需求、繁衍后代的需求;

第二层需求——安全的需要,在现在的经济社会中,能够稳定、持续地保障生活;

第三层需求——归属的需要,希望追求一个和谐的互帮互助的团队,希望跟别人产生情感或者心灵的纽带,这是人际关系上的一种需求,群体的归属感;

第四层需求——尊重的需要,希望被看见,希望得到别人的认可和尊重;

第五层需求——自我实现的需求,就是自己喜欢什么,想做什么,有发挥的余地,而且可以不断地发挥自己的潜能,从另外一个角度叫做成长。

如果去问你的团队成员或者员工这五层需要时,一开始是钱;如果有了钱,则希望和大家一起开开心心,团队之间能互相帮助;如果做到了,就会希望所做的工作被认可,并得到好的评价;如果做到了,会希望在组织中能学到不同的东西,发现崭新的自我,有成长的充实感。

到此为止,我们所考虑的都是自我,都是以自己为中心考虑问题的。我们看到很多有名的成功人士,最后也会选择自杀。为什么?因为他没有达至第6层需求——超越自我的需求。超越自我是人性中最美好的部分。

当一个人把自己照顾好了,他能表现出更多的慷慨、善良、对别人的关心和爱,甚至愿意为别人付出。

需求层次并不一定是一层一层递进满足的,每个人都会有其中的一部分需求。稻盛和夫先生经常强调——企业的梦想和员工的梦想要在同一条延长线上。

p以此作为指导,去跟我们的员工或者团队成员沟通时,我们就可以巧妙地把所有员工对于幸福的追求(也是对自身成长的需求)跟企业的发展目标结合起来。

稻盛和夫把追求员工幸福放在最前面,只有这样,员工才会觉得与自己直接相关。因此,我们设立事业的目的和意义必须足够高远,以容纳下面的钱、人际关系、成长等所有的需求。但是在具体沟通时,需要根据团队成员不同的现实状况来沟通,让他产生共鸣。

稻盛和夫在企业各个发展阶段,都设置了不同的目标策略。

刚开始,员工的学历不是特别高,他制定的目标是今年要做到多少销售额,利润必须是多少。这样的目的是为了大家可以买房、买车,可以吃饭时点中级以上的肉。通过这样的描述,让这些员工产生共鸣,因为这是他们正在追求的幸福。

随着公司逐渐壮大,加入了许多名牌大学的精英后,这样的解释和沟通已经没有用了。

这时,他会对这些人描述新的愿景:我们所做的工作正在改变世界,我们将会成为本行业全球第一。因为能力强的人对自己有更高的要求,对于自我实现的需求会更加强烈。

设置目标策略时,要因人施教,因地制宜,发自内心地去跟对方沟通。正是因为做到了这一点,京瓷才能从1959年创业到现在从来没有亏损过。

也许经营者或管理者并不知道企业经营的“目的”,甚至很多企业家是凭感觉和潮流走到今天的。我认为,想要找到“目的”,最好的办法是去问“目的”的“目的”。

因为每个人的认知都是有限的,有些人可能认为有钱就幸福,有些人认为只要成长就幸福,但不管怎样,你只要追问“目的”的“目的”,你都会发现一切都在指向幸福。

作为管理者,把目标跟幸福这个目的结合起来,和员工去沟通,激发大家去思考如何实现这种幸福,并且解释清楚数字目标、行动目标跟幸福之间的关系,就能实现共有。

3.合理制定目标的4个角度

当我们有了共同的目标并且也愿意为目标付出时,就涉及到了目标的方向标和刻度,特别是刻度要定在多少,才会对大家有正向的促进作用而不是负向的拉扯作用,我们需要从几个角度来掌握:

① 营造一个安心和相互信赖的团队氛围

一个人如果心不安时,他可能更多地只考虑自己,自然就不会去考虑别人,更不要谈为别人付出或者贡献了。如果团队的所有成员都只考虑自己,自然也是一盘散沙。

稻盛和夫先生在“安心”上下了极大的功夫,最典型的是他的水库式经营。他把公司挣来的一部分钱作为“水库“放在公司里,一旦遇到不测,“水库”的“水”就是大家生活的保障。

实际上,如果想让员工能够安心地跟你长久走下去,你得让他们相信不管外面环境如何变幻莫测,企业都可以保障大家一起渡过难关。有趣的是,每当你能够渡过危机时,也恰恰是你大发展的最好时机。

因为你困难,别人也困难,你有危机,别人也有危机,但是你活下来了,别人死了,别人的份额自然就归你了。水库式经营是所有践行稻盛和夫哲学的企业都坚持的一项原则。

稻盛和夫先生经常讲,必须在团队中塑造“心心相印”的人际关系。它创造的不仅仅是以组织架构或者功能职责分工建立起的组织,而是“命运共同体”,组织内彼此是兄弟姐妹,因此有“大家族主义”的称谓。

但“大家族主义”带来的副作用是温情主义,于是稻盛和夫先生为此又提出了“实力主义”,实力主义包含两个要素:

第一个要素——人格,你需要拥有不断提高的人格;第二个要素——工作能力,你需要拥有能持续出结果的工作能力。

稻盛先生以此来选拔领导者,选拔人才,避免了大家族主义沦入温情主义的地步。

② 目标设定在员工能力范围内的最高值

对于“员工能力范围的最高值”,盛和塾的一些塾生曾经做过这样的诠释:

当一个团队成员或者管理者去设想事业或者工作时,假定你付出了全部的努力,你也愿意努力去学习技能并且发挥出来,并且运气还不错的情况下得出一个目标值,这个数值再乘以80%,大体上就是你能力范围所能够到的最高值。

为什么要这么设定呢?

心理学知识告诉我们,人有三个区——舒适区、拉伸区(也称成长区)和恐慌区。如果我们将目标设定在舒适区,将完全没有成长,人也会变得散漫,漫不经心,反而实现不了目标。

什么是舒适区呢?小时候,住在学校里的孩子,通常是踩着铃声过来上课,有时候还会迟到,这就是典型的在舒适区里面的一种表现。

什么是拉伸区?有新的挑战、新的事情、新的项目、新的位置、新的薪水,总之是有新的刺激,这种新的东西可以引起我们的兴奋感、紧张感,促使我们主动去做,这就是在拉伸区。

恐慌区是什么?完全不想行动,反正结果眼见着做不到,这就是在恐慌区。

如果你不知道你的团队成员在什么区,你就看看他们的表现好了:散漫安逸的多数都是在舒适区里;能够主动行动、紧张活泼、严肃认真的通常都是在拉伸区;而始终不肯行动的,通常就是在恐慌区里。因此我们的目标要保持在拉伸区。

③ 用100分原则设立目标

在工作中要用100分而不要以60分的原则来设定目标。如何理解?

最典型的理解就是追求客户满意度。如果做不到客户满意,客户就不满意。这种就是60分的设定目标,一旦达不到就掉到负数中。

这样的目标是在悬崖边上的目标,员工的心态不会太好,他会觉得很危险,怕被投诉,而不断地去寻求一种自我保护。这就容易出现各种纠结或者讨价还价,员工的工作过程也不快乐,因为他看到的都是批评和责怪。

但我们如果把这个目标设定在客户感动上,又会出现什么情况?让员工在跟客户交往时使客户感动一次——海底捞就是这样设定的——当进行这样设定时,感动做不到至少还能做到满意,这就是属于100分的目标。

同时,还有一个好处,感动虽然不能用数字来体现,但是每一个员工都能够直接感受到,因为他面对客户,他了解客户,你让他想办法去感动客户,他还有自己发明创造的余地。

一个人只有通过自己去想如何做,才会把这个事情从别人的事变成自己的事情,而他的回报就是客户的感谢或者是客户的笑脸。虽然可能10个客户中有9个没有做到,但只要有一个客户被感动,向他表示了感谢,他的整个士气就上来了。

④ 二八原则

这里的二八原则是指成败中的二八原则——我们为实现目标设定的10次行动计划,其中有20%是要折掉的。

但为了达到原定目标,反过来需要多预留20%的余地。这是稻盛和夫先生在制定目标的过程中需要悲观计划的原因,你永远要多留20%,你才有可能做到原计划的量。

永远记住量比质重要。但我们在工作中更强调“质”,我们很看重那些能力很强的人,而忽视了一些能力平凡但很认真的员工。当企业面临危机时,最先跑的却是那些能力很强的人。

稻盛和夫用了一个比喻,能力强的人就像大青石,城堡的城墙靠大青石堆起来,还要有泥沙和小石头来填缝,城墙才能够抵御得住狂风暴雨。仅仅靠大青石堆砌的城堡是不能抵御风暴的。稻盛和夫先生称这些小石头为“闪光的小石头”,他们平凡而认真。

如何让这些小石头也能做出贡献,这就要强调“量”。如果一件事的目标设定是正确的,计划行动也是正确的,按照二八原则,将“量”加下去,始终都会找到问题,都会有一定的胜率。当然,也要结合“质”的分析,所以稻盛和夫鼓励全员进行献计献策。

4.结果一定要核算

稻盛和夫有一句非常经典的名言“哲学只有变成了数字才是经营。”

以数字的方式出现时,第一,它可感知;第二,它可改进。通过数字来看,你的行为有没有带来结果,这个结果跟追求的目的是近了还是远了?

整个过程是PDCA循环,计划(plan)、执行(do)、检查(check)和改进(action)。其实每个企业都有这样的PDCA,或半年,或季度重新去调整战略战术。但稻盛和夫认为那样太慢了,他要求至少以月为单位来进行复盘,最好能做到以天为单位进行反思。

京瓷以天为单位来review(回顾),当你发现昨天的计划没有实现,大家今天在一起复盘时,就可以一起献计献策,再去尝试,最后找到最适合的办法。

通过塑造一个安心的、互相帮助的环境,将目标设定在拉伸区,用100分的标准去设定目标,把所有行动转化为数字,让大家一目了然。这就是合理设定目标的具体方法和原则。

二、如何让飘在天上的目标,落实下来?

1.钱只是实现目标的手段

赚钱不是目标,仅仅是一种手段。稻盛和夫想让所有的员工幸福,让股东幸福,让客户幸福,让同在一个生态链的供应商幸福。

在商业中,幸福一定是靠利润来保障的,所以稻盛和夫先生强调的是高收益企业。如果组织要让员工持续幸福、持续发展,工资、福利上涨,扩大企业规模,全都需要靠利润来保障。

销售目标等不等于企业目标呢?要看销售目标对于企业的意义有多大?

目标是刻度和方向标。比如,企业要通过上市实现飞跃,销售额可能就会变成一个比较重要的目标。当然,上市还要看利润率,所以在企业中永远都不能抛弃利润率这样的指标。

有的企业处于研发阶段,研发是生命线。这时,产品的研发便成了一个关键目标。

所以,很难在不清楚前提和具体情况下,去表述销售目标是否等于企业目标。

现在我们经常会在钱的问题上打转,因为钱是很重要的根本,六层需求里面最底下两层都跟钱有关系。正是因为钱跟生存息息相关,所以,企业里涉及到薪酬结构调整的问题时,需要非常慎重,否则很容易带来各种动荡或者其他问题。

钱固然很重要,但如果把钱等同于自身价值的体现,你也被卡在需求层次的第一、第二阶段,第一阶段是生存的本能,第二阶段是持续稳定的生存。

你看一看你拥有的生活,你真的缺钱吗?你可能缺的是一种比别人优越的感觉,或者是别人的赞赏和羡慕的眼光。除了钱之外,我们还可能用其他一些方式来达到这些目标。

人的一生不仅仅需要钱,还需要一些美好和追求。

2.以游戏化心态去落实目标

制定目标是很严肃的事情,能不能把制定目标或者实现目标这个过程当做游戏,或者以一种游戏的心态去看待?

玩游戏与工作的最大不同是意愿问题,游戏是自己发自内心想玩的,乐在其中;但是工作并不是发自内心的,有强加的成分,这种强加就会让人背负压力。

为什么我们很排斥工作?

首先,企业在设定目标时,并不关注个人想做的事情,而是强硬地用制度、用奖惩或者用体系来逼迫你去做这件事情,因此你就觉得很有压力,毫无趣味。

其次,跟我们的成长环境也有很大关系。家长经常会跟孩子说:一定要写完作业才可以看电视;一定要考到多少分才可以去游乐园;你一定要做家务才给你买个冰激凌……

这么做的目的是为了让孩子行动起来,但这时候却在他的心里埋下了一个观念——但凡是一件正事,都是让他不开心的事情。

因为正事跟他所有开心的事情都是对立的,我们发现自己也是这样成长起来的。所以你心里对工作、学习、阅读等等都会有一种“那是苦事、难事、麻烦事”的观念和感受。

这时候,我们需要重新换一个角度去解释。很多人是有自己热爱的东西的,比如,有人喜欢玩乐器,有人喜欢做手工,有人喜欢写网络小说,那些也是一种工作。为什么做那些事我们会兴致勃勃?

如果能够找到让我们兴致勃勃的因素,然后把它跟自己的工作结合起来,通过观念转变,可能你对工作也会像游戏一样兴致勃勃,热情高涨,锲而不舍,自然而然就会有好的结果。

一个人的幸福能力,其实是他解释世界的能力。世界的所有事物是客观存在的,但是人对世界的解释却是主观的。所以我们如何解释世界,最后也就决定我们是如何行动。

快乐是一个源源不断的能量发生器。如何让你的团队成员在工作中快乐起来,努力地建立起工作与快乐之间的关系是非常重要的。

一个人快乐时,他就会把快乐的感觉跟做的这件事联系起来。如果他做工作一直是感到快乐的、愉悦的、欢喜的,他自然就会越来越愿意做这件工作。

企业有时候太强调理性,要求员工不把感情拿到工作上。但凡人都是有感情的,所谓的理性背后其实压抑着很多感受,然后用别扭的方式表现出来,结果就导致人与人之间关系的瓦解。

很多时候我们没有办法创造和谐的关系,是因为我们没有办法很好地跟自己相处,我们需要充分地认识自己,去重新认识自己和周围世界以及人的关系。

3.落实目标的3个误区

误区一:分解目标就是制定目标

强行把目标压下去,认为分解目标就完成了目标制定的工作,以为计划就等于是完成了工作,这个本身就是一个误区。分下去没有用,只有做到了,才能真正达到原先预期的效果。

误区二:一味强调公司层面的利益

很多企业利用人的欲望,采用绩效制度来去刺激人,长久来看,这种模式并得不到理想的结果。我们要充分地考虑到人对幸福追求的不同层次,然后再去设定目标。

误区三:内部缺少“爱”

稻盛和夫说:“在企业经营中,必须绞尽脑汁制定战略和战术,但战略和战术的基础是‘关爱’和‘体谅’。

如果经营者没办法感受到爱,则更不懂体谅别人,不管你用什么方式去激励别人,或者去进行计划和拆解,最后也很难有持续的成功或者持续的结果。”

我的分享就到这里,谢谢大家!

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