近日，在浪潮新消费主办的《中国新品牌浪潮大会》上，弘章资本创始合伙人翁怡诺基于二十多年的投资经验，从人货场的流量迭代，到品牌与平台之间的博弈关系，深度分享了自己对于流量和品牌的本质思考。
在大会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺基于二十多年的投资经验，从人货场的流量迭代，到品牌与平台之间的博弈关系，深度分享了自己对于流量和品牌的本质思考。
在他看来，流量的本质是有消费者信任的时间花费，而品牌的本质是积累消费者认知的池子。
今天由场景迭代所带来的“弱品牌化”现象，让年轻消费者对商品的信任度快速上升，但忠诚度反而快速下降。
弘章资本创始合伙人翁怡诺
翁怡诺认为，未来年轻消费者会越来越偏颜值和内容驱动，IP会成为品牌爆发想象力、获得消费者喜爱的重要维度。最后，新品牌的扩张会越来越柔性，注重心智层面的扩张多于纯粹追逐流量。
截取部分精彩内容，与消费创业者共享。
口述 | 翁怡诺
整理 | 陈文曦
最近很多做硬科技、互联网的VC基金朋友都开始和我聊餐饮了，我发现这么多好朋友一下子挤进了我们所在的消费赛道。
这其实是个很好的事情，因为在今天这个时代，我们需要更多的人来关注中国消费，关注内需和品牌。
弘章在比较早的时候就开始布局整个大消费领域，我们一直相信，大消费是个领域而不是行业，而且每一家都有自己的定义。
我们是从这三方面定义所谓的大消费：
第一块我们称之为类平台，零售连锁、电商都属于这类，具有平台和流量渠道属性。
第二块是品牌和供应链。其实有个很有意思的洞察，就是营销能力、流量运营能力越来越多地变成了今天创业的基本功。
这块以前可能还算是差异化，但今天已经属于品牌的基本功了，那在今天什么是能产生差异化的部分呢？
其实是优质供应链或超级供应链。最优秀的供应链能够打造差异化产品，这是我们非常愿意投资布局的。
第三块就是消费科技＋消费服务，今天科技推动服务升级带来的机会越来越多。
我可能入行早一点，自己比较有感触，记得十几年前，我们讲商业有三大要素：媒介、渠道和供应链。
十几年前媒介是第一位的，当时主要以电视作为获取信息的渠道，非常集中，电视节目是最吸引眼球的。
而另外两块，渠道主要集中在大卖场，供应链则是非常碎片化的。
但经过十多年的迭代，这三大要素在今天的位置完全颠倒了。
你会发现今天的媒介碎片化极其严重，大量KOL兴起说明了弱链接的能力；渠道也非常碎片化，在线上有超多平台，线下也有很多业态。
十几年前我们管市场渠道特别简单，就是把中国分成几个大区，把几个大区的大卖场全部覆盖以后就结束战斗了，但今天不同流量平台有不同的游戏规则。
那么什么东西在越来越集中呢？就是优质供应链。
十年前我们投资圈聊天的时候，没有人认同去投工厂，但在今天，优质的供应链其实非常有价值。
碎片化的渠道带来了流量端的变化，但不变的是优质的供应链能力。
1、人货场的流量迭代
今天品牌的崛起，和流量红利是高度相关的。究竟怎么去理解流量呢？
我访谈了很多做流量运营的人，最后阶段性总结了这样一句话：流量的本质是有消费者信任的时间花费。
所以在这个里面，企业要达成商业的目标，首先就是选品类，选定了品类，就选了你做生意的主线；
然后就要去研究怎么把流量抓到手里，让人家注意到你；接着就是转化率、买东西的频次和客单价。
在今天，人货场这三者要统一来看。我们为什么说平台型公司值钱？就是因为它能链接到足够多有黏性的C端。
卖产品做品牌其实是存在品类天花板的，所以链接复制能力是我们评估企业价值的一个重要维度。
为什么今天拥有超强供应链、能够快速做连锁的企业价值很大？就是因为可复制性决定规模上限，而它可以快速形成连锁规模。
同时，业态场景也必须不断迭代，这个场景既可以是物理搭建的场景，也可以是图片文字视频流。
今天的消费者和过去相比有个非常大的不同，过去消费者产生购买行为信任需要物理场景，我只有看到一家店，才能和它产生信任，但今天的年轻消费者只要看到图文和视频，就可以接受这种信任转换。
和70后相比，今天的年轻消费者更偏向从颜值获得信任感，他们觉得中国没有那么多假货，对商品的信任度在快速上升，但忠诚度反过来在快速下降。
我们称之为弱品牌化，比如现在有越来越多的IP驱动的品牌卖得不错，我们实际上把它看成是一种弱品牌现象的结果。
这就可以解释全球零售商的自有品牌化过程，这可能带来一种全新的、更依托于用户运营和渠道红利推动品牌成长的新逻辑。
在这个基础上，我们怎么去理解零售呢？实际上，零售是一种前端抢流量、后端抓供应链效率的商业模式。
流量对于品牌非常重要，这是一种抢地盘能力。
我们看到很多企业可能一上来就烧钱，但它本质并不是真的烧钱，而是烧出壁垒，再靠壁垒垄断流量，这样才有可能拿到规模经济，在供应链端提升销售效率和毛利。
所以，平台和零售是个特别煎熬和难做的生意，你必须在流量竞争中变成第一，才有可能熬到利润释放的那一天。
2、私域的核心是场景和关系
我们在想生意模式的时候可以思考一下，这个生意本质上是流量生意还是品牌生意，这两者之间实际是不断博弈的关系。
在品牌合作这块，之所以出现大量的IP联名，就是因为大家在相互衬托、换流量，通过创造新的组合获取消费者的喜欢。
另外，这两年也提出一个新的流量逻辑，叫“私域”。
过去的品牌大量依赖于经销商和中间渠道，很难直接和消费者互动，而今天有了新的工具和数字化能力，带来了新的可触达方式，使得消费者和品牌的互动效率大大提升了。
而且，私域是免费可控的、可以反复触达，在这里面场景和关系是核心。
私域流量是大家今天都在做的事情，通过这块给自己留存更多的流量池，这个流量池是品牌方可以直接长期运营的。
虽然现在在效果上看还属于“plus”，总体的量并不大，但这是大家探索的重要方向，就是要长期维护我们的忠实粉丝。
而在这背后，一定要靠数字化能力，比如今天有微盟、有赞这样的数字化平台来帮助品牌方、连锁方触达消费者，形成更有意思的弱链接和商业闭环。因为自己做太难了，而且投入也很大。
在整体上，私域和公域相比更像是商家的一块自留地，成本也比较低。
我们都试图用更加封闭流量的方式实现更长期的用户留存，因为今天我们经营的不仅仅是商品，还是用户的全生命周期。
对于新品牌，我们也有一些自己的洞察。
1、品牌的本质是消费者的认知池子
首先，品牌的本质是消费者的长期认知。
总体上品牌有两个最基本的功能，一个是构建信任，另一个是炫耀与众不同。
有一位上市公司的董事长和我聊过一个非常有意思的话题，他说我们过去的品牌定位理论往往有点偏颇，是因为它把所有企业的成功动因都归结于我把品牌定位做好了。
而从更客观的维度看，任何一个企业的成功一定是多元归因。在这个体系里面，我们会去区别不同价格带的产品对应的成功因素的权重。
对于价格带比较高的品牌，它的成功因素多元归因里面，品牌所占的权重是最高的，也就是说，“能够彰显不同”成为非常核心的能力；
在中间价格带商品的成功归因里面，渠道和流量运营能力占的权重最高；
而低价格带商品的成功归因，更多在于供应链能力。
所以有时候我们以为我们投了一个品牌，但其实我们可能投的是渠道因素最重。
尽管我们不可能割裂地说一个企业成功是因为渠道，但各方面的权重还是存在不同，很多企业的内核、占权重最大的部分也许并不是品牌。而且对于不同品类，分配权重的逻辑是不同的。
从本质上，我们认为品牌是个积累消费者认知的大池子。
很多企业认为做品牌是市场部的事情，但其实只要企业和消费者有触点、能互动，都是我们积累品牌分值的机会点，每一次互动都会带来品牌的增分和减分。
当品牌池子积累得足够深，我们就可以去变现一下，把品牌变成一种盈利来源。
品牌性企业增长到后期，利润之所以会突然增加，就是因为阶段性减少了对品牌的投入，释放出了更大的利润红利。
另外，“场景品牌”和“产品品牌”是我们独创的概念，很少看到在理论上专门区分场景品牌和产品品牌的，但我们做了这样一个区分。
二者之间存在很多不同，比如产品品牌非常直接，体验了就能形成认知、构建信任；而场景品牌相对复杂，可能涉及商品、服务、体验等各种维度，构建信任的方式也比较复杂。
举一个最简单的例子，一提到蓝月亮品牌大家的第一反应是日化，如果今天我们出了一个蛋黄酥也叫蓝月亮，大家肯定会觉得这个东西不搭；但如果我们在沃尔玛看到一款洗衣液，上面贴了一个“沃尔玛”的标，是沃尔玛的自有品牌，大家就可以接受。
在这里面我们会发现，场景品牌和消费者互动的信任转换方式必须是长期的。
另外，产品品牌的营销点往往是个非常直接的功能点或利益点，比如怕上火喝王老吉就是功能利益，而场景品牌整体营销点的打造往往比较复杂。
比如我们投资的钱大妈，核心营销点是不卖隔夜肉，这里面不仅只是提出这样一个点，还需要非常强大的能力真正做到这个点。
品牌要能表演给消费者看，我门店里的东西都是早上配送过来，晚上打折，每天都能把商品清干净。所以它的逻辑更加复杂，不仅是简单的利益点。
还有在传播上，场景其实是个很好的东西。
今天很多人不喜欢门店，但我们特别喜欢门店，因为门店塑造了很好的场景，而场景是我们和消费者互动的最佳低成本方式。
因为消费者认知的最佳方式就是互动体验，而不仅仅靠认知转化，其实今天我们整体的认知效率是在下降的。
2、品牌与流量平台的博弈
我们说新品牌的变与不变，变化的极致其实就是品牌和平台之间的博弈，我们赚的是博弈的钱。
平台早期往往存在流量红利，因为它需要品牌带动人群进入平台里面，所以在平台高速增长的过程中，往往会出现非常好的流量红利。
但是到了某个阶段，任何一个平台都会出现品类的天花板，品牌就会选择更新的平台获取流量红利，这时大家的博弈就出现矛盾了。
所以我们看到当到达某个阶段以后，品牌也想自建渠道，这是常态，因为被卡脖子的感觉是非常难受的，大家都会想到去自建平台。
“拐点”也是我们非常重要的一个洞察。
品牌的增长路径不是45度角的，而是阶梯状，在某个阶段会非常快，在另一个阶段会遇到瓶颈。
品牌的成长过程大概可以分成这样几个阶段：
1-5个亿收入是第一阶段，往往是依靠产品经理、非常好的营销经理、非常直接的商业直觉就可以做到的阶段性规模；
从5个亿突破到10亿，是一个非常重要的阶段。
大家会发现10亿是个非常神奇的数字，在国际大型企业的品牌矩阵里面，一般有个逻辑叫做“单品牌的十亿美金”，扣除掉汇率因素，在中国就是10亿人民币这个体量。
当你做到10个亿的时候，巨头就开始关注你了，它开始打击中小品牌，这个时候的门槛往往是能扛得住老大的暴击。
在此基础上，如果能突破10亿规模，基本就破除了区域经营，向全国性方向发展，这个阶段的体量大概在30个亿的收入。
再往上发展到30亿以上，一般企业家需要从产品经理进化成组织领袖，再从组织领袖进化到开始输出价值观了，这时候企业家对外对内都需要用价值观链接大家。
3、如何看待中国消费品牌的未来？
总体上，中国市场最大的魅力在于叠层社会，结构非常复杂，有很多层次的渠道。
我们可以看到，今天中国三四线城市的商业还非常初级，很多下沉市场的陈列、商品还很原始，这正是我们说的，在中国做消费品牌，最大的机会在于占据中国庞大的下沉市场。
我们是特别喜欢供应链的，我们把供应链理解为今天新品牌现象背后的重要支持，而在有些品类，中国在全球已经占据了强势的制造业地位。
比如小家电等生活方式品类，中国制造业几乎占据了全球制造60%以上的份额。
这意味着，相关品类不仅有国内下沉市场的机会，还有个特别大的机会，就是跨境。
疫情之后，我们出现了爆炸式的增长，有了很多新的超级供应链。实际上当它也能够运营国际流量的时候，我们就又打开了一个全新的窗口。
而在这个过程中，和过去不一样的是，我们不仅仅再简单地售卖商品，而更多的是整合供应链、构建品牌。
今天的新品牌不仅仅是本土品牌逻辑，更代表了中国大量的品牌方开始运作国际电商数字化的流量，从长期看是影响国际消费者的巨大机会，所以我们也特别看好中国未来的跨境品牌现象。
消费者越来越认同中国本土文化，对国潮特色充满骄傲感，所以今天是非常不同的时代，我们有机会优先体验中国本土品牌带来的内心触动。
在国际上也是同样的道理，当经济体量达到相当规模后，本土企业的能力会逐步超越一些领先的外资企业。
另外，内容是做新品牌的核心能力，今天品牌和消费者产生共鸣越来越需要借助内容，因为内容能赋予品牌生命力。
未来年轻消费者会越来越偏颜值和内容驱动， IP会成为品牌爆发想象力、获得消费者喜欢的重要维度。
最后，新品牌的扩张会越来越柔性，注重心智层面的扩张多于纯粹追求门店数量。我们需要把自己放在更柔软的定位上，整体品牌定位越来越细化，这就导致我们的手法相比过去出现了巨大的不同。
过去我们要把单个品牌做成品类名，这是重要的追求，但今天由于我切的用户越来越细，导致同样是要做30亿收入，可能需要做多品牌矩阵了。
因为每个品牌所赋予的人群越来越细，我要触动那个人群的内心，就要很快开始延展品类、细化定位，构建品牌矩阵。
今天我们看到的新玩法就是新品牌孵化集团，我把品牌孵化能力变成中台，在品类和供应链之间快速找到逻辑后，用多个小组构建品牌孵化的新打法。
所以我们投资也面临新挑战，原来我们是做品类级别的研究，而今天的创业者告诉我们，你不要看我今天在做什么，因为我未来会做出一盘品牌而不是一个品牌。当然新品牌孵化器的边界在哪里也是需要我们判断的一个大课题。
