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95后的“去螺丝钉化”管理观

鹿鸣财经 2021-08-25 16:05

编者按:本文来自微信公众号鹿鸣财经(ID:luminglab),作者:Millie,编辑:金德路,创业邦经授权转载,图源:图虫。

“水下大约100米的时候,压力就相当于几百头大象站在大拇指上。”

万里海洋之下,李昊轩的水下机器人正在作业。层层的水波越往下,越是人类难以承受的压力,如果没有足够的动力,水下机器人根本无法自如行动。

李昊轩团队致力解决的,正是水域作业机器人的动力控制问题。从在校到毕业创业,他们不断攻克技术,逐渐得到行业认可,拿下了几十项国家级大奖。

浩瀚的海洋检测研究下,李昊轩带领的是一支以年轻人为主的团队,除了核心高管外,大部分员工在30岁以下。而作为创始人的李昊轩,1998年出生,今年22岁,毕业不到两年。

同样在弱冠之龄闯出一番天地的,还有Treelab的CEO何浚炫。Treelab于2019年创立,是一款云端自定义协同办公软件,简而言之,就是一款“无代码编程”的办公产品,企业可以像搭乐高一样,自主搭建信息系统。在《2020胡润Uner30s创业领袖》中,1999年出生的何浚炫成为最年轻的上榜者。

出生在数字化世代和互联网浪潮之下,以李昊轩、Ricky何浚炫为代表的Z世代创业者,借助新浪潮带来的机遇,通过数字化的方式,践行着跟他们的80后、70后前辈们不一样的管理理念。

非传统创业故事

在上一代的传统故事里,一家成熟企业的管理者应当是经验丰富,运筹帷幄的,同时具有出吃苦耐劳、踏实肯干等特质,善于在实干中解决困难。

在李昊轩的回忆中,“上一代做事的时候不会想太多,不管有没有钱,先想尽一切办法做到再说。”我们熟悉的大部分老一辈创业者大多能套进这样的模板里,尤其是芸芸中小企业管理者,创业之初更呈现这样的理想化色彩。

而被时代特点套住的还有管理方式,大部分白手起家的管理者在管理公司时通常只能依靠自身的记忆和经验来驱动。缺乏数字化的管理让公司运转时变得只能以“人”为中心,管理者个人的精神魅力得到凸显,却也难以将目标量化。

而以李昊轩、何浚炫为代表的95后创业者,显然不在此列。

近年来,随着“大众创业、万众创新”的口号喊出,创业之风不断兴起,站在时代肩膀上的新一代创业者们更为年轻。据经济日报社和中国社科院今年2月联合发布的《创业企业调查(三期)报告》中,中小微企业创业者的年龄最大为78岁,最小为20岁,75%的创业者年龄在26至44岁,其中35—44岁的创业者占比39.6%。

而在2016年随机抽取的样本中,中小企业的创业者年龄区间在25—59岁,其中78.1%的创始人年龄超过35岁,平均年龄为43.6岁。仅仅5年过去,创业者们的主要年龄便由35岁以上,分散到了35岁上下,更有20多岁的年轻创业者不断涌现。

同样,据《2020胡润Under30s创业领袖》显示,在评选出的84家企业、208位青年创业领袖中,26岁以下的有41位,占比为19.7%,年龄最小的仅21岁。

显而易见,各行各业的创业者正呈现年龄越来越小的趋势,出生在1995年之后的Z世代逐渐跻身企业上层,成长为受到认可的行业领袖。他们更年轻,创业想法也更多元。

年仅22岁的Ricky何浚炫是个典型例子。何浚炫15岁高中时便有创业经历,19岁后创立Treelab,屡次上榜年轻创业者领袖。

何浚炫的野心不小,他此前发现不少企业员工在工作中高度依赖于excel,但excel只是一个通用软件,而非数据库。因此员工在运用时只能不停地接收、整理以及修改数据。

何浚炫的Treelab就试图通过轻量化的方式,搭建无代码协同办公平台,解决Excel使用场景中无法解决的问题。简而言之,就是研发一个挑战excel的平台。

何浚炫想做一个兼顾厚度和广度的产品,“微信是我们的榜样,微信的产品复杂度或者说厚度控制得非常好。小白用户可以不使用小程序,只聊天。而一个深度用户能用到里面附加的很多功能。” 他说。

而天天和水域作业机器人打交道的李昊轩,在大学时便承接机器人相关项目,但出人意料的是,他并非专业出身。公司的初始团队2017年刚组建时,成员都是西安高校的学生,CTO是博士、COO是硕士,都从事机器人或系统相关研究。而还在念本科的李昊轩,则来自管理系。

因对机器人感兴趣,几人凑到了一起,“天上飞的,地上跑的,水里游的基本都做过。”

很快,他们瞄准了水域机器人这一蓝海领域。机器人行业有一句广为流传的话,“大疆已限,大海未限。”相对于陆空,人们对广袤水域的探索尚处于起步阶段。而水域作业机器的研发,要面对水压、海水腐蚀和洋流冲击等种种复杂情况,研发难度要比空中无人机更大。

尽管非专业出身,李昊轩仍大胆踏足了水域机器人这一领域。他认为管理者应该“博而专”,而不需要“专而精”,甚至不能深。“当站到了管理层,如果我专精于某一个领域,可能会钻到牛角尖里。”他更相信管理者未必需要本专业出身, 只要通过不断的探索,便能成为一个行业专家。

对于这些创业之初就具备很强规划性的95后来说,他们管理和客户也是如此,喜欢规划性,喜欢量化。

数字化工具:从60分到80分

毕业正式管理运营起一家公司后,李昊轩发现书本终究难以覆盖现实状况。“一家公司最关键、也最不稳定的因素是人。”这个“人”包括公司内部的员工,也包括外部的合作伙伴和客户。

人员的招聘和管理是一家公司起步时面临的最迫切问题。

作为一家新兴创业公司,吸纳人才的能力与大公司相比要弱势得多。某种程度上与其说是招纳人才,不如说是有能力的人在进行挑选公司。而让人意外的是,李昊轩公司里的核心高管,大多有十几甚至二十多年经验。

李昊轩将吸引人才的法宝总结为,一是做人到位;二是做的事情本身有意义。

事实上,有不少人说李昊轩在介绍他的事业时,往往会进入一种极度专注的状态,“感觉他的眼睛在发光发亮”。而这种专注向往背后,是李昊轩对自己事业的笃信,“深刻地相信自己做的这件事,是一件可以成功的事。”只有当自己深信前方的路时,才能让公司从上至下地相信,也正是这种专一热爱的状态,吸引了不少人。

专注、坦诚直接的特质是吸引人才的基础,而要真正等到新成员的加入,还要经过长久的了解与试探。李昊轩团队的不少人从最开始建立沟通,到最后正式加入,长则要经历半年以上的时间。

他对公司一位销售业务负责人的招聘过程印象尤深。彼时对方已有多年从业经验,面对李昊轩抛出的橄榄枝十分谨慎。双方讨论、沟通,探讨如何将事情做到极致后,他才决定加入团队,而此时已经过去了半年。

“我这个年纪也应该是最后一次拼一把了,所以我希望咱们这次一定要把这件事做成做好。”李昊轩颇为感动,回馈以对方更自主的发展空间。

做事上,作为新一代创业者的李昊轩喜欢开门见山,单刀直入,不爱过多的寒暄与应酬。

这种风格也体现在内部管理。公司还没正式成立,李昊轩就在寻找合适的协同办公工具,希望把公司的流程数字化、目标量化,减少管理的沟通和流程成本。

“我们需要一个独立封闭的圈子,不管对于资料的保存、流转、溯源,还是及时归档,一个兼具即时通讯和工具性功能的软件是很有必要的”,他说。

考察了一圈,最后的选择是企业微信,“智能化工具一定是帮助我们节省时间的,而有些通讯软件太复杂了,不仅用不上甚至还需要花时间进行管理”。

协同办公工具不仅能把企业里的人、事、物都数字化,还能帮助企业更好地管理外部客户。

2020年底,公司开启销售业务后,何浚炫发现用企业微信对客户管理和业务拓展确实提供了很多便利。对外能够连接微信,也就是说在管理内部员工之外,企业微信具有直接连接C端的能力,用户通过微信扫码就能添加企业服务人员的企业微信,不需要额外下载APP。

何浚炫的大部分用户会使用微信,而使用企业微信不需要这些客户迁就、更不用改变其日常在微信的习惯,就能让彼此之间的沟通管理变得智能化。

销售对个人能力要求很高,在员工个人本身的优秀之外,何浚炫也始终觉得,合适的数字化工具能让个人得到快速提升。

“数字工具能让一个人从60分提升到80分。”他举例道,当一个没有经验的人初入岗位时,难免会感到难以着手,还要费工夫搞清楚上下游的承接。而通过数字化工具,将流程和目标拆分之后,即使是缺乏经验的员工,也能立马上手,找到下一步要进行的工作。“它会让管理更简单。”何浚炫总结。

李昊轩认为,比起上一代人,这一代的创业者占据了很多信息时代优势。凭借多方面的信息,他们能充分了解行业环境、市场需求和用户画像,得以立足整个行业和国内外市场来看待产业,做好规划,谋定而后动。

时代的优势远不止于此,这些被互联网垂青的年轻人看待人和企业的关系也发生了巨大的改变。李昊轩觉得员工和企业是互相成就的关系,比员工为企业做出什么业绩更重要的,是公司能否为员工自身带来提升。

超越机器和螺丝钉之间的简单二元关系,何浚炫说管理者们应该信任员工,去螺丝钉化,让员工独立思考。“在未来的先进组织里,我们应该信任所有人,所以信息应该是透明的。只有信息透明了,大家才能从公司的业务形态、而不是自己的单一形态去思考问题。”

他为办公室安装了木地板和采光充足的透明玻璃,试图打造一种温馨宁静的氛围。洽谈区和会议室也安装了大块白板和透明玻璃,方便员工随时头脑风暴,记录灵感。

何浚炫说未来的先进管理更看重“context”和“control”,不仅要招到优秀的人,还要给他们充分的背景信息,基于这些背景信息,再给到足够的权限。

换言之,就是帮助员工“去螺丝钉化”,充分发挥个体的独立思考和主体能动性。而数字化工具最大的价值就是推动信息透明化和组织扁平化。

作为互联网时代的原住民,Z世代管理者更容易理解数字化的企业经营管理方式。他们能更快地熟练掌握数字化工具,并将其应用于内部员工管理和外部客户管理。

他们还能通过自身的实践,赋予工具新的意义和价值,在Z世代手中,这些工具成为了企业和员工平等对话的重要桥梁,也帮助企业规划愿景和员工个人价值实现协同。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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