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外企高管VS民企老板,胜算几何?

中欧商业评论 2021-09-14 11:45

图源:摄图网

编者按:本文来自微信公众号中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:彭海燕,创业邦经授权转载。

“根据一项调研,几乎90%的外企高管跳槽到民企都失败了。十个里面九个都死掉了。”前GE人力资源高管Lucy在谈及那些选择从外企跳到民企的高管表示,很多人都遭遇了“一年魔咒”。“一年魔咒”在前大亚集团首席人力资源官杨勇眼中,又可以拆解为四个阶段:刚开始的三个月是蜜月期,接下来三个月互相看看能不能做点事情,再过

三个月开始出现裂痕,最后三个月外企高管开始找新的工作。

之所以出现“水土不服、一年魔咒”等现象,民企老板和外企高管都负有责任。

对于大部分外企高管来说,对外企既有僵化的体制严重不满,向往着民企自由的空气、灵活的机制和超高的效率而选择离开外企。然而摆在面前的残酷现实是,当失去了外企亮丽的保护壳,光鲜优越感褪去,离开既有已成惯性井然有序的生活,来到陌生的民企重新开始,这自然是一个艰难的过程。

对民企老板来说,期望很简单:我花费了大量的精力和财力引入外企高管,就是要用他们丰富的经验、专业能力改变企业现在存在的问题。

但是,无论是外企高管还是民企老板,双方对自身存在的问题以及对方的认知上都有一定的偏差,也惯于用有色眼镜看对方。如何更好地理解彼此,互相融合,需要的是双方共同努力做出改变。

引入外企高管对于民企的人才结构、组织能力升级、业务转型等具有重要意义,但是为何外企高管在民企的“阵亡率”如此高?外企高管本身存在文化、能力适配的问题,但是能否顺利融入,很大程度上取决于民企老板、组织能够给与多少帮助。如何让外企高管在民企更好地融入,发挥更大的价值,值得每位民企老板琢磨。

从螺丝钉到决策者的身份转变

从一个高台到了平地,获得更广阔空间的同时,焦虑感必然存在。

深圳星脉医疗科技创始人张丕治上世纪90年代初步入职场,在创业之前的20多年的履历表上,闪光的印记都与IBM、艾默生等知名外企有关。

从外企高管转身成为民企创业老板,张丕治最大的感受是“虽然环境和身份转变了,但是思维依然没有改变。”

这也许是很多外企高管离开外企这个平台之后最大的一个感受。原来在一个平台上做事很容易,可以指挥千军万马,现在搭建一个小平台都不容易。原来是很稳定,有条不紊,现在自己需要在组织内部重新建立新的制度、流程、机制,一切都要亲力亲为。

张丕治回忆,“2014年创业的头两年,我总是过敏性的焦虑,任何事情我都焦虑,就算是做好了,我还怀疑是不是真的做好了。”

张丕治认为自己的思维还停留在过去外企的模式下,衡量一个事情做得好不好,外企它有一个很成熟的运作管理系统,然而在他创立的新公司这些都没有,而他又习惯了依赖过去用的管理系统,这样心里就纠结了。

在张丕治看来,唯一的解决办法就是调整心态,转换思维,过去所追求的表面的光鲜亮点,或者说各种流程、系统只是工具,不是目的,只要事情做好了,有没有那些系统都可以。

中国的民企,在一片荒漠当中开拓出来,是一群具有开拓精神的野生物种,其猎取食物的能力,就是不按照套路出牌在市场当中不断更新迭代而来的。习惯循规蹈矩按部就班的文化,在民企可能就要遭遇滑铁卢。

因此,过往在外企规范化的运作,在民企有时候反而成为了牵绊。外企高管出来创业,过于高举高打,比较理论化,崇尚正规军作战,讲究规范和阵营。但很多创业老板大多是草根出身,路子也比较野,属于野蛮生长。

长期在外企公司工作的高管,张丕治打了一个比方,“其实就像整个大机器上的一个螺丝钉,这个螺丝钉经过长期的事务性打磨,看上去很光亮,然而民企引入外企高管,不只是要当光亮听话的螺丝钉,他们要的是独当一面的责任担当者,关键时刻能拉的上去,难事能拿的下来。”

外企高管进入民企,在乎的不能只看有没有提供原来工作的那些资源,过去擅长的流程在这里能不能实现。要在民企站稳脚跟,需要走出舒适区,眼光放长远,不再是事务性执行者,而是民企老板把市场交到你手里运营,拿到了直接的决策权之后,如何开疆拓土,怎么把这个权力给公司带来效益最大化。

放下优越感,用能力说话

在融入既有团队方面,外企高管到民营企业比自己创业可能还难一些。张丕治深有体会。这些年来,他看到很多外企高管到中国民营企业以“空降兵”的身份加入,又因为无法融入团队离开。

一个原因是,外企高管是带着架构、流程来民企任职,民企的管理流程相对简单,这种碰撞很容易给民企的高管带来很多限制,削弱其权利或者所谓的“势力范围”。

毋庸置疑,外企带给员工的经验、工作方法是弥足珍贵的。张丕治认为,融入民营企业不是要加入之后完全推翻别人所做的所有工作,而是用自己的经验帮助到新的同事。

“最开始的一年做出成绩为主。”这是从外企进入民企已经将近10年的杨勇分享的经验之谈。

杨勇进入大亚集团的第一年,就面临了一次较为关键的变革挑战,即在集团内推行绩效薪酬项目。这个项目在他入职前已经启动,但由于种种原因,项目出现了停滞。因此,他的第一件任务就是推进并主导完成这个项目。

绩效薪酬变革牵一发而动全身,涉及的利益群体众多,杨勇也深知这其中的艰难。“改革虽然有老板的授意,但是具体怎么改,怎么去落地,这是我要考虑的问题,在这个过程中可能有很多的困难挫折或者阻力,还有可能会有一些坑在里面,这些东西都是我要去面对的问题。”

面对这种棘手的状况,杨勇也明白了老板的另一层用意,“这个改革的过程也是老板观察你的过程,第一,你是否有担当,是否有专业能力,是否在一些事情的处理上与众不同,不是单纯的强硬,而是具体如何处理的策略方法是否得当。”

一方面,杨勇发现了一些预见性的问题或者关键环节,他会先于老板提前沟通,进行铺垫,进而获得老板的支持,最终虽然触动了一部分人的利益,但是老板心里会明白问题是什么回事,也帮他顶住了,最终变革项目成功落地。

另外,与外企高管习惯性地“中英夹杂”或者满嘴“专业黑话”不同,在沟通过程中,杨勇一方面较少使用人力资源管理领域内的专业术语,另一方面加强对业务的熟悉和学习,减少交流的障碍。在与上级的沟通中,杨勇注重理清高层管理者的关注点,言简意赅,抓注重点。面对问题,一定会向高层管理者提供至少3种以上供决策的解决方案。

从一言堂到团队决策

创业之后,张丕治发现,在搭建团队,梳理工作流程之后,过往的外企经验开始越来越多派上了用场。“草根创业者从0到1容易,但从1发展到10很难。而1到10如何发展,外企的规范流程,自己的视野和经历是非常有帮助的。”

可惜的是,很多企业还在强调个人能力。个人英雄主义盛行的企业,老板独断专行对组织能力的建设一定是一种破坏。

很多外企高管所遭遇的一言堂现象,身位民企老板的张丕治则认为,部分民企老板不希望是一言堂,但最后集体决策开会的时候,还是听老板的了。

用杨勇的话说就是“老板是流程制度的制定者,也是最大的破坏者。”

部分民企老板看起来霸道的管理风格,在张丕治看来需要做出改变。企业起步阶段,老板的杀伐决断可以为企业开疆拓土,到了一定阶段,必须重视团队决策的能力。

张丕治分享自己的管理经验,一个人永远不可能是完美的。他在企业内部成立管理委员会,每个月开一次公司的重大决策会议,公司的发展战略全是管理层的讨论通过才可以去执行的。作为企业老板,选择团队新成员的时候,筛选标准就是要让那些有独立观点的人优先进入。能够独立思考能力,能够表达独立观点的人,就是民企发展优先选择的主力军。

另外,民企还需要培养团队决策流程和文化。“只有从制度上建立了这个保障,他才敢说才愿意说,因为他敢说才能让企业决策错误的成本降到最低。”

从在“系统”中生存到在“老板文化”中生存

外企融入民企,还有一个不得不面对问题,那就是外企高管如何在民企实现向上管理。

在从外企高管转型成为高管教练的Amy眼中,自己Coach过的众多外企高管,90%的人都会提到面对民企的向上管理问题,非常头疼。出现这个问题的根本原因,其实是要先弄清楚,在外企中面对的是如何在系统中生存,在民企面对的是如何在老板文化中生存。

Lucy现在在一家生命科学领域的民企继续担任HR负责人,她也发现,身边大多数的外企高管进入民企之后,最痛苦的就是向上管理。

在民企风生水起的杨勇分享了自己的个人经验,对于初入民企的外企高管,哪怕以前你跟老板是朋友,或者曾经有过商业合作,一旦进入了这个企业,你们的关系一定会发生变化。你从一个顾问或者好朋友变成了老板的下属。这个时候首先要明白自己的位置和角色关系发生了变化,要主动调整。

外资企业职业化的程度会更高一点,外企高管与公司之间是雇佣关系,但是民营企业不一样,民营企业老板既是经营层也是股东,是最高的决策人和管理者。

另外,在民企文化里,老板不光是董事长一个人,老板的亲朋好友或创业老臣也都可能是高管的“老板”。因此,外企高管进入民企需要具有经营者视角,无法站在老板的角度考虑,融入民企的过程很难做好向上管理。要注重公司的“法”,也要照顾到老板的“情”。

从相互博弈到相互成就

有人说,外企高管进入民企,是与民企老板的一场博弈。但是,博弈的双方都是朝着对自己最有利的方向进行决策。要达到双赢的结果,双方需要从互相博弈走向互相成就。

要做到与老板之间的相互成就,杨勇建议外企高管在选择民企老板时,需要首先考察彼此的理念是否相近或想通。

“中国有句古话叫道不同不相为谋,如果大家的理念相近,后续很多问题都能快速解决。因为所有具体的事情或涉及到专业层面的东西,其实都属于术的层面。如果不解决道的层面的问题,哪怕你再专业,老板依然不会认可,甚至会反对你。”

一旦企业发展到一定程度,在规模、行业、质量标准上出现新的要求上,原有的协作方式,不论是管理风格和管理人才上都会出现瓶颈。

人民大学商学院组织与人力资源系管理学教授秦志华认为,高管的能力是在一定的组织体系内部发挥作用的。一旦组织体系出现了性质的变化,他的能力与组织体系能否吻合是需要解决的问题。“一个高管在外企可以做出成绩不代表在民企同样能够做出成绩,重要的是先把自己的期望值和问题梳理清楚,再去找合适的人。”

民企很多老板草根出身,一路打拼出来。因此,民企老板和高管、员工之间不是仅限于契约化的合作,还包括长期磨合形成的感情纽带和信任基础。制度不是成文的规范,而是大家默认的规则,这会导致经营管理上权责界定不清晰。

外企高管融入民企表象看是文化问题,本质上是企业内部利益关系结构调整的问题。针对民企治理结构的问题,解决的关键是形成一套让每个人发挥作用的机制,让大家分工协作才能更加有效。

秦志华建议,不论是外企高管还是民企老板,都需要从两个方面进行事先的准备以及沟通磨合。第一,民企在招聘外企高管时,需要明白他的定位和权力边界,以及他可能遇到的困难和问题,需要哪些支持;第二,外企高管本身也要做好心态转变,进入民企之后,工作方式和企业文化都发了质的改变,眼光不能聚焦自己拥有哪些权力,处在什么位置,而是需要提前去了解民企的人员情况、治理结构、企业文化,自己需要解决哪些问题。否则,融入是个双输的结局。

尾声

如果没有从组织能力升级、组织进化更新的视角去看民企引进外企高管的问题,很容易就把它降维成一个招聘和融入问题。

但事实上,外企高管融入民企,背后是一个组织思维方式调整的问题。在融入方面,需要双方共同改变,开放心态。民企老板需要建立一个更合适企业生存可持续发展,又能与外企高管更好愉快合作的文化土壤。

企业根据业务发展的需要调整人员素质和结构,就需要不断引入新鲜血液,优化人力资本。未来,不仅外企高管会流向民企,民企高管也同样可以进入外企。

对于企业而言,最重要的是建立组织体系的平台,包括制度、方法、流程、机制设计、体制设计等等。只有通过制度、体系平台,才能真正做好人才的选育用留。对于管理者而言,则需要转变领导人的领导风格,养成一种亲和的、能激发别人潜能的、真正尊重人的领导风格。真正实现彼得·德鲁克对于管理的期待:管理就是要去成就别人,让别人来做成事业。

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