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当外贸工厂决定去做品牌

志象网 2022-05-24 12:25

工贸一体卖家受追捧。

编者按:本文来自微信公众号 志象网(ID:passagegroup),作者:谢维平,编辑:王晓寒,创业邦经授权转载

“销售超过9000万,利润不过几百万。”这是知乎热门贴“今年真的有很多私营企业破产和员工失业吗?”底下的留言。当下,很多贸易工厂,诸如传统纺织面料工厂的企业,艰难求生,利润率极低。

但另外一边,又有一批外贸工厂在疫情后实现爆炸式增长,比如浙江金华一家做火盆、汽炉的公司,通过海外线上平台卖货,2021年营收达到4.48亿元,同比大增39.72%,净利润高达9380万元。还有一家做升降座椅,拥有自主品牌的公司,2021年营收超过28亿,同比增长47.95%。

为什么工厂端呈现出两级态势?

中国供应链在过去的20多年里,依托于代工,做全世界的工厂打磨出一套非常成熟的制造体系。但时间到了今天,受外部环境还有疫情等多种因素推动下,很多工厂或倒逼或主动都开始了转型,选择走到台前去做自有品牌——他们有一部分在国内的新消费浪潮里搏浪起伏,还有另外一部分走向国际,在跨境电商亚马逊等平台上寻求机会,最终找到了新的增长点。

转型,源于内外交困

2016年,在传统制造业的科技电子领域呆了大半生的雷平,决定加入浩方。彼时他身边传统制造业的同行们,正处于焦虑和困惑的转型节点。 过去的几十年是传统制造业主最为惬意的时光,加入WTO之后,国内制造业大量头部工厂迎来了蜂拥而至的国际大订单,依托国内低廉的劳动力,中国成为了全世界的工厂,那是工厂主们躺着赚钱的时代。

但随着时间的推移,工厂主们发现生意越来越难做,发出订单的甲方要求越来越多,订单越来越小,与此同时,原材料、工人、管理、合规、税收、环保等等的成本却水涨船高。

“这是市场变化的必然,因为消费者的需求正在变得细碎和多元化,产品更新的节奏要求也变了。”更加糟糕的是,还有更多工厂在涌入,恶性竞争也随之而来。

“毫不夸张的说,现在工厂就是内外交困。”优胜劣汰,有的工厂倒闭了,但更多工厂为了生存开始了转型。“他们经历工业时代二三十年的发展,到了互联网数字时代,出现了转型的困惑和压力,他们本身的基因、资源,还有认知的盲区,都让这件事说起来容易做起来难。”

不过,很多工厂是完全具备转型基础和条件的,在漫长的制造业进化过程中,从OEM到ODM,活下来的哪家工厂不是一身武艺。雷平说,中国的工厂其实非常成熟,只有客户想不到,没有中国的工厂造不出来的。

当然这是他们的优势,也是他们转型时的问题。

他们只能理解甲方,坐在家里等着订单到来。虽然很多工厂一直在做消费品,但他们无法理解消费者,进而缺乏对消费产品定义的能力,因此没法去“无中生有”、去创造。

“当然这不能怪他们,他们就是这样成长起来的。”一位从业者这样说道。

储能电源头部品牌Bluetti决定转型的时候,正是如此。他们做过安克的代工,一直是凭借着微薄的利润度日,代工几乎挣不到钱,工厂几百号人吭哧吭哧一年的总销售额大概2亿出头。刨去各种支出,一年到头就剩下很少的利润,基本上只够工厂运转。但做习惯了ODM,真正面对消费者时,他们也迷茫了,最简单的办法,就是把自己的独家技术贴一下自有品牌,摆上亚马逊试试水。

转型当中充满了磨合和尴尬。 某一个家用搅拌机工厂,曾经一度是某国际大牌的最大代理商,每年都是最佳代理,当它尝试在亚马逊推出一批产品后,却因为产品的暂停按键位置设计不合理反复收到差评和投诉。 这家工厂的第一反应是,我可是给国际大牌代工的,交付的产品按键一直是这样的,消费者为什么投诉我们?它不知道的是,消费者习惯早已变化,就连国际大牌的原始设计也是落后的,后来工厂尝试调整按键位置,差评果然消失了。

在这个案例中,用户给这家转型企业上了生动的一课。更大的担忧是,真要踏出转型那一步,会不会后院起火。 很多工厂担心自己也去卖货,去亚马逊上做品牌,甲方知道了会不会不开心,甚至停掉订单?“这是很现实的问题,你跟甲方抢生意了。”甲方订单虽然没有什么利润,但它保证了工厂的运转,养活了工厂里的工人,突然大单没有了,工厂怎么办。

有行业人士透露,大多数工厂主可能会选择另起一个股权上没有关联的公司,外界看起来是多了一个甲方一样,等到盘子真的做起来了,才摆到明面上来,“至少这样不会打草惊蛇,让现在的甲方不舒服。”当然有少数工厂会选择推出有差异化的产品来规避潜在的竞争。

做品牌成功的喜悦

但真正迈出那一步之后,成功后的长远价值和喜悦是做代工时代完全不可能比拟的。

位于东莞的企业明轩,在2016年还是大疆等企业的代工厂,生产半成品的碳纤维板。如果足够努力的话,这对85后夫妇也许可以把这个手工作坊变成国内比较头部的碳纤维代工厂,走着跟上一辈代工厂企业相似的路径。

但命运为他们打开了另外一扇门。

远在大洋彼岸的美国,有一项叫做匹克球的年轻运动正在兴起,对碳纤维版球拍的需求陡增,但供给很少。敏锐洞察到这一趋势的浩方经理唐芳找到了他们,问他们要不要一起“干一票大的”。

从2016年开始跟浩方搭档开拓亚马逊渠道,做匹克球拍品牌。匹克球拍在北美亚马逊的月均销售额从2018年的70~80万美金上涨到2022年的600万美金。明轩的销量也随时上涨,以50%的市场份额坐稳了亚马逊匹克球拍头部品牌的位置。

在浩方的协助下,明轩的品牌Niupipo开始出现在很多美国本土的匹克球大赛当中,赞助球衣、球拍,同时找头部球星代言。找过来想要收购他们品牌运营商络绎不绝,前段时间有一家甚至开出了800万美金的高价,他们斟酌再三,最终还是拒绝了。

浩方负责明轩项目的唐芳说:“我告诉他们,你可以卖掉它,卖掉它你就小小实现了当下的财富自由。如果不卖掉它,搏一搏成功后,你就为你的子孙后代留下了一笔丰厚的财富,将带来长久的回报。”

同样抓住机遇的还有储能电源品牌Bluetti,生产类似于电小二的户外储能设备,国内可能没有大的需求,”我爸听说我在做这个,说要是在大街上送我一个,我都不知道怎么搬回来。”但在海外,尤其是在欧美发达国家的中老年群体,疫情之后想要远离都市,自驾到外面走一走的人群越来越多,而Bluetti的能源是必备装备。

在Bluetti 2020年开始发起众筹开始,到2022年5月,它的销量翻了3番,它也不再是一个代工企业,现在自有品牌营收占到了整个公司的70%,它可以说自己是一个品牌了。

类似这样的案例还有很多,其中不少在媒体上曝光,比如有一个叫YesWelder的温州公司,原本是做焊接行业B2B的工厂,走的传统外贸路线,接一些海外订单存活,但时代变了,需求正在消失。这家公司的老板被逼自己做起了品牌,先是在亚马逊,后来转型到独立站,并通过社交媒体和各种论坛,建立了自己焊接设备的品牌。

不过上面提到的也都是成功的案例,还有一些苦苦坚持没有见到曙光,依然还在订单和品牌之间左右摇摆,感受转型阵痛的案例。

志象网采访中遇到一个做化妆刷的企业,它做日韩化妆刷代工起家,后来开始接一些欧美网红的ODM订单,一年营收过亿,这让它也萌生了在跨境线上平台上做品牌的念想。

但真实的情况是,做的非常吃力,除了品类差异性没有打起来,整体审美的时尚感也很难建立起来。基本上是拿着代工微薄的利润在支撑着亏损的品牌运营,尤其今年独立站流量变贵、变难,整个势头更严峻。这可能是另一批自主做品牌不那么成功的传统代工企业的普遍写照。

“亚马逊第一站”

当工厂迈出第一步的时候,选择在哪个平台做品牌,其实变成了一个问题。

服务品牌的浩方一直坚定在亚马逊渠道,浩方集团副总裁雷平告诉志象网,其实最开始浩方也做了十几个平台,但发现很多平台不过就是在铺货,没有品牌沉淀,基于亚马逊平台的特性,以这个平台作为品牌出海第一站是不错的选择。

“作为全球特别是北美流量最大的平台,亚马逊的算法逻辑不是纯价格导向的逻辑,它关注用户的体验,同时它的推送是关键词、品类搜索,对于中国供应链,对于有产品力的公司来说,只要产品足够好,在亚马逊是有空间的。”

亚马逊还是一个用户高度敏感,数据反馈及时的平台,在这样一个平台,一个产品大约一个季度就可以完成市场验证和用户验证的闭环,“如果不行就戛然而止,某个产品赶紧砍掉,这样就不至于在一个错误的道路上走到黑。”

雷平说,一个产品在亚马逊上跑一跑,基本上就知道了它到底行不行,再去做独立站或者其他平台,亦或者铺设线下渠道,“基本上是心里有数的,因为你被市场验证过了。”

当然亚马逊是一个很好的渠道,但不是唯一的出发点,像一些特殊的产品就会选择在一些特殊的平台上启动。比如目前在便携储能电源市场已经做到了头部的品牌Bluetti就独辟蹊径。

作为一个品类小众,客单价略高的硬核科技产品,Bluetti在一开始就选择了上线众筹平台Indiegogo,通过良好的运营手段,在两个月便筹到670万美元,创下了Indiegogo相关品类的多项众筹纪录。并在接下来的一年多里,持续保持着高速的增长。

Bluetti海外品牌负责人于洪告诉志象网,最开始其实也是选择的亚马逊,但是亚马逊不能积累客户资源,所有的客户都在亚马逊手上,Bluetti只能通过亚马逊站内信在半匿名的状态下与客户沟通,在产品足够获得市场验证之后,Bluetti认为必须跳出亚马逊去做品牌。之后决定基于Shopify的服务进行独立站的建设,才逐渐有了品牌口碑与种子用户的积累。

做独立站后,Bluetti的主要工作是用户运营和品牌宣传,用户运营主要包括邮件营销、私域群组运营、老客户关系维护等等,同时也在Facebook这样的社交媒体上做品牌宣传,当然整个品牌的运营策略也都是基于这一品类高客单价,用户偏向大龄群体这一独特性制定的。

谁可以走到最后?

雷平这几年接触了很多的老板,他们要不然就是技术出身,要不然就是工厂的供应链出身,同时具备品牌、营销、供应链、技术的人很少。“做工厂就这么二三十年,当你积累熟了,成了老司机之后,你的青春也就过去了,时代的窗口也就关闭了。”

对于工厂这一批创业者来说,留给他们要做的事情还有很多,但转型的本质其实关乎的都是生存,“无论你做什么,最当下的目标都是为了生存。”工厂要活下去,没有利润,未来在哪里,公司的良性循环机制在哪里?

做品牌更多的是补短板的过程,认知、人才、资源的短板,如果可以快速嫁接起来,那也许就可以在做订单之外,寻找到另外一条出路。

但这是理想状态,并不是所有的工厂都可以实现转型,这可能是一个漫长而痛苦的过程。雷平见到过很多摇摆不定甚至中途放弃的案例。因为经历了太多的案例,浩方到了后期,为了筛选合作伙伴定下了一个四项基本准则。这些准则对于想要转型的工厂拥有普遍性的参考价值。

第一,工厂产品是主流的类目,不能太偏的类目,而且一定要是To C端的。如果产品之前被一些大卖在亚马逊上卖爆过就更好了。

第二,产品实力要很强。亚马逊是一个非常公平的平台,在这样一个白热化竞争的环境里要脱颖而出,产品需要具备高性能、低成本、差异化和对用户反馈快速反应等多种能力,同时还要能经受交付后退货率的考验。

第三,企业老板做品牌的意愿一定要强。验证能否做品牌的过程其实会有很多起起伏伏,老板必须要有很坚定的品牌意识和战略转型的意愿,要坚持长期主义。

第四,资金实力其实也很重要,做品牌需要长期的投入和长期的积累,无论是备货,还是营销投入,以后产品迭代,都需要资金的支撑。

有人也许转型成功,但更多的是失败的案例,而且传统代工工厂转型,只是工贸一体的一部分。

志象网在采访当中发现,市场上正出现另外一批整合者。这些创始人并非起于工厂,没有工厂转型背负的思想包袱,但非常懂得整合,他们是契合工贸一体主题的另外一股势力。

怡趣就是这样的一个案例,创始人出身于华为,对技术和市场营销有着非常深厚的积累,见过大世面,从一开始,对于产业链哪个环节更有价值,有清醒的认识。怡趣一开始主攻的是LCD显示技术投影仪,在此之前市面主流的是DLP技术,技术掌握在美国公司德州仪器手里,而且价格偏贵,很难普及。

不过在此之前行业成熟的工厂不多,也都是找一些做手机平台的公司代工,退货率非常高,给怡趣造成很大的困扰。后来他们决定自己做工厂。在华南这片土地,要整合各种资源办一个工厂并不难,难的是让技术整合成一个真正受市场和用户欢迎的产品。

建立自己的工厂以后,怡趣给市面上很多销货商供货,他们有些在国内的天猫和京东,有些在亚马逊,他的工厂现在每个月向市场输送超过七八万台投影仪,是国内排名前三的LCD技术投影仪工厂。

但怡趣在做好代工,通过销量让LCD技术在大众层面更加普及的同时,也开始在考虑做自有品牌。

现在怡趣着手开发自身的品牌,主打国内和国际两个市场,预计两三个月之后就将面向市场。国际方面,怡趣的第一批货已经寄到了亚马逊美国海外仓,正好赶得上亚马逊的会员日活动。

随着怡趣这种掌握产品顶端研发等核心技术,并拥有整合能力的竞争者的加入,对传统代工工厂来说,转型和升级的时间不多了。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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