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CEO心里不能只有“钱”,更要有“人”

正和岛 2022-05-29 15:48

人力是公司最宝贵的资源,CEO应该是公司的首席HR。

编者按:本文来自微信公众号正和岛(ID:zhenghedao),作者悟00000能,创业邦经授权转载。

“我想先问CEO朋友们几个问题:

自己的公司账上有多少钱?现金流还能支撑多久?接下来还能收到多少钱?我相信所有的CEO一定都很清楚。

但是如果我问各位:公司有多少人?有多少是可用之才?业务发展需要再招多少人?

我可以负责任地告诉大家,在过去这一两年我和管理者交流的过程中,发现很多管理者心里都是没数的。”

这是飞书CEO谢欣,在5月25日“2022春季飞书未来无限大会”上的一句灵魂之问,引起很多老板和管理者思考。

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会上发布了一款数字化工具,叫飞书 People,将企业内的OKR、招聘、绩效、人事等多个系统打通。表面上看,这次飞书是把企业内的“人事”搬到了线上。更深层次而言,飞书 People是对于企业组织管理、人才的深度思考。

如何让最优秀的人做最牛的事?飞书对人才有几点思考:

一、人力是公司最宝贵的资源,CEO应该是公司的首席HR。

任正非说:“做事先找人。”

乔布斯说:“一个好员工,相当于50个普通员工。”

雷军说,企业以人才为本。道理很简单,这个事你自己做不成,必须有人来帮你。所以雷军在小米创办的第一年,花在找人上的时间超过了80%,他几乎每天都是在找人。

《海底捞你学不会》一书中,有这样一段话:“信任你的操守,就不会把你当贼防;信任你的能力,就会把重要的事情委托给你,这才是对人的尊敬!人被信任了,就有了责任感;于是,士为知己者死,才能把公司的事当成家里的事。”

你看,优秀的企业都是从本质上重视人。

知道这个道理并不难,但是这个世界上最遥远的距离不是马里亚纳海沟,而是“知道”和“做到”之间。

实际中,很多老板在找人、培养人的时候,往往退后一步,让HR给方案。而且越处于业务岗位,这种情况越明显。这种情况一是导致人才质量不佳;二是老板在用人的时候,往往错判一个人。很多有能力的被埋没,没有能力的身居要位。于是,加剧“死海效应”。

而一个企业的没落,本质不就是人才的浪费吗?

这其实是对工具使用的不足。如今已经是大数据、智能化时代,还用传统的模式,肯定是走不通的。一些组织调整架构,一个多月都还没落地。

关于组织和人才管理的一切,都值得用数字化重做一遍。

谢欣原本在一家公司做CTO,2014年时,张一鸣给他打电话,将他招入麾下,负责整体的人力资源。

谢欣发现,尽管当时的字节还是300人的小公司,但靠传统方法很难理清其中关系。他的一个深刻感受是,“如果不能用先进的工具把人力资源数字化地管理起来,那HR只能是个支持部门,到底对业务产生了多少实际价值,没法衡量、非常模糊”。

为了解决这一问题,飞书经过几年内部打磨沉淀,发布了飞书 People。飞书 People集成打通了飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块,以“人才”为业务流程核心,实现从投递简历开始,包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。

谢欣说,飞书 People已经是一个完整的系统,是一个围绕组织里“人”的全周期解决方案。这也非常符合飞书的理念——为客户提供完整解决方案,而不是零散功能的“拼盘”。

谢欣举了一个例子说:

“曾经一个CEO跟我抱怨,自己的一个竞争对手在近半年的时间里飞速发展,原因是换了个业务负责人。

让他最揪心的是,这个业务负责人就是从他这里跳槽过去的一个年轻同事,我们就叫他小王好了。

小王在这个CEO麾下干了3年,两人都没说过话,只知道小王一直在做挺边缘的业务。最后这位CEO跟我说:从来没想到小王是这样优秀的人才,我们怎么就把他放走了?

哎,要是我早知道就好了...”

如果这位CEO用了飞书 People,那会怎么样呢?他的人才管理全景视角就此打开。

首先,CEO发现人才的方式变了。

数字化的价值就是让“管理难度最小化”,在飞书人事上,老板想了解一个员工,1秒钟直接点开就能看到他所有信息。而过去做这种事要3天才能解决,找HR、查文档,再汇总成资料。

很多老板也不是不重视人才,有一个老板跟我说:“我也想找合适的人,可面试一个人哪那么容易,哪有那么多时间啊?”这是很多企业家的心声。

这其实是流程管理问题,存在大量重复工作。比如同一个问题,人力一面问一次、主管二面再问一次,老板最后面试再问一次。实际上,背景信息在第一面应该完全清晰,业务能力在第二面就应该走上正轨,老板要做的是——在科学、充分的信息基础上,发挥老练的看人能力,判断一个人的心力、驱动力、理念等。

飞书 People就是通过数字化,减少无用的重复问题,让信息更有效。对于HR来说,机械的工作交给工具,自己也可以做更多创造性工作。

这样,老板就把HR变成了自己的“组织部长”。

二、组织发展,应该是人与事互相促进。

什么叫“人与事”相互促进?

95后、00后,喜欢网状型结构的公司,有创造力,不喜欢溜须拍马,喜欢空间感,做事情要有意义。

在这背后,第一个逻辑是:厉害的人招进来,可以把事做漂亮,事做大之后可以继续招进厉害的人。这是一个良性循环。

第二个逻辑是,人人都是自己的CEO。70多岁的张瑞敏,一直致力于在海尔做一件事,砸碎传统的科层制,以“人的价值第一”为宗旨,尊重每一位员工身上蕴藏的创新潜力、赋予每一位员工自主创新创业的机会,让员工成为创客。

这与德鲁克说的保持知识工作者做正确事的能力,以及“阿米巴模式”,以及华为的“让听得见炮火的人指挥战斗”,底层逻辑都是一样的。

也就说管理00后,3个关键要素——1. 赋予意义;2. 给予空间和资源;3. 让TA发挥主观能动。

00后不是不奋斗,他们不需要强制996,是要为自己认可的事情努力。很多老板犯了许多“愚蠢”错误,比如“严格的考勤打卡”“冗长无效的会议”“溜须拍马的团建”“一个政策机械地执行”,很多老板,就是在自以为是的错误认知上,一步一步把优秀的员工逼成了一个“朝9晚5”的摸鱼能手。

人做成事,事情也成就人。刘润老师有一篇文章叫《刘润对话樊登:拼命培养员工,让他强大到足以离开》。

里面一段话,值得一读再读。

“很多管理者很喜欢说都听我的,就这么干,而且必须给我干得完美。经常自己给自己催眠,觉得自个儿官越大,能力越强。

真不一定。不是所有管理者都是高智商的。

这样底下的人,也很容易变成工具。人一旦被工具化,马上就会失去动力。

你只有让他成为一个自主的、活泼的人,他才有生命力。”

三、要科学化管理,避免主观好恶评价绩效,避免一言堂、立山头。

飞书是一款工具,但它背后的哲学是对人的理解,尤其是对年轻人的理解。

员工为什么会离职?有一句话很著名,一是钱,没给够;二是心,受委屈了。总之一句话,干得不爽!

实际上,对于95后和00后而言,第二种比第一种更难以接受。(很多00后不差钱,工作也不是为了钱。)

人受委屈,无非几个原因:1. 自己的成绩没被看见;2. 很多事被冤枉了;3. 觉得绩效不公平。这是任何一个公司都难以避免的。

金庸说,有人的地方,就有江湖。

很多公司缺乏科学管理,评价一个人主要看主管的好恶,于是大老板一言堂,部门老板山头林立。

忠诚很重要,但一个公司仅有忠诚,或者“忠诚大于能力”的时候,这家公司一定长久不了。

华为就怕这种事情。所以它公司食堂里挂着一句标语“绝不让雷锋吃亏”。

绩效一定要公平。如果仅靠管理者拍脑袋,或者员工的一面之词,碰上那种特别会包装自己的员工,老板很容易被蒙蔽。

怎么样才能公平呢?

飞书 People里有个360环评。评绩效的时候,让员工邀请自己的上级、下属,甚至是别的部门同事,总之是和他有密切协作的人。因为一个人的努力和成就,这些“身边人”最清楚,让他们来打分。

一般来说邀请会有10-20人,有时甚至会有40-50人。人数越多,越能从主观接近客观。而且这种邀请,上级还要确认。这是为了避免只邀请跟自己关系好的人,避免人数邀请得太少,或者漏掉关键协同的人。

所有360打分都是公开透明但又保密的,打分之后,员工自评,上级评估。

既然要求“全面”“客观”,飞书有两个事情简直堪称极致:

一是飞书认为绩效要科学客观。什么意思呢?心理学中有一个“近因效应”,我们一般会对人或事的最后一次接触,留下深刻印象。所以,很多员工在快要打绩效的时间段,就会表现得格外努力,人们很可能就忽略他之前的表现。所以,打分之前,要有一个整体的绩效回顾;

二是,飞书绩效里还有个功能叫“手松手紧”。因为每个人的评分尺度不一样,比如一个特别严格的人打出的A,跟一个比较宽松的人打出的A,含金量是不一样的。

所以你看,管理是很科学的,可以通过“数字化”更精准。

在广义的颗粒度上,我们观察一个公司有两个维度,一个是人情能力,一个是做事能力。

一个企业最好的情况是,员工情商高、做事能力强。但如果一个企业里,员工的人情能力>做事能力,就会显得油腻。当然,如果做事能力很强、人情能力很低,也会有些刚硬。但总好过人浮于事。

00后渴望的是平等对话,上班跟老板一起坐在办公室,下班跟老板一起开黑王者荣耀。

所以,要理解95后、00后,就要给他们科学的评价和空间,以免被“错杀”。你反思一下:

1. 如果你是艺术、创意、广告公司,你公司里有没有扎小辫的男人。他们可能创意很强,又很有个性;

2. 如果你是科技公司,你公司里有没有痴迷技术的“直男”,他们往往不善于交往;

3. 如果你是制造企业,你的产品经理是不是有开放心态、同理心,能够洞察人性,有担当,又有审美能力?

看一个人,需要的是“全景视角”。

越是优秀的人,越是自驱的。越是优秀的老板,越不靠权威压人,而是让人心服口服。

四、公司的目标应该上下一致,目标对齐。

德鲁克说,任何商业企业都必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为一股共同的力量,充分发挥团队精神。

任正非经常讲,“力出一孔,利出一孔”。

做企业跟打仗道理一样,真正牛的老板,都是站在更高维度通盘思考,向着一个目标前进。如果一盘散沙,企业自然溃不成军。吴晓波在《大败局》中讲了很多企业,因为目标太分散,盲目搞多元化,最后把自己搞死了。

而真正要全公司做到“目标对齐”却很难,因为:

1. 任何公司都是由小团体构成,大目标未必与小目标一致;

2. 目标的解释成本很高,而不同层级的人,认知和视野不同。

一个典型的失败案例是索尼。

SONY在消费电子领域是神一般的存在,用现在的话说叫索尼yyds!

但是今非昔比,索尼从黎明到衰落。

举个例子,索尼微单相机技术无敌,电视技术、音乐技术、游戏技术,都是全世界最顶尖的,但它就是做不好手机。如今你在办公室、在街头,也很难见到有人用“索尼手机”。

索尼最大的问题,就在于公司目标无法对齐。相机部门不把最好的技术拿出来,电视部门也不把最核心的bravia电视显示调教技术提供给手机部门,而Walkman部门,当然也不希望一个智能手机的音效,与三四千块钱才能买到的Walkman是一样的。

这是典型的大企业病。

另外,即使公司上下目标一致,也存在无法对齐的情况。举个例子,一家冰箱公司的总目标是——转型升级、淘汰低端产品,造出高品质、有设计感、潮流感的产品,提高品牌形象。

这是大目标。但是分解到研发部门、业务部门、销售部门时候,就会有目标偏离。研发人员可能会想,市场上高端那么多,自己公司没有品牌优势,研究了也卖不出去;业务部门可能觉得卖高端产品客户不认,业绩反倒不如之前;品牌部门可能想着借机多申请点广告投放费用。

另外,公司战略目标的解释成本很高,而不同层级的人,认知和视野不同。

董事长更看重公司长远打算;高管可能更看重期权和部门业务的壮大;中层更看重自己的团队规模、升职加薪等;基层员工可能就想多赚点钱。

当然,这并不能怨基层员工,任何人在没有解决温饱、住宿问题之前,都很难有远大目标(少数天才除外)。

所以中国最优秀的公司,都是用高薪吸引最顶尖的人才。任正非在华为的股份不超过0.8%,但这一点,可以说95%的老板做不到。

这就是“知”和“行”的差距。很多老板“嘴上爱人才,本质爱金钱”,所以,没有知行合一,一切都是纸上谈兵。

回到目标管理,怎么才能目标对齐、上下一心呢?老板又怎么识别出哪些人真干了事情,哪些人就会耍嘴皮子呢?

OKR是一个好用的系统。将复杂的问题,透明可视。

举个例子,在飞书 People下面有个飞书OKR工具,在其中你可以看到战略是如何层层落地的,最核心的目标由哪些员工来承接。

以前做流水账汇报,很多人说了半天没有一条是围绕目标的。而在飞书文档中可以插入OKR,员工可以在每个目标和关键结果下记录当周进展,对着OKR汇报,聚焦讨论业务目标。

比如三一重工,是中国唯一上榜世界500强的工程机械企业。2020年疫情,园区封闭,大量员工在线办公,有的部门打电话、有的微信、还有各种视频会议软件,沟通变得很复杂。

当时三一的总裁唐修国,做了一个决定——“以飞书为平台,以OKR为主线,力贯三一办公模式变革管理。”

痛下决心改革下,三一的每一个团队都有自己的OKR教练,过去3年时间里,三一重工打造了一支上下同欲、充满激情的团队。

比如地产界的扛把子,旭辉集团有2万多人,这种大型公司最不好管理。尽管之前也写周报,但每个人写的都不一样,严重失焦,没效果还浪费时间,成了“内卷”的一部分。

有了飞书OKR之后,可以结合集团标准模板,OKR与任务对齐。一下子就做到了“力出一孔”。旭辉集团首席数字官徐斌说,现在企业业务的不确定性越高,业务创新程度越高、越适合用OKR。

企业做大、做强、向前走,其本质是一群人的心力心愿。正如德鲁克说,企业的每一个成员都有不同的贡献,但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。

谢欣说:“企业需要修炼内功,首先要实现组织数字化,而组织数字化的第一步,就是对最重要的‘人’实现全周期的数字化管理。”

吉姆·柯林斯说,企业要找到自己的“飞轮效应”。在人才方面,底层逻辑也一样。飞书 people把人才的价值最大化,把用人的难度最小化。

企业做大做强,最根本的是让优秀的人才释放出“知识要素”,让优秀的人才形成“飞轮效应”。人才的飞轮,就是企业前进的巨轮。

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