编者按：本文来自企航新加坡，创业邦经授权转载。
本期大咖会客厅邀请到的嘉宾是必博BIPO的CEO Michael Chen陈水海先生。作为法律专业出身，Michael曾任多家国际企业的人力资源高管。现今他带领BIPO通过众多的扩张战略，包括探索和创造新产品和服务，实现了显著的增长和转型。
全球化的大趋势与适时的机遇下，企业纷纷出海。进入新市场的过程中，企业遇到的挑战与困难有什么样的共性？而这样的共性是否可以通过策略进行规避？全球化的趋势与本地化的管理又如何进行有机融合？对此，Michael在采访中通过自身的经历，与我们分享了独到的见解。
以下为完整版采访内容：
Q1：想先请您介绍一下必博这家公司
Michael：必博现在在整个亚太16个国家和地区有自己的公司与团队，在亚太之外，我们也在英国、土耳其、迪拜、美国、墨西哥、毛里求斯都设立了公司。我们定位自己是在全球为客户提供一站式的服务，这个服务包括两个部分。首先是合规化，怎么帮全球化的企业了解当地的用工法律，处理一些事务性的事情，比如工资计算、报税等等。另外随着新冠，BIPO也开始了数字化的转型、数字化的管理。我们有一套自己的系统， 包括我们的薪酬引擎可以覆盖13个国家。我们的研发总部在新加坡，通过在新加坡、印尼、马来西亚和上海提供一整套的系统，帮助客户在全球范围内管理员工，比如说录离职以及日常管理的工作。
Q2：先讨论一下新加坡，当时选择出海新加坡的原因是什么？或者是当时看到新加坡有什么最具吸引力？
Michael：首先，选择新加坡更多是从业务发展的角度，我们客户大部分亚太总部都在新加坡。如果去看整个亚洲，有4个地方——新加坡、香港、上海，以及澳洲，但是在这当中，新加坡亚太总部是最大的，所以我们在新加坡投入了很多精力。另外，我们想把BIPO做成全球化的品牌，想从亚洲走向亚洲之外，去欧洲、去美国、去非洲、去南美。考虑到新加坡在全球的品牌和形象，我觉得它也是一个非常好的跳板和连接。
Q3：在整个出海的过程中，你认为最具挑战的是什么？
Michael：我觉得我比较幸运，没有遇到特别大的挑战。唯一的挑战可能就是刚到新加坡的时候，我们是从零开始的。其实我们去任何一个国家都是从零开始，客户对你会有一个认知的过程，他会问BIPO是谁，你有多少人，你服务多少客户，我认为这些是客户选择你之前一定会要深思熟虑的问题，对我们来讲是一个比较大的挑战。到今天，我们在新加坡做了非常多的本地客户以及国际客户，所以我们现在出去拜访新客户很少有人问BIPO是谁。回过头去看，最大的挑战就是从零开始，有一个慢慢被人了解和熟悉的过程，这是每家公司都会遇到的。
Q4：对此你们有没有采取什么不一样的做法，或者特别的手段？
Michael：BIPO整个公司是全球化，但是其实在管理上面都是本地化的。我们现在全球有400多位员工，而且在快速的增长中，目前都是本地雇佣的，这是我个人认为成功的重要部分：最了解本地市场的肯定是在新加坡的人：新加坡公民，或者新加坡PR（新加坡永久居民身份），或者是在新加坡工作时间比较长的人。新加坡当地客户的开发都是依靠当地同事的付出和努力，比如KFC、莆田餐厅、Lazada，所以我觉得一定要本地化的服务、本地化的交付。
Q5：你们也选择在新加坡成立研究院，当时怎么会决定有这个投入？
Michael：一方面，BIPO是想成为全球化的品牌，人才是我很看重的一个因素，而全球化的人才在亚洲，新加坡的人才会比较贵，但是我认为很值得。另外一方面，在系统的支持上会涉及到很多语言，也会涉及到跟每个国家的研发与合作。进入一个新的国家，沟通和语言都是非常重要的因素，所以结合新加坡的研发力量以及人才优势，我们最终决定在新加坡设立研发中心。
另外我们现在在新加坡也设立了一个Global Innovation Hub（全球创新中心），希望可以在传统软件的基础上打造Machine Learning（机器学习）和RPA（Robotic Process Automation，即机器人流程自动化）的技术，通过这些新技术的应用来帮助客户实现流程自动化。举一个算薪酬的例子，从员工入职到工资计算、发放、报告，整个流程自动化就需要RPA的技术。同时，做工资计算会运用到很多数据，比如考勤、假期、报销、人力成本，大量的数据信息也需要通过Machine Learning的方式帮客户做分析。另外应用很多的就是员工离职预测，因为我们可以运用Machine Learning，从员工的行为习惯和数字中不断地学习、不断地分析，在他思想上有一些动荡的时候，公司可以更早地跟他谈。新加坡政府在这方面也很倡导跟支持。
Q6：你的客户也都是出海国际化的公司，一般他们与你遇到的问题会有共同性吗？
Michael：会有一些共同性。第一就是人才，从我们或者客户的角度上来讲，兵马未动粮草先行。这当中包括你怎么找到优秀的人才，而且因为涉及到不同国家的文化差异，优秀的人才不见得在这个环境就一定能够融入得很好、表现得很好。另外出海要考虑到的一点就是，是否了解当地的法律环境，法律环境可能涉及公司层面，也可能涉及到管理层面，比如财务、税、HR、用工，很多国家有工会，而且每个国家的合同签署都不一样，这些事情看似很小，但我相信每一位企业家都会认为这是非常重要的部分。
Q7：作为一位16家公司的CEO，每一个办公室可能都有不同的特性，你怎么去管理这么多不同的办公室？
Michael：我们公司的管理结构还是比较完整的。在亚洲，16个国家和地区分了4个区域，我负责大陆和印度，另外有北亚区、东南亚与大洋区、新加坡与中南半岛区域，所以我们有4位总经理，总经理下面有地区主管。在香港的总经理负责北亚区，他对北亚区非常熟悉，所以跟当地的地区主管或者同事沟通没有任何的问题。同时我们把东南亚分成两个部分，由两位在新加坡的总经理负责。通过这样一个方式去管辖，大家各自负责一个区域，但同时每个国家有地区主管。我觉得也很重要的就是怎么去授权到地区主管这个层级上面，在这过程中我们会有很多的沟通，以前条件允许的时候，比如2019年整个公司会有Corporate Management Meeting（管理层会议），来加强公司的向心力，增强彼此之间的信任度。另外，针对不同办公室，还是需要做一些财务、法律等方面的合规管理，在业务上面，员工的投入非常重要，我感到很幸运的是整个团队基础还是比较好的。
Q8：当然中国还是有很多企业想要国际化、想要出海，对此有什么建议？
Michael：也谈不上忠告，就做一个分享。我觉得在国内内循环市场很大，包括在疫情期间，国内管理得也很好。但是我个人认为，如果从长期的角度，市场还是一个全球化的市场，所以海外也是重要的，比如东盟有6亿人口，印度有14亿人口，有人口红利，而且人口年龄比较年轻。企业出海，我觉得首先需要关注怎样去理解和做到比较好的文化融合，如果融合做得不好，就会产生矛盾和冲突，一旦有这样的矛盾和冲突，没有了足够的信任基础，其实对企业来讲，从效率上、时间上都是非常大的浪费。此外还是要给予合规足够的重视，要尊重、了解和遵守法律。
Q9：你提到很多文化的融合与本地化的管理，具体来说，一家企业应该在这方面注意些什么？
Michael：刚开始我觉得国际化和全球化是一样的，但其实两者有非常大的差别。如果是国际化，中国公司在新加坡设立的分公司，就会要按照中国总部的想法和做法。可是我觉得要改变思路，要站在全球化的角度来思考问题。即便公司是在中国创立的，中国也只是世界版图上这么多国家中的一个。在这种情况下，我觉得不一定要完全按照中国的做法，而是把来自新加坡、越南、印尼，以及其他地区值得参考借鉴的做法融合在一起，把自己真正放在全球企业的管理层、领导者的角度看待这个问题。
另外想再强调一下的是如何运用本地的人才与资源。最了解本地市场的肯定是本地人。如果换位思考其实也是一样的道理，你不可能管理到这些国家的每一个人，你需要一个领导者。举一个例子，小米在印度的管理层都是印度人，所以它做的非常成功。
Q10：你在新加坡也生活过一段时间，也会好奇你在新加坡通常会点什么东西吃？
Michael：很多东西，我到那边就觉得可以吃很多。我比较喜欢汤汤水水的，新加坡的猪杂汤、肉骨茶、叻沙、还有福建炒虾面，我觉得都是非常好吃的。
Q11：在新加坡生活过一段时间，有什么样的感受？
Michael：第一，社会还是挺安全的，包括在疫情期间，新加坡政府控制得非常不错，给到企业的补贴也很可观，这个跟新加坡自己本身的财政实力是有关系的；从商业环境来讲也非常好；从生活环境来讲，我觉得在新加坡，总体工作与生活的平衡会比较好，在新加坡生活和工作的压力没有在上海、北京的压力大。
Q12：如果用三个形容词来形容你作为必博CEO和整个国际化的过程，你会用哪三个词？
Michael：首先是挑战，虽然我不用负责每一个国家的业务，但多少要了解这些国家的情况、文化等等，我在经历不断学习的过程。
第二个是开放，现在我可能要跟墨西哥、迪拜、毛里求斯交涉，未来会去到更多的国家，在这个过程当中，就需要保持一个开放的心态。
第三个就是成就感，或者说是使命感。我们想要把BIPO做成全球化的品牌，甚至是全世界一流的品牌，就像是Workday、ADP这样的级别，ADP是全世界最大的外包公司，希望未来我们能够做到那个高度。在公司不断发展的过程中，我们开始服务于越来越全球化的品牌，这让我觉得很有成就感。我也会与同事们分享，如果说在人生能够找到一些想为之努力做的事情，是很有意义的。
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