编者按：本文来自微信公众号 IC实验室（ID：InsightPlusClub），作者：IC实验室，创业邦经授权转载。
去年的时候，中国连锁经营协会发布了两份关于便利店的报告。
一个是中国便利店TOP100的榜单。在这份以门店数为核心指标的榜单里呢，被视作便利店行业代表品牌的御三家——罗森、全家和711只分列第六、第八和第九。
位居前三甲的则全部是本土便利店品牌：易捷、美宜佳和昆仑好客，而且门店数量都超过20000家，几乎是断层式领先。
另一个是中国城市便利店指数，通过增长率、饱和度、24小时门店比例以及营商环境四个维度进行计算。在总指数排名中，厦门、太原和东莞排在前三，长沙紧随其后，力压北上广深四个一线城市。
这两份报告很有意思，至少说明了两个趋势：第一，便利店领域，本土品牌与日本品牌正在发生逆转。第二，近十年里，许多城市都迎来了小超市、小卖铺这类夫妻店变为连锁便利店的转型。
如果有经常来往各个城市的朋友，应该都会有感觉，各大城市不仅便利店越开越多，而且品牌特别丰富，既有传统日系品牌，也有本土「老」店，还有外省扩张来的生力军，可谓一通混战。
在我看来，这两个趋势其实可以看作一个：就是便利店正在越来越本土化。
01
我先问一个问题，便利店最重要的商品是什么？
是饮料？零食？还是各种生活用品？
对于便利店来说，以上都不是，它们最重要的品类是鲜食。
所谓鲜食，就是便利店自制的，或者是制造商为便利店量身定制的短保质期食品。比较典型的有便当、饭团、关东煮、三明治，店内现制的奶茶喝咖啡也算是鲜食。有的便利店还会设置类似食堂打菜的快餐岛。
鲜食多了有几个好处。
首先它是顾客会常常来买，天天来买的，是最高频的刚需品类。即使是周转最快的可乐矿泉水，和鲜食一比，都是弟弟。因此鲜食也是最适合扛销售额的。
毕竟开店嘛，就是在满足消费者基本需要的前提下，尽可能多的把低频商品替换成高频刚需商品。
而且鲜食不仅销售速度快，还能带动其他商品的销售。
买个饭团三明治当早饭，不得买个大麦茶搭配一下？午饭买个便当，可能顺手就把下午的小零食也买回来了。对整个门店来说，鲜食都是最重要的引流利器。
最重要的是，鲜食的毛利大概在40%左右，是要高于便利店商品整体的平均毛利的。鲜食越多，毛利就会越高。
据《2020中国便利店发展报告》数据，中国本土便利店品牌平均毛利率为25%，领先便利店品牌的毛利率则高达35%。
这10%的差距里，最大的影响因素就是鲜食的占比。
根据中国连锁经营协会发布的《2020便利店行业发展报告》显示，在传统的夫妻店里，鲜食SKU的占比几乎是零，中国本土品牌连锁便利店则有10%。
但在一些日式便利店里，这个数字能达到60%以上，也就是说店里卖的商品种类里，有一半以上都是鲜食。
这也是为什么经常有人说：711才是日本最大的餐饮企业。
从销售额和利润来看，主打卖鲜食的便利店，可不就是做餐饮的嘛。
02
这里，我把便利店分成三种，一种是日式便利店，或者用更精确的表述，叫「都市便利店」。因为很多本土品牌走的也是这个路线，比如便利蜂，比如喜士多。
这类便利店有几个主要特点，一是业态丰富，不仅有鲜食和现制饮品，还有报刊杂志，还会提供一定的便民服务。二是24小时营业。三是商品价格相对比较贵。
都市便利店是极其依赖一二线城市市场的。只有在这里才有足够多的长尾需求，支撑这种24小时营业，多业态，高价格的基本模型。
第二种是本土便利店，往往不遵循「都市便利店」的基本模型，有的商品非常丰富，更像小超市，有的则是类似于小卖部。这种便利店往往以某个省会城市为核心，集中布局省内三四线城市，呈现出很强的地域性特征。
第三种则是加油站便利店，依赖的是加油站形成的网络，这类品牌比较特殊，我们以后有机会再聊。
所以，装修和选址并非本土便利店和日式便利店的根本区别，店里具体卖什么才是。
03
第二个问题：便利的核心到底是什么？
其实很简单，核心当然是便利。但需要注意的是，便利在各地的呈现形式，甚至是各发展阶段，是完全不一样的。
以711为例，铃木敏文就在《零售的哲学》里详细讲述过自己是如何一步步打造出711的。
一开始，711的便利是离人们够近，小没有关系，关键是消费者可以随时走到，最好就在公司楼下，最远也就马路对面。所以，开遍街角就是关键。
711的老家本来是美国，却在日本发扬光大，很重要的原因就是对美国人和日本人来说，便利的含义是不一样的。
美国许多地方地广人稀，汽车保有量高，所以主流的购物方式是仓储式，开着车去大超市，一次购买十天半个月的物资。Costco这样的会员制超市能行得通，就是建立在这个基础上。
而日本大部分都市人口密度大，街道窄，711这种小小的便利店就更有生存和发展空间。
在满足了大部分人空间上的需求后，还需要满足时间上的需求。
本来之所以叫711就是因为早上7点营业晚上11点关门，但是随着发现人们夜间也有需求，711在日本开始了24h制度，也成了日后许多便利店的一个标准。
之后，铃木敏文赋予了711更多的属性。从一开始的卖面包，开拓出鲜食和零食，和后来可以取钱、代收水电煤费用等等服务。
用铃木敏文的话来说就是，人这种生物，只要享受过一次「便利」，就会有更进一步的期待。
我觉得他这话说的就艺术化了，说白了，其实就是说人懒，能过马路买的绝对不走一条街，能下楼买的绝对不过马路。
04
很显然，中国的便利，与日本的便利，也是存在区别的。
当日式便利店开始准备在全国扩张的时候，刚好撞上了互联网行业在狂飙突进。
互联网公司比便利店可夸张多了，便利店只是迎合了人们都市生活一部分的需求，互联网那是誓要改造所有线下行业。
你要便利？互联网嫌你下楼都太麻烦了，直接把货物送到家门口，什么服务都能上门，缴纳水电煤气费，更是直接线上就行。
还有取钱，什么取钱？我们压根不花现金了。
也就是说，便利店引以为傲的便利性，在很多方面其实都被互联网企业拆解掉了。相比之下，24小时营业和高覆盖率，可能才显得尤为重要。
所以，日式便利店鲜食的对手就很明显了，未必是本土便利店品牌，而是外卖。
既然是做餐饮的，就必然要面对过去十年所有线下餐饮都面对过的问题：
大家都吃外卖了，咋办？
外卖对餐饮业的冲击，从来都不是平等的。
那些中高端的餐厅，以及主打火锅这种强即时性品类的餐厅就不太受影响，但凡是主营快餐简餐类型的餐厅，就不得不做出选择。要么加入做外卖的行列，要么坚守门店，只做附近的生意。
而日式便利店的鲜食，几乎不可能走外卖这条路线。
这就要提到便利店的消费模式了。
之前我在瑞幸那期内容里提到过，无论是做外卖，还是开门店，并不存在哪种模式必然比另一种模式更优秀。核心变量其实是客单价、门店数量和门店客流量。
客单价太低，就没有足够的利润空间去摊薄外卖成本。
门店数量足够多，选址足够好，目标消费者走路五分钟就能找到便利店，就不会选择成本更高的外卖。
门店客流量足够大，店租和和门店人工成本就会被摊薄，那么对外卖带来的订单增量就不会太过依赖。
瑞幸如此，便利店也是如此。
便利店属于高频低价消费。即使是包子饭团这样的鲜食，单价也就几块钱，便当的价格也就十几块，很少超过20。大部分人去便利店，很少有一次花大几十块一百块的，客单价普遍很低。
因此便利店需要依靠良好的选址和密集的布局，突出一个便利，吸引消费者高频率进店购买。
尤其是CBD区域的便利店，路过的白领每天都会来买早饭和咖啡，甚至还会出现排队的情况。
而这种消费模式，恰好就不适合做外卖。
如果你经常在外卖平台上买超市便利店的东西，就会发现，它们的商品往往是需要凑单的，有时我只是想买瓶可乐，为了凑单，又买了薯片、瓜子和冰红茶，凑到20多块才能减免配送费，否则一单配送费至少在5块钱，甚至有七八块的。
这就完全违背了便利店的初衷，变成超市采购了。
05
但外卖的大趋势就在这里，你不加入，就要面对冲击。
这个事情已经在发生了。
第一次冲击发生在鲜食领域，而第二次冲击则是发生在咖啡市场。
大概在2017年，全行业都普遍认为，便利店咖啡会成为中国平价咖啡最主要的形式，占据10元到15元的价格区间。
但2017年，瑞幸出现了，靠着送咖啡上门和不计成本的烧钱，硬生生抢下了咖啡这块蛋糕。虽然我们不能单纯的把瑞幸成功归因于外卖模式对便利店模式的胜利，毕竟还有补贴的因素在里面，而且后来瑞幸发现账算不平，还是回归了线下店模式。
但必须承认，早期使用外卖，是这场咖啡战役的胜负手。
事实上，如果只谈门店，瑞幸和便利店咖啡根本谈不上有什么区别，便利店还有自然客流的优势，完全可以碾压瑞幸。
但瑞幸靠着外卖，只花了一年时间就顺利完成培育市场的终极任务，成了咖啡的代表品牌。
本土便利店在这方面其实要灵活不少。
鲜食方面，受制于供应链的关系，本土品牌其实是一直弱于日式便利店的。但是这两年因为疫情对线下的冲击，本土便利店很快就选择了和外卖合作。
或者用零售行业内流行的概念来说，叫「即时零售」，也可以叫「非餐外卖」。
在消费端看起来似乎区别不大，但在供给端却要做不小的变动。如果大家感兴趣，有机会我会专门捋一捋零售业、电商和物流之间的关系。
最令本土便利店意想不到的是，疫情过后人们对即时零售的热情并未减弱，外卖相反成了稳定的增长点。
从2021年开始，山西唐久在总部中台系统，实现了对各门店货品、营销等统一管理。配合外卖平台，消费者可以在半个小时内从便利店取得商品。靠着外卖服务，单店订单量显著增长20%以上。
而在湖南，新佳宜2022年即时零售订单量同比增长了208%，销量同比增长了254%。
这或许正是铃木敏文那句话的反面：当人们享受过一次便利后，是不会想再降低体验的。
06
除了互联网之外，我个人认为，另一个本土化的因素，就是中国太大了，城市之间、南北之间，都会因为地理、人文的不同，在便利这件事上，产生巨大区别。
比如说，北京一直被称为便利店荒漠，作为一线城市，人均便利店数量却很低。我在北京、上海两地都有长期居住经验，对便利店的感受就很明显。
一个盛传的说法是，这是因为北京市场是三个半生意。所谓三个半，就是指马路太宽，所以只能做半条街的生意。冬天太冷、大型会议很多，所以只能做半年的生意。夜生活不是太丰富，所以只能做半天的生意。
这些条件都不太利于便利店的生存，相比之下，以南方的长沙为例，因为街道更窄、气温更暖和以及夜生活相当丰富，所以便利店饱和度相当高，因此也成了无数便利店品牌的兵家必争之地。
但是，一些机构喜欢拿便利店指数来衡量城市，我觉得是非常不合适的。你不能用日本城市化进程与便利店发展的关系，来推测中国，因为面积和多样性完全不一样。
07
以下是我私人对于便利店的看法，大家就姑且一听：
我认为便利店，至少日式便利店，在中国的增长是有极限的。便利店核心利润来自于鲜食，但国内还有大量小吃店对这块进行分流。
以早中晚餐为例，去便利店当然也能解决，但以我观察，即使部分便利店的便当味道还不错，选择在便利店解决一日三餐的人还是少数。因为各种早餐店、沙县、拉面馆，乃至19元一份的自助餐，都是便利店的强烈竞争者。
而且各地人的口味不同，有点爱吃辣，有的喜欢甜味，这也是为什么许多本土便利店都会根据本地口味，对鲜食进行改良。要我说，北京的便利店干嘛卖关东煮呢，不如卖卤煮对吧。
虽然现在便利店越开越多，但无论是日式的还是本土的，核心还是一个问题：是不是真的能给人带来便利？
我相信很多人跟我有同样的感受，小时候那些风格各异，物美价廉的早餐摊在城市里已经越来越少。那当我买份豆浆油条都有困难，只能转而去街角便利店去买三明治的时候，这种转变，到底算不算变得更加便利了呢？
另外，那些街头巷尾的夫妻店、小杂货铺，或许进的货物相比便利店来讲，没有那么精致、大牌，也没有什么网红零食。但是相比便利店的溢价，他们足够便宜呀。不能因为这些店不是连锁、没挂着便利店的招牌，所以说它们不够便利吧？
当各大便利店品牌对着那些还未饱和的城市虎视眈眈，用各种宣传和推广告诉人们加盟一家便利店有多么划算时，我们必须想清楚，一家便利店品牌门店数足够多，与你去经营这家便利店是否能挣钱，是没有必然关系的。
就像我前面说的，因为面积太大的关系，东北与福建在便利上的需求就未必是一样，而连锁品牌能否跨区域解决这些问题，还是个问号。
日式便利店并不是标答，即时外卖也未必适用所有地区，找到适合本地的经营方式可能才是最重要的。
就像同为零售业的胖东来，发展出了属于自己的独特风格，价格便宜、服务优质、管理人性化，最难人可贵的是能坚持不扩张，扎根本土，做精不做多。
它的理念，服务好一方百姓，或许才是对便利店最好的注解。
参考资料：
《废弃率从7%降到4%，鲜食毛利提升至38%，便利店经营能力的提升点在哪？》龙商网
《“鲜食”成便利店高毛利品类，这把“杀手锏”该如何打磨？》龙商网
《鲜食、即时零售、自有品牌，哪个才是便利店的破局之路？》零售圈
《即时零售，便利店的“新电梯”》创业最前线
《巨头们的新游戏：为什么冲刺30分钟送达？》新腕儿
《新零售中局：“30分钟”如何重塑电商格局？新腕儿
《百万小店拥抱即时零售，谁能淘得第一桶金？》开菠萝财经
《中日便利店大战三十年，本土品牌靠“外卖”上演“大逆转”》道总有理
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《鲜食，便利店极致能力的方法论》零售老板内参
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《2020中国便利商店发展报告》
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