三万资本黄鹤:最伟大的食品饮料公司都有上瘾性

2023-09-04
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到底是什么成为了增长的瓶颈?

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编者按:本文来自微信公众号 灵兽(ID:lingshouke),作者:楚勿留香,创业邦经授权转载。

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三万资本投资和服务了32个新消费品牌,包括王饱饱、拉面说、柠檬共和国等。

一些品牌已经占到了各个细分品类的第一,但也有一些品牌出现了问题。

看一个人不能看他讲了什么,因为很有可能是吹牛;但也不能只看他做了什么,因为很有可能是运气。

比如,有一些新消费品牌刚好是碰到了流量红利,应该看他“用他讲的做了什么”,这才有可能持续。

很多品牌已经做了快10年。我以前也在思考,怎么才能成为百年老店?

我们有属于自己看增长的一个方法论,大家都在讲增长,我们自己看食饮品牌的增长有三个大的模块:战略、组织和资源。

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战略分为社会、用户、行业和企业;组织分为流程、部门、岗位、人;然后是资源,分为价值投入、价值创造、价值评价和价值分配。最后,要加一个时间轴和空间轴。

第一,选一个正确的事情,叫做好品类和战略。

第二,组织就是你怎么样保证自己能长期成为这个品类第一,甚至当你的品类出现瓶颈的时候,怎么找到第二曲线。

第三,就是生产要素,资源的问题。食品的生产要素,可能跟移动互联网还不一样,它的生产要素比较多。

今天主要来讲故事,可能比讲方法论更有趣一点。

王饱饱是我们当初的一个项目,也是最早的网红食品,去年增速也出现了一些问题;拉面说也是特别“网红”。

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当一个企业出现增速问题的时候,到底是什么样的原因造成的?真的如大家所说的“他们没钱了”吗?其实,他们去年账上特别多钱,他们背后有中国最好的投资方,例如,红杉、高瓴,GGV等。

到底是什么成为了增长的瓶颈?

我个人认为,这两个项目都是品类的问题。中国到底有多少人吃20块钱的方便面?中国人吃早餐,有多少人吃麦片?

我觉得一个创始人要坦诚面对自己的品类。一个品类如果只有70亿元,你做到10亿元,其实已经非常优秀了。有时候PPT写多了,容易自己把自己给骗了,“为中国人早餐提供营养健康的麦麸食品”,但中国人早餐的主流肯定还是吃包子、豆浆、油条、粥、面条等。

西麦做了20年也只有十几个亿,一个新品牌应该在什么时候去探索自己的第二品类,其实王饱饱的粥、吐司这些东西,2020年就做出来了,只是到失速的时候才上线这些产品,这一点特别重要,就是我们讲的,战略上创始人要坦诚地面对自己的品类。

任何品牌都改变不了消费者的饮食习惯,你是湖北人就是喜欢吃辣,你是江苏人就喜欢盱眙小龙虾。你怎么样用品牌去改变用户的饮食习惯?其实,只有顺应。

另外两个项目也特别“网红”。一个,是菲诺,去年在瑞幸咖啡的椰香拿铁卖了1亿杯;另外一个,是奶酪博士,也在很多线下渠道流通。

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这两个都超越了10亿元。我觉得10亿年收入是一个新消费品牌的屏障和瓶颈,他们是属于穿越了这个瓶颈的。

做新消费品牌,有很多生产要素,比如你与资本的关系、与股权债权的关系,你与超级平台的关系,像京东、拼多多,抖音等,你与线下经销商的关系,与餐饮连锁的关系等等,它的生产要素比较多,这两个品牌的创始人把生产要素组合得比较好。

战略的原点叫“社会希望你成为什么样的企业”,仅仅是在天猫、抖音做点流量投放吗?它到底创造了什么样的社会价值?我比较喜欢圣农这家公司,我觉得它还是创造了一些社会价值的。

每年我们都带企业去学习参观,在白羽鸡这么小的一个品类上,慢慢把它做透了,一年接近200亿的收入,从一产的育苗、饲料、养殖到二产的加工到三产的全渠道,我说的是全渠道,肯德基、麦当劳、电商、零售渠道等,都做得很好。

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我们投资的另外一个项目在陕西,有一个食品产业园——菜字头产业园。社会需要我们成为什么样的食品企业?或者说需要我们投资什么样的食品企业?这在当地种了几万亩茄子,它是茄子第一名,把茄子变成茄子段,做成半成品的净菜,配送给餐饮连锁。

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我们天天讲产业扶贫,这不就是产业扶贫吗?而不是直接给老百姓钱。

这是我们带过来的项目,在外面有一个展台叫三都港,三都港的尤总在这次的大会上也讲了他的“大黄鱼理想”,这也是带动一产到三产。

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从社会角度看,企业做大了都是社会的企业。

从用户角度看,你要做一个入口的东西,不管你是饮料、零食还是保健品、滋补品,最终大多数需求都是不变的需求,比如内核还是要好吃、便利,降低用户的决策成本和购买成本;外核叫上瘾性和新国货,这是我们比较喜欢的四个要素。

最伟大的食品饮料公司都是有上瘾性的,最后就解决两类需求:一是,用食物增加用户的幸福感;二是,用药品降低用户的痛苦感。

我觉得这是“吃”的第一属性。

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“吃”大概13万亿左右,在社会零售里面,餐饮4800多亿,其他的米面粮油酱醋茶,酒水饮料和零食这些加起来8万亿多一点。

我们内部把上瘾性分为七个层次,第一,是毒品;第二,是烟草;第三,是白酒;第四,二氧化碳,咖啡和茶;第五,刺激性食物,榴莲、螺蛳粉等;第六,辣味食品;第七,甜味食品。

这些最伟大的食品饮料企业都是利用了人性的七宗恶,贪婪、上瘾等。但什么是食品最大的善?就是“用吃增加用户的幸福感”,所以可口可乐、雀巢、百威这些最伟大的公司,能穿越一个又一个的周期,能一直活得不错。

其实,用户都在讲健康,但在购买的时候特别诚实,所以你看可口可乐、百事,去年都增长了不少。

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我们内部也这么讲,去寻找“类毒品生意”,去满足用户的第一性。

第二,我们也比较喜欢“中国品类”,也发掘了不少中国品类,比如说云耕物作的红糖,比如说花胶,在2018年和2019年发掘这些品类的时候,确实是小品类,可能很多人都没听过什么叫花胶,海里面有鱼翅鲍肚参,山禽、燕窝、人参、枸杞、虫草,滋补的12个品类,我们去发掘这些“中国品类”,因为大国崛起一定会有“大国品类”。

一战之后的英国,二战之后的美国,先是输出科技和金融,然后是文化体系,好莱坞,格莱美,你的快消品一定会被带出去的,不管它叫可口可乐、星巴克,还是KFC,我们现在也是一样,00后会吃中国零食。

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我们不怎么看短期风口,客观讲,在这一波新消费里面赚到钱的机构,不超过五家,我觉得我们还是赚到钱的。

因为我们入场早,2017年和2018年时,很多人都赚到了很多估值,我们很多项目实现了成功退出。因为我们比较关注特别长期的东西,核心是要找到“电梯品类”,什么叫“电梯品类”?用户长期向上的需求,我们内部不太喜欢涨2的3次方的需求,我们比较喜欢1.2的30次方的需求,就是每年增长20%,增长30年,什么样的需求是这样的需求?

人口结构的变化是,饮食结构的变化也是。

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餐桌的五个东西,主食、食材、调味、酒水饮料和甜点,主食一直在往下走,食材里面的猪肉也在往下走,蛋白类在往上走,维生素也在往上走,这些是确定不变的,而且是几十年确定不变的,你在电梯里面即使什么都不变,这个电梯每天每年往上开20%,你投资的项目也就往上开20%。

所以我们天天去探索怎么样用吃增加用户的幸福感,或者降低用户的痛苦感。

我们是这么来看品类的,这也是我一个好朋友的公司叫空刻,也是这几年崛起的一个新品牌。大家本来就吃意面的红利,线下有这么多必胜客已经把用户需求教育完了,他无非用一个零售化的产品在抖音,叫做用算法心智收割的人心心智。

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那些新的独角兽到底怎么诞生的?左边就是用户稳定向上的慢变量的需求,这是需求侧。供给侧就是这些快变量,它可能是流量,可能是渠道,可能是数字化,可能是新型的组织,这是我们比较关注的八大品类,核心就两个,其实你看吃的只有两条线:一条,是低毛利的线,像圣农做的事情,你就必须全产业链,你只做品牌,利润是不够养活公司的;另一条线,是高毛利的品类,像可口可乐这种,你就需要跟渠道合作,我觉得渠道再强,也不可能做出一个沃尔玛的可乐,因为它是绝对的快消品。

站在产业的角度,一个企业要判断自己在产业链的哪个位置。比如说预制菜,我们比较喜欢微笑曲线两头的企业,预制菜我个人觉得最终是一个渠道驱动的生意,不是品牌驱动的生意,所以我们不怎么参与预制菜品牌。

酸菜鱼的最优解决方案是什么?肯定是盒马把鱼切成鱼片,再配一个酸菜鱼的调味包,30分钟送到你家里,而不是在冰箱冻一个365天的鱼片。

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公司我们分为,产品、渠道、人、财、物。

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其实,新消费品牌能起来,本质就是它在产品上做的一些微创新,刚好碰到了渠道的变迁,才能脱颖而出,做到10个亿左右,但往往你做到10个亿的时候,你的产品不再新,渠道红利消失,这是大家应该去探索的问题。

怎么样实现二次增长?这是个比较网红的项目,创始人2019年底2020年年初来找到我们,拿的就是左边这个产品,就长的特别像药,跟我讲这个饮料有多好,里面有胶原蛋白,能助眠。

我说,我都喝饮料了,饮料的第一性到底是什么?饮料的第一性是让用户爽。如果要补充这些,我会去吃维C等。吃这些东西,你没法讨好所有的用户。

所以,我说能不能把这些东西都不要,价格从16.8元一瓶降到10块钱以下,9.9是CBS动销的生死线,做饮料,我们加更多的柠檬酸,让这个东西变得更酸,喜欢酸的用户就爱你爱的要死,不喜欢酸的用户会离开你。

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这个时候,你在喜欢酸的用户面前就有定价权了。被你的用户追,你就拥有定价权了,这个时候你在渠道上做投放就有穿透力了。

这是我们另外一个项目,叫官栈。当你定了战略之后,怎么实现?我觉得它是一套系统的动作,你看我们当初给官栈出了一篇叫海洋滋补的报告,你怎么实现它?下面中间那张图叫做滋补的12个流程,前台、中台、后台,到部门到岗位到人,最后来制定行业标准。

这是我们另外一个叫袋鼠先生的项目,现在一个月大概能卖7000万左右,也是代餐第一名,它其实是在线上做分销的,通过线上,你们天天在抖音刷到的十来万,百来万粉丝的KOC做分销,这跟找线下经销商不是一个事吗?

我们为他重新梳理了这一套流程,线上抖音媒介的,上个月挂车18.8万个,相当于有18.8万个腰部红人在给他带货,这18.8万个腰部红人就是临时批发市场门口的档口,与之一样的逻辑。

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一个媒介部门现在一个月能做2600万左右。

你看袋鼠先生的抖音部门不就很像一个线下品牌的渠道部门吗?

做三件事情,一,就是找经销商,我们叫媒介;二是,做自播,不就是做自营店吗?三是,图文。

我觉得,做事情要遵守行业规律。你的行业规律决定了你的最优作战单元是什么。

这个也是你们分享特别多的新品牌,叫认养一头牛。因为乳品是一个巨头盈利的行业,作为一个新公司,怎么样来做竞争,每次认养一头牛的开场都是“我要做乳品行业第五名”,我觉得这个定位特别清晰。

我觉得第一第二肯定还是伊利、蒙牛,轻易不能被颠覆,所以你怎么做到第五名?他的组织结构,他所有人都是自己培养的,自己招的管培生,因为你挖不来蒙牛、伊利的人,若你挖来,乳品行业毛利这么低,你支撑不了用挖人的方式培养人。

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管理红利是有边界的,中间这个是华莱士的华总,他还是教会了我们挺多东西的,我也经常去跟他请教。

中国餐饮有两家,线下直营是海底捞,师徒制,这是他做的组织创新。加盟就是华莱士的华总做的433这一套,但现在华莱士在县城的生意也受到了巨大挑战,我个人觉得管理红利是有边界的,当大家不吃你的汉堡的时候,对面KFC也下沉到县城了,旁边有个年轻人更喜欢的卡斯汀,你把钱分的再好,组织能力再强,你拿什么分?

所以,我觉得是要先选个正确的生意,再把生意做正确,正确的生意叫战略,把生意做正确叫组织。

最后是资源的问题,我们叫价值投入,价值创造,价值评价和价值分配。

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现在很多渠道也做自有品牌了,很多品牌也去开店,但是我觉得最终还是会术业有专攻。为什么渠道能做烘焙产品,是因为你去7-11买面包的时候,先看品类,再看价格,再看保质期,决策结束。

所以7-11能做面包,还是因为用户决定的,有的品类渠道是很难做的,因为有的品类用户还是认品牌。所以,我觉得大家最终会是融合的状态。

不同的渠道做货的方式不一样。你看做线上,做货架电商和做兴趣电商,做货的方式是完全不一样的。我觉得大家要重新理解这些平台,很多线下零售的人没有真正完全理解这些平台,你说这些平台真正是一个卖货的渠道吗?

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它已经把卖货,把内容甚至把你家的水电费都融合到一起了,所以要学会怎么跟超级平台做生意,我们当初能把握住三四十个新消费品牌,不就是他们更会跟超级APP做生意吗?

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你们觉得微信到底是一个APP还是一个操作系统?超级APP它本质代表用的是户本身能创造需求,各位在座的是不是在抖音上经常买自己并不想买的东西,它不就创造了需求吗?用内容在诱导你购买,这就是超级平台实现的内容场、货架场和营销场的统一,它并不是一个线下渠道的货架场,所以我觉得跟超级平台做生意的逻辑要发生一点变化。

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我们画了两张图,大国崛起,都是品牌和渠道同步崛起的,一张美国的,一张日本的,都一模一样,渠道和品牌同步崛起,不存在谁吃掉谁,我今天是代表我们这些网红品牌方,我们还是希望他除了会跟超级APP做生意以外,也会跟各位线下连锁做生意。

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