文 | 山核桃

从芬兰起家到被中国最大的运动鞋服安踏收购，再到如今成为2024年第一家赴美上市的中国企业，手拿着爽文剧本的Amer Sports（以下简称「亚玛芬体育」）在短短几年内实现了重新出发，不仅成为了中国中产们偏爱的品牌，还承载着母公司安踏的全球化布局野心。

自2019年被安踏联合的财团收购后，亚玛芬体育在不到五年里完成了一场堪称「改命」的历程。

从近日披露的招股书来看，尽管仍尚在亏损，但经历安踏的一通改造后，重生归来的亚玛芬体育在收入、毛利等方面都有了显著改善。

「财经无忌」对比2022年和2020年（亚玛芬体育被收购后的第一个完整年），亚玛芬体育的收入从24亿美元增加到35亿美元，复合年增长率达到20.4%，毛利率从47.0%增加至49.7%。2023年前三季度，它的收入达到30.5亿美元，同比增长近30%，毛利率高达52.2%。

图片来源：亚玛芬体育招股书

亚玛芬体育1700多天「大力出奇迹」的背后，当然离不开「人」的推动。

「财经无忌」观察到，亚玛芬体育在招股书中，花费较长的篇幅谈及到了被安踏收购后的转型历程，其中特别提到了“组建了一支才华横溢、创新的领导团队来执行转型和增长战略”。

他们都是谁？又有什么经历？又将对亚玛芬体育后续的发展起到哪些影响？

1、一位国际化「大管家」，两位「操盘手」

从2019年安踏收购亚玛芬体育以来，外界的关注也主要集中在安踏的管理团队们如何应对这一庞大的全球化巨兽——毕竟安踏此前只有对单品牌本土化运营的成功经验，缺乏对一个庞大的全球化体育用品集团的管理操盘经验。

图注：亚玛芬体育的业务划分为技术服装、户外表现、球类及球拍运动三大板块

而安踏给出的答案是：先以中国市场为核心，单点突破，派出一位国际化「大管家」和两位「操盘手」。

国际化「大管家」为郑捷，也就是目前亚玛芬体育的「一号位」。

郑捷的人生经历可以分为两部分：在进入安踏前，他是外企打工人，从一名管培生做到了阿迪达斯大中华区副总裁。

在2006年，由于与安踏有代理业务往来，郑捷与丁世忠就此相识。2007年，安踏在香港上市，又恰逢即将到来的北京奥运会，丁世忠便邀请郑捷加入，以帮助安踏尽快转型为一家现代化集团型企业。

2008年，郑捷举家从上海来到厦门，以职业经理人的身份成为了安踏创始人丁世忠的搭档。

亚玛芬体育CEO郑捷

外企管理经验与出色的教育背景，让郑捷能够将丁世忠的判断准确落地。郑捷曾这样形容自己的工作：“收购哪个公司哪个品牌，丁总判断很准，但决定之后的具体谈判、沟通，就是我的工作了。”

如果说，立志带领安踏走向世界的丁世忠是一位「大梦想家」，那么郑捷就是一位坚定的「执行者」。之后，郑捷曾牵头主导安踏包括FILA在内的多项子品牌并购。2020年9月，郑捷开始兼任亚玛芬体育CEO。

从公开资料和过往报道中梳理来看，有着多年的跨国企业工作经历，叠加曾主导与参与安踏许多品牌在并购中从0到1的过程，让郑捷身上有两大突出特点。

一是由于熟悉市场趋势，了解品牌孵化所需的资源，更有国际化思维。身为职业经理人的郑捷，能在安踏的不同时期，对齐丁世忠的战略方向，让集团资源力出一孔，运作走向规范化。

二是他极为熟悉中国民企与跨国企业的不同，因此更能处理各类矛盾。郑捷曾笑谈：“当初从上海到厦门把自己融入安踏的难度，要比现在将多个海外品牌融合至安踏还要大。”

而另两位对亚玛芬的改造影响极为深远的关键人物，一位是此前被称为「鸟总」的徐阳，另一位则是目前担任亚玛芬体育大中华区总经理的姚剑。

在郑捷正式履职后，两人的分工是这样的。徐阳主要负责始祖鸟及壁克峰（壁克峰也是亚玛芬旗下的户外品牌），其他品牌则交给姚剑。2023年初，徐阳被调回安踏主品牌，始祖鸟及壁克峰大中华区业务交给姚剑一并管理。

徐阳是一位安踏元老，2006年加入安踏前，是4A公司的广告人。在接手始祖鸟中国区的业务前，营销与市场出身的徐阳负责安踏篮球事业部，打造了「要疯」IP和多款旗舰产品。

营销人最擅长的是如何建立品牌认知，在这一点上，始祖鸟如今在大众眼中的「运奢」品牌形象与徐阳不无关系。

简单总结徐阳对始祖鸟的改造，可以分为三步走：一是，渠道端转型直营，主要打磨旗舰店的体验服务。比如始祖鸟致力于将门店开到顶级商圈，围绕「Bigger（更大面积）、Better（更好形象）、Lower（更低楼层）」大做文章。

二是，打造品牌IP，搭建专业化社群。例如始祖鸟的「山地课堂」IP，通过邀请一些专业的户外运动人士，科普户外知识，加深与用户的连接。三是，更精准的营销动作，讲述品牌故事，让始祖鸟更快地破圈。

例如，始祖鸟曾与日本潮流品牌 BEAMS、英国滑板品牌Palace、英国设计师品牌Greater Goods等推出联名系列，也曾亮相《毒液》等电影。

徐阳所带来的营销侧改革成果也是实实在在的。招股书中显示，2018年，在始祖鸟的忠诚度计划中，其在大中华区的会员数量为1.4万人，而截至去年9月，该数字已飙升至170万。

相比安踏老人徐阳，郑捷的另一位「副手」姚剑（John Yao）则与安踏主品牌间的联系并不多。

在就任亚玛芬体育大中华区总经理前，据招股书和公开资料梳理，姚剑曾领导耐克的大中华区业务超过17年，此前曾是The North Face的中国区总经理，也是运服行业内的老人。

亚玛芬体育在招股书里这样形容姚剑的职责：“以密切协调品牌在大中华地区全球团队的成功。”

国际化「大管家」+两位操盘手的配合，仅从大中华区人才的调动，就能看出安踏对亚玛芬体育的重视。

大投入下，也取得了看得见的成效。从招股书上来看，大中华地区既拉动亚玛芬体育增长的重要引擎，也同样是安踏更熟悉的战场。依照地域划分，大中华地区收入在亚玛芬体育总收入的比重从2020年的8.3%增至2022年的14.8%，而2023年1-9月，这一比例又上升至19.4%。

2、一个亚玛芬，一个「全球化人才军团」

在招股书中，亚玛芬体育同样强调了「人」是公司的核心竞争优势。

招股书中提到了这样一组数据，在亚玛芬体育当前的组织中，公司最高两级的领导层中有三分之一是过去两年中聘用的人才。

强调管理层的焕新，其实有双重深意：一是回应安踏对亚玛芬体育过去三年内的转型改革；二是如招股书中所言，新的人才让以新的视角，具备更强大的执行力。

尽管亚玛芬体育背后站着的是安踏这位「金主爸爸」，但从整个管理团队来看，「安踏味儿」并不重。

毕竟，亚玛芬体育本身就是一家成熟的全球化体育用品公司。从品牌定位来看，安踏从收购开始，也严格将亚玛芬体育与主品牌区隔，保持其国际范儿。

而「新亚玛芬体育」，单从管理层来看，就是一个「全球化人才军团」。

除郑捷外，首席运营官Michael Hauge Sørensen在2020年进入亚玛芬体育，他曾在丹麦鞋履品牌ECCO有过近20年的管理经验。

首席财务官Andrew Page在2023年加入公司，此前曾是美国运动鞋服零售巨头Foot Locker的CFO；首席战略官Victor Chen也在2020年来到亚玛芬体育，他之前的身份标签是波士顿咨询集团的合伙人。

而分品牌来看，亚玛芬体育的始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大核心品牌的负责人的履历也十分漂亮，基本都是有着大运动品牌、大户外品牌等职业背景的人。

始祖鸟CEO Stuart C. Haselden曾在Lululemon呆了五年，一路做到了首席运营官兼国际执行副总裁。2019年，离开Lululemon时，Lululemon首席执行官 Calvin McDonald曾在感谢信中这样评价他：“我们很感谢他在公司基础建设和国际增长方面发挥的重要作用。任职期间，他帮助我们培养并建立起了高管团队。”

从履历来看，他十分擅长孵化与建设女性品牌，而这恰好与始祖鸟当下拓展女性消费市场，占领更多生活场景的目标相符。

领导萨洛蒙的是Franco Fogliato。他的第一份工作是在The North Face做销售经理。而后进入澳大利亚冲浪休闲品牌BILLABONG担任欧洲区CEO。在2021年进入亚玛芬体育前，他在美国专业户外品牌Columbia担任全球全渠道执行副总裁。

尽管名气不及始祖鸟，但从收入来看，萨洛蒙一直都是亚玛芬体育中收入增长较稳健的代表，也与始祖鸟共同撑起基本盘，Salomon在中国市场的表现也紧跟始祖鸟。2022年，萨洛蒙中国区负责人殷一（殷一有耐克工作背景）在接受媒体采访时已表示：“Salomon中国区的增长高于全球，增速最快。”

三大品牌中，资历最老的一个可能就是威尔逊CEO的Joe Dudy了。他的领英资料显示，从1995年进入威尔逊做会计到如今的品牌CEO，他在威尔逊已工作了近30年。

从管理层的变化来看，自2019年被安踏收购，亚玛芬体育为打磨与完善其全球化团队，选择了不同的方式，这与亚玛芬中国团队的变化也保持一致。

比如在受重视且发展势头更猛的始祖鸟上，找来了有着Lululemon管理经验的Stuart C. Haselden，中国团队则是徐阳等人。而威尔逊身上，则较大程度保留了原有的人才梯队。

3、一部安踏并购史，一部人才流动史

人的变化是一面镜子，当一个巨头试图操盘另一个巨头，对人才的焦虑与渴求也逐步凸显。

毫无疑问，亚玛芬体育上市对安踏的意义不言而喻。作为安踏并购史上最重要的一次关键豪赌，亚玛芬体育的成功与否与安踏全球化战略能走多远休戚相关。

观察包括安踏在内的中国运服巨头们的发展历史，本质也是一部人才流动史。

我们可以将「人的流动」分为三个阶段——

第一阶段，依靠创始人红利。无论是李宁的创始人光环，还是安踏丁世忠、特步丁水波等背靠晋江产业链的白手起家，本质上是创始人驱动下，依靠敏锐的商业判断选择转型，打造自有品牌。

第二阶段，依靠创始人与职业经理人的配合。在这一阶段，经历了2008年后的库存危机，运动鞋服们开启渠道转型的过程中，创始人开始引入职业经理人，在多品牌的设计下，从中国民营企业转型成为与耐克们一样的现代化体育集团。而参考安踏内部，出现以吴永华和郑捷为代表的第二代管理者，他们通过渠道转型和资本并购，为安踏建立起完整的品牌矩阵。

第三阶段，则是如今真正的全球品牌操盘手时代。从亚玛芬体育的管理层变动就能看出，全球化之路下，中国运服巨头们对人才的渴望越发强烈，他们既需要懂本地市场与具备全球化思维的专业人才，也需要懂中国的合作伙伴。

在安踏们焦虑的同时，事实上，去年一年里，头部的运动公司都在经历管理层的大变动。

据机构Challenger，Gray&Christmas的一份报告，截至去年11月底，已有超20名零售品牌的首席执行官离职，大量的运动鞋服公司相继改组了其高管团队。

丁世忠曾谈到他眼中安踏的干部画像，需要「懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压」，上述推动亚玛芬体育改命的关键人物们无疑是有着上述画像特点的人。但随着亚玛芬体育加速上市征程，人的问题也将被进一步放大。

而这不是安踏一家所面临的问题，而是所有以全球化为目标的国产鞋服们，共同面对的难题。

参考资料：

1、36氪：《8个要点看懂始祖鸟母公司700亿IPO：一个跨国集团的新生｜IPO观察》《萨洛蒙Salomon中国区负责人：三年三位数增长，更重要的是与消费者共振》

2、晚点LatePost：《晚点独家丨安踏人事巨震后续：主品牌换帅、正式出海、集团收权》

3、懒熊体育：《亚玛芬中国往事 | 户外江湖（二）》

4、界面新闻：《耐克、阿迪达斯、彪马均改组其管理层，2023年运动公司“大换血”》