编者按：本文来自微信公众号 砺石商业评论（ID：libusiness），作者：张军智，编辑：平凡 ，创业邦经授权转载。
“达利园蛋黄派，家家都喜爱”“快乐每一刻，我的可比克”“好吃点，好吃你就多吃点”“中国凉茶，和其正”“喝乐虎，提神抗疲劳”“豆本豆，国民营养好豆奶”“美焙辰面包，早餐花样鲜”，这些广告语，相信大多数国人都是耳熟能详的。
但很多人可能没注意到的是，这些广告背后的产品，都出自同一家公司——福建达利食品有限公司。
在中国食品饮料行业，一家企业拥有如此多的知名品牌产品，是非常少见的。即便可口可乐、百事、雀巢、康师傅、统一等行业巨头，在拳头产品的跨度和数量上都难以与之媲美。这也让众多业内人士，对达利食品有着“干一个，火一个”的神奇评价。
更难得的是，这一切还是在外来品牌占据绝对市场优势的背景下，取得的。2000年后，众多外资、台资巨头，对中国的食品饮料行业进行布局与并购。在资金、人才、技术、品牌、市场等诸多领域与巨头们相差悬殊的背景下，如何取得突围，曾是整个行业面对的困局。
但达利食品，却成了国内少数的逆袭者之一。
达利食品何以有如此魔力？这一切与其创始人许世辉和他特有的商业之道说起。
01创业之路
许世辉，1958年出生于福建泉州惠安县的一个农民家庭。在那个极端贫困的年代，每个人都在为填饱肚子而挣扎，许世辉小学没读完，就辍学回家务农、打零工。
年龄稍大后，许世辉在一家集体所有制的食品工厂里，找了份工作。进了工厂，就相当于有了“铁饭碗”，工作虽然辛苦，但也稳定安逸。
在“干多干少一个样”的“大锅饭”企业里，大多数工人都是准点下班，干完活就走，但许世辉却愿意在工作上多花时间和心思。他的勤奋与机敏，也引起了领导的注意，很快被提拔成了基层的小领导。
时间一晃就是近十年，80年代末，改革春风吹遍神州大地，自古就是商贾云集之地的泉州港城，涌现出了一批市场的弄潮儿。闽南的休闲小食品，例如糖果、蜜饯、罐头当时已经走出福建，迈向全国市场。
在食品领域浸淫多年的许世辉，心动了。
1989年9月，31岁的许世辉用7000元买下一条二手饼干生产线，在泉州惠安县租下一间石头房，拉着两个亲戚朋友，成立了美利食品厂。
当时的饼干市场，质量良莠不齐，美利厂的饼干则主打真材实料、价格实惠，所以很快赢得了当地老百姓的信赖，经常卖断货。
在市场站稳脚跟后，许世辉又敏锐地意识到包装与品牌的作用。当时的饼干市场多以散装称重为主，许世辉认为，如果能推出有包装有品牌的饼干，一定会在市场上脱颖而出。
在行业和市场尚没有品牌意识的年代，许世辉的思想可谓十分超前。
谋定而后动，美利食品厂迅速推出了一款包装精美的“美利牌”饼干，投放市场。果然，销售十分红火，在那个物流信息尚不发达的年代，甚至远销到东北。
品牌的力量，让许世辉深受震撼。可能也正是这种震撼，促使他在后续产品品牌建设中不惜重金投入，为达利食品的品牌帝国建立提供了保障。
02蛋黄派一战
1992年，许世辉投建了第一个自有产权基地，并与加达集团合资成立了福建惠安达利食品有限公司。对外，他们开始使用“达利”品牌。
在许世辉的带领下，达利饼干行销全国。发展到1996年，“达利”品牌获得了福建名牌产品的称号。
1998年亚洲金融危机爆发，很多企业陷入倒闭状态，但许世辉却开始逆势扩张，当年在成都投资了第一家分公司。很多人包括家人都认为他疯了，但他坚信，中国商业食品的市场，才刚刚打开大门，未来潜力依然巨大。
果然2000年后，外资、台资食品企业，纷纷在大陆市场加大布局，而其手段之一，就是收购中国知名食品品牌。
“达利”品牌，自然也是他们的目标，但许世辉果断拒绝了这些“变现”的机会。一位500强食品企业总裁不解地问他：“仅靠你自己的力量，如何应付更多竞争对手？”
许世辉说：“我没有考虑竞争对手的问题，我把企业做好了，谁都不是我的竞争对手；我如果没有把企业做好，到处都有我的竞争对手。”
当时，中国的食品行业已经开始向休闲化迈进，饼干等消费食品，不再只是用来充饥和补充营养，而是主要用来日常消遣享用。市场上，旺仔小馒头、奥利奥、趣多多等巨头的产品，成为热门产品。
如何突破这些大品牌的包围？许世辉的策略是，选择一个市场成熟的热点产品，然后跟进。
这是一个非常务实的策略，因为选择热门产品跟进，既避免了高昂的市场培育成本，还大幅降低了企业的试错风险。
在众多的产品中，许世辉选择跟随的第一个产品是蛋黄派。
当时韩国的好丽友派在市场中很受欢迎，几乎处于垄断地位，但其较高的售价，也给后来者留下了机会。
2002年，许世辉推出了达利园蛋黄派，其售价只有好丽友派价格的60%-70%，渠道上避开与好丽友在一、二线市场的竞争，主推三、四线城市和乡镇市场。
深知品牌力量的许世辉，还邀请当红明星许晴拍摄了达利园蛋黄派的广告。“达利园蛋黄派，家家都喜爱”的广告语，一时间风靡大江南北。
质优价廉的产品+渠道下沉+广告轰炸，这一套组合拳下来，达利园蛋黄派的市场占有率迅猛增长。当积蓄了足够的实力后，达利园蛋黄派又回头反攻一、二线市场，利用价格优势抢夺好丽友的地盘。
仅仅几年时间，达利园就成了行业“派”类的第一名。此后，随着达利园小面包、达利园软面包等产品的相继走红，达利园一举奠定了烘焙糕点领域的行业领先地位。
03商业心法
“蛋黄派”一战的大获成功，让许世辉悟到了一套成熟的商业心法：锚定一个高增长赛道，采取后发制人策略，通过饱和式广告营销，利用经销商网络快速铺货，通过性价比优势占领市场。
许世辉这套达利食品的爆品方法论，此后屡试不爽。
2003年，许世辉把目光放在了薯片上。薯片作为外来品，当时很受青少年欢迎，但市场却被品客、乐事等少数跨国品牌所垄断，且产品定价颇高。
为了制造出可以与品客、乐事一较高下的产品，许世辉在薯片的原材料和制作工艺上，下足了功夫。
产品成熟后，许世辉邀请在青少年群体中极具号召力的巨星周杰伦拍摄广告，并在央视等媒体上密集投放广告。这一招，很快让达利的“可比克”薯片在消费群体中建立了“高端薯片”的消费认知。
在分销策略上，许世辉用桶装薯片瞄准一线市场，性价比更高的充气包装填补二、三线市场。
可比克薯片上市后，迅速在市场上形成热销，上市第二个月，品客薯片就因压力将零售价由18元一桶降到了12元，但即便如此，同样重量的产品，可比克依然具有价格上的优势。
不久后，可比克的销量就成功超越品客，成为薯片市场的头部品牌。
接连两个爆款产品的推出，让达利食品羽翼渐丰，许世辉更是信心大增。2004年，在观察到饼干市场有固化趋势，市场期待新产品的情况下，他决定在饼干市场再次发力。
当时的饼干市场，主要被亿滋、卡夫、达能、康师傅等大品牌所垄断，产品更新速度较慢。看到机会后，许世辉推出了“好吃点”系列饼干。
在具体产品上，为避开正面竞争，达利选择差异化竞争路线：在绝大多数品牌主推牛奶、夹心饼干的时候，从消费者的健康消费需求出发，以补充膳食纤维为出发点，推出高膳食纤维饼干。
在“好吃点”的推广上，达利选择当时人气极高的国内明星“小燕子”做代言人，还设计了朗朗上口的广告语，“好吃点，好吃点，好吃你就多吃点”。
广告播出后，这句极具传播力的广告语，很快就妇孺皆知，甚至至今仍被人们当作生活中的调侃俚语。
随着广告的传播，“好吃点”饼干在奥利奥、康师傅3+2等一众大牌饼干的包围中脱颖而出，热销全国。达利也借此打破巨头品牌对中国饼干市场的垄断，成为行业里的重量级玩家。
在企业高速发展的同时，2004年许世辉收购了合作方加达集团在达利的股份。自此，福建达利食品完完全全成为许世辉的家族企业。
04爆品复制
2007年之后，在休闲食品市场取得不俗战绩的许世辉，开始布局饮料行业。此后几年，达利陆续推出了凉茶饮料“和其正”、蛋白饮料“优先乳”、绿茶产品“青梅绿茶”、功能性饮料“乐虎”、豆奶产品“豆本豆”等二十多款饮料。
这些产品的市场打法与过去如出一辙：对标行业领先品牌，明星代言广告轰炸，销售网络快速铺货，以性价比优势赢得竞争。
比如2007年达利推出“和其正”时，行业两大龙头“加多宝”与“王老吉”在市场上厮杀正酣，通常而言，行业老大老二相争，受伤的是老三，但在许式商业打法的推动下，几年之后，和其正成长为年销近30亿元的行业大单品，甚至一度反超行业老大与老二，上演了一把令人咋舌的黑马奇迹。
再比如2013年推出的“乐虎”，对标的是“红牛”饮料。许世辉仅用5年时间，就让乐虎成长为年销30亿元的热门产品，稳居行业前三名。
手握一串爆款产品的许世辉，2015年带领达利赴港上市，成为当年全球消费品项目最大的IPO。2018年，达利股价最高峰时，总市值破千亿，许世辉也因此身价高达627亿元，此后几年，他蝉联福建首富，直到2020年被宁德时代的曾毓群超越。
5
跟随战略的背后
对于许世辉的成功，有些人颇为不屑，讽刺他是“山寨大王”，看到市场上的畅销品，就紧随其后推出“山寨品”。
但事实真是如此吗？2000年后，在外资、台资品牌占据绝对市场优势的背景下，国内采取跟随战略的不止达利食品一家，比如娃哈哈也奉行“跟随战略”，但除了营养快线等个别产品外，多数品类前五、前十都难以进入。另外，采取渠道下沉的品牌更是不计其数，但取得像达利食品如此成绩的，也非常少见。
事实上，许世辉的成功，不只是跟随和模仿那么简单，而是背后有一套过硬的体系化能力在支撑。
首先是品质。很多跟随者在产品品质方面难以与对标品牌相比较，所以往往产品投放市场后，很难对领先品牌构成威胁，中国曾经的各种可乐就是一例。但达利在这方面就做得非常出色，比如研发凉茶时，曾有人主张像其他品牌一样建立浓缩汁厂，然后再到各地分装。
虽然这样做非常有利于降低成本，但为了保证品质与口味，许世辉否决了这样的想法，而是不计成本，将原材料运送到各地工厂，通过“现熬萃取”专利技术，建立中草药“在线萃取”凉茶生产线。
再比如研发“豆本豆”豆奶时，达利是在筛选了全球主要的大豆产区后，最终选择了东北黑土地的原生非转基因大豆作为原材料。类似的还有达利在甘肃建立的，亚洲最大的马铃薯全粉生产基地。
其次是达利的渠道策略，达利给予经销商的出厂价，要比竞争对手普遍低5%到10%左右。这意味着，经销商销售达利食品的毛利会更高，他们也因此更愿意主动推广和销售达利的产品。
通常企业将更多毛利让利给经销商时，其广告推广费用会相应降低。但达利并没有这样做，而是通过顶流明星代言，在央视等媒体密集投放广告，给予经销商强力支持。
产品追求高品质，广告推广不吝投入，但产品出厂价低，售价低，达利是如何平衡高成本与低价之间的矛盾？
达利的做法是，在一个新品投入市场初期，给予充足的营销推广费用，比如早年推广蛋黄派时，其营销费用能占到营收的15%以上，显著高于行业平均水平（通常不超过10%）。但当达利园蛋黄派登顶行业第一后，占领消费者购买选择的心智后，其营销费用就会逐步降低。
另外，随着达利食品的产品种类逐年丰富，其在渠道的铺货成本上，也相较同行有着更低的成本优势。
更关键的是，达利有极低的物流费用。全国性的食品品牌，物流费占营收的比重普遍高于5%，但达利却能做到2%，甚至更低。之所以能做到这点，依靠的是达利覆盖全国18个省区的几十家食品饮料生产基地。这些工厂，可以令达利食品以更低的物流成本，触达销售终端。
所以评价许世辉的达利模式，绝不是“模仿”“跟随”可以简单概括。从供应链把控到渠道建设再到敏捷的市场速度，许世辉用几十年的深耕，将跟随策略转化为达利独特的产业护城河。
许世辉曾提出过“四个百亿”目标，即到2025年，达利食品会有4个品牌超百亿，但目前来看，达利距离这一目标还有较大的距离。这也让很多人认为达利“摸着石头过河”的模式，已经走到了尽头。
如今在食品饮料行业增速放缓，消费者需求更加细分化、电商、直播、社区团购等渠道变革的背景下，如何再次实现跨越式增长，成了许世辉和达利面临的新挑战，当然也是新机遇。
不过物美价廉是消费市场不变的追求，也是一个商业模式成功的本质，达利过去的成功，就始终围绕这一核心本质不变。相信许世辉和他的达利食品，只要继续把握这一商业本质，不论是否“摸得着石头”，都可以持续向上前行。
*参考引述资料：
1.揭秘“达利模式”：35年，如何打造出7个年入10亿+的国民品牌？ 来源：商界
2.达利三十年跟随战法实录 来源：商界评论
3.达利食品成长史：一场中国品牌的“突围战” 来源：中国日报网
4.中国食品界的“山寨之王”：卖得比正品还好，一年收入超200亿 来源：政商参阅
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
