编者按：本文来自微信公众号 新经销（ID：New-distribution），作者：海游，创业邦经授权发布。
昨天拜访了一个商贸公司老板，他感慨道：现在大环境这么差，很多经销商可以说是“自杀式”的经营。明知道某个卖场费用高，结账周期长，摆明了是赔钱的生意还要供货。真的是卷死自己，让同行无路可走。
的确如此，现在已经进入经销商淘汰赛，就像北极熊冬眠，脂肪层厚的可以扛到春暖花开，没有积累脂肪层的只能逐渐出局。这也是市场竞争残酷性的一种体现。
我把经销商之间的卷分为“内卷”和“外卷”两种，先看看总结的几种常见“外卷”形式。
一、压货内卷：
厂家为完成业绩目标，不断向经销商压货，要求经销商大量囤积库存。经销商被迫接受超额订单，导致库存积压严重，资金周转困难。
例如，部分白酒、乳制品经销商因厂家压货，仓库堆满临期产品，库存周转天数大幅延长。
二、赊销内卷：
为争夺客户和市场份额，经销商普遍采用赊销模式，即先供货后收款。但终端客户拖欠账款现象普遍，导致经销商资金回笼缓慢，坏账风险增加。许多经销商因大量应收账款无法收回，陷入现金流危机。
三、价格内卷：
线上电商平台（如拼多多、多多买菜）通过低价策略抢占市场，导致线下经销商的进货价高于终端售价，出现“价格倒挂”现象。经销商为维持销量，被迫降价销售，利润空间被严重压缩，甚至出现亏损。
四、铺货内卷：
经销商为扩大市场覆盖，不惜投入大量资源进行铺货，试图通过增加终端网点数量来提升销量。但过度铺货导致市场饱和，运营成本剧增，而实际销量增长有限，最终陷入“铺得越多，亏得越狠”的困境。
五、促销内卷：
为刺激销售，经销商和厂家纷纷加大促销力度，如打折、满减、赠品等。但随着促销活动常态化，消费者对促销的敏感度降低，促销效果逐渐减弱，而促销成本却持续增加，进一步压缩利润空间。
六、渠道内卷：
新兴渠道（如折扣超市、即时零售、社区团购）不断涌现，传统经销商的渠道优势被削弱。为适应渠道变革，经销商需投入资源拓展新渠道，但新渠道的运营模式和利润结构与传统渠道差异较大，增加了经营难度和成本。
七、选品内卷：
市场竞争激烈，经销商为寻找高利润产品，盲目跟风代理热门品牌或新品，忽视自身渠道和客户群体的匹配度。结果导致产品滞销，库存积压，选品失误成为经销商内卷的重要表现之一。
小结：“外卷”说白了是经销商之间“脂肪层”的较量，谁的底子厚，谁就能撑的时间长，熬死对手，成就自己。当然我们也呼吁经销商理性做生意，在燃烧脂肪层的同时，筑建自己的“肌肉体系”。
我的观点：要想外卷获胜，必须内卷自己，只有自己强大，才能在缩量时代生存。内卷第一步：卷出自己的组织能效。
接下来我们聊聊不同的经销商组织下，需要卷什么？
初创队伍：卷时间
初创队伍就是在经销商在创业初期几个人为了一个共同的信念聚到一起做事情，这个信念可以是短期搞钱，可以是长期事业。
一、组织模式匹配：
信念必须在内部达成高度认同，这是几个人做项目的内驱力，没有太多的规章制度，也没有很多的成熟管理经验。凭着这股信念，力出一空+利出一孔，大家都在“不择手段”的拼搏，推动商贸公司的发展，具备的管理特点是凝聚力+执行力。
二、组织经营建议：
首先营销队伍扁平化，有利于团队凝聚力及团队稳定性的提高，对于初创团队非常重要；其次层级更加紧凑，沟通成本低，机动性能强，有利于市场的高效运营；最后员工更加专注，人力成本相对较低，降低经销商经营资金压力。
三、组织能效提升侧重于卷时间：
经销商初创队伍最好的竞争力就是汗水，只有比别人付出更多才能在当今市场状态下存活下来，这就要卷时间，要在更多时间之内完成以下10件事：
1. 流通业务终端客户总数多少？特通、KA不低于多少？删除重复客户，提高水平增长空间，这也是人员配置的重要指标。
2. 业代每天拜访不低于多少？特通不低于多少？
3. 当天的销售件数的底线是多少？完成多少？
4. 订单张数（成交家数）？拜访成功率是多少？
5. 订单SKU数（一个店接了几个单品）？
6. 消灭终端店1个SKU现象，提高垂直增长空间。
7. 当月的销售目标是多少？累计完成了多少？接下如何整改？
8. 打造了多少专卖店？业务手里有多少个重点客户？
9. 当月的工作重点有哪些？完成了哪些？
10. 不追踪过程，就不会有结果，做到日事日毕，日清日高！
我曾经提出两个公式：A. 执行力=知识×态度×技能×跟踪和检核；B. 业绩能力=覆盖×刷脸×客情×活跃。
没有销售就没有利润，没有利润就无法生存。销售基础能力是经销商发展的根基，无论市场形势如何变化，这一点始终要放到首位，这也是初创队伍卷时间的底层逻辑。
发展团队：卷效率
发展团队就是初创队伍的规范化，升级版本。
一、组织模式匹配：
更适合团队式成长的经销商，其管理特点：流程化+制度化。
首先团队规模增加，队伍的发展，加入的成员不断增多；其次管理层级增加，完全扁平化管理出现局限性，需要3级管理；最后管理方式升级，需要流程制度支持和约束，将团伙作业管理全面提升并规范化、流程化、制度化等相关管理。
二、组织经营建议：
首先管理层由脱产管理人员和非脱产管理人员组成；其次加大了管理密度的同时增加了市场的掌控度，市场运营的灵活度更强；最后打造新老成员一体化的招、管、育、留体系。
三、组织能效提升侧重于卷效率：
如何提升团队工作效率，我认为最好的办法是：建立一套“傻瓜式”流程制度。这句话我经常在咨询和培训工作中提起，为什么说要“傻瓜式”？
就目前从事快消工作的基层人员（包括业务员和主管），他们宁愿多干一些身体力及的“体力活”，也不愿意静下心来深度思考。这是为了适应人性。所以少思考，多按照标准干活，是各位经销商老板需要给一线作业人员设计的流程制度。
建立一套"傻瓜式"的流程制度可以带来多个好处：首先是易于操作，“傻瓜式”的流程制度将复杂的流程简化为易于操作的步骤，降低了学习和执行的难度。这使得新员工能够更快地适应流程，并减少错误的可能性；
然后是提高效率，通过简化和优化流程步骤，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率；
最后是可追溯性和数据分析，通过建立"傻瓜式"的流程制度，可以更好地追踪和记录流程的执行情况和结果。
把简单的事情复杂化不是本事，把复杂的事情简单化才是！这也是发展团队卷效率的底层逻辑。
组织发展：卷效益
所谓组织，就是在团队的基础上赋予企业文化，团队成员多的时候就要有文化进行自我规范。你会发现团队成员越多，个性化管理的要求就越高，总不能不断地加码奖罚制度吧。
其次团队里面需要有不同类型的成员，例如：任劳任怨的老牛型是持续不断的奋斗者，打不死的小强是自强不息的开拓者。这些成员管理的底层逻辑不同，此时共同认知下的企业文化价值就会发挥最大作用，先自我规范，后制度奖罚。
一、组织模式匹配：
更适合组织化发展的经销商。其管理特点：赋予企业文化。
首先团队赋予企业文化进行自我规范；其次化解团队成员多与个性化高之间的管理难题；最后不同类型成员管理底层逻辑不同，共同认知下的企业文化价值可发挥最大作用，先自我规范，后制度奖罚。
二、组织经营建议：
大中型商贸公司要搭建匹配的前台和中台体系，体系化运营，依托体系传播企业文化，同时要加强C端组织（推广），增加消费者品牌影响力，要具备基本的数字化管理能力，尤其是一、二线城市要细分区域，成立办事处独立核算营收，增加组织经营能效，扩大规模效益。
三、组织能效提升侧重于卷效益，以下三件事我认为是经销商迫在眉睫的事情：
第一件事是优化内部管理；
比如说降低沟通成本，建立信息共享机制，减少信息不对称；明确分工，确保每项工作有唯一负责人；精简流程，避免过多环节导致效率低下。
再比如说强化财务管理，制定收支预算，分解到季度、月度，管控赊销比例，避免过度赊销导致坏账。
还有规范仓储管理，合理控制库存水平，避免积压或断货；定期盘点，确保账实相符等，均是内部管理优化的核心内容。
第二件事是提升团队效能；
要明确绩效指标，将绩效指标控制在2-3条，聚焦关键任务；淡季考核过程，旺季考核结果，灵活调整考核重点。
同时设计激励机制，提成与业绩挂钩，鼓励员工推动新品销售。采用团队激励与个人激励相结合的方式，增强团队凝聚力。还要加强培训与发展，通过晨会、日常培训等方式，提升员工专业技能和业务能力。鼓励员工分享经验，促进知识传承。
第三件事是深耕渠道运营；
主要包括优化渠道结构，对渠道客户进行分类分级管理，重点维护核心渠道。探索封闭渠道和异业联盟渠道，拓展市场覆盖范围，提升渠道产出，分析渠道产出比，优化渠道网点布局。
与渠道伙伴建立共赢机制，共同投入资源，提升渠道活力。强化终端管理，做好终端铺货、陈列、价格维护等工作，定期拜访终端，了解需求，及时补货，提升终端动销能力。
写在最后
对于经销商而言，卷是不可避免的，大家都要生存，但生存的资源有限，淘汰就是必然。
对于外卷，核心原则只有一个：尽量规避赔钱赚吆喝的事情；对于内卷，核心原则也只有一个：无论何时何地，修炼自身，提升综合竞争力，总会守得云开见月明。
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