编者按：本文来自微信公众号 刘润（ID：runliu-pub），作者：二蔓，编辑：歌平，创业邦经授权转载。
一觉醒来。
咦？怎么有这么多的人，都在讨论“理想放弃学习华为”的事儿？
仔细一查。才知道，最近的理想，确实有挺多动作。比如，创始人李想亲自接管人事工作。比如，几位华为系高管相继离职。比如，放弃华为特色的PBC绩效模式，重启OKR管理。
要知道，过去的几年里，理想一直在认真学习华为。华为系高管，PBC绩效模式，也都是“学习华为”的产物。据说，理想还会要求管理团队，阅读至少十本关于华为的书。
这种感觉，就像是一位优秀的学生，突然说“以后我不来了”。
所以一时间，很多人都在说，理想正在“放弃学习华为模式”，正在“去华为化”。
那么，理想为什么突然不学华为了？是因为学不会吗？还是因为华为的模式不够好？
有人说，是因为华为的狼性文化，种不到理想的土壤里。有人说，是因为PBC让销售团队，出现了跨区抢单的乱象。甚至有人说，纯粹是觉得选错路线了，得赶紧掉头。
这些说法，看上去都有道理。但是，并不一定说到了最核心的部分。所以今天，我想再给你做些补充。
先说说我的看法。
其实，“放弃”学习华为，这个说法，本身就是不准确的。
只不过是，理想的使命变了。然后，战略、组织、管理方法等等，也跟着变了。仅此而已。
为什么这么说？
我和理想的创始人李想，认识也有些年了。2023年，我还带领“问道中国”小组，专程去理想参访过。那天，李想也亲自接待了我们，还分享了很多。
在我的印象里，李想，是一个非常愿意研究“组织”的人。尽管“组织”的事儿很重要，但很多创业者，一聊到产品就两眼发光，一提到组织就头大。他们不喜欢把心思放在组织架构这些烦人的事儿上。但李想不是。他愿意琢磨。
而在过去的几年里，理想的故事，似乎也印证了这一点。
我们把时间，拨回到2022年。
那一年，理想的一款车，理想ONE，迎来了一位强大的对手。也就是华为和赛力斯合作的，问界M7。
问界M7，就像某个降维打击的物种，精准地杀入了理想ONE所在的家庭SUV市场。后来，李想在复盘这场对决的时候，用了两个字。
打残。
他说，我们毫无还手之力。理想ONE的订单量，呈现出断崖式的下跌。最终，不得不提前几个月停产。
这次惨败，给了理想巨大的震撼。他们突然意识到，自己的产品定义能力，在巨头的面前，还是显得太脆弱了。于是，痛定思痛之后，理想做了一个决定。
全面学习华为。
那么，具体要学习华为的什么东西呢？
当时，L9刚刚上市，L8即将发布，L7也在研发流程中全速前进。多条产品线，带来了更大的管理压力。于是，理想决定，向华为学习IPD。
什么是IPD？
它的全称是，Integrated Product Development。集成产品开发。当然，IPD并不是华为发明的，而是华为当年从IBM那里学来的，用来开发交换机、基站等等复杂硬件。
真要展开来讲，会有些复杂。但你可以把它简单地理解成，一套流程，一套“摩天大楼建造法”。
要盖一栋100层的大楼，你不可能一边打地基，一边设计顶楼的观光餐厅。你得分阶段。比如概念设计。比如工程设计。比如地基施工。比如主体结构。每个阶段结束的时候，都要有一个严格的评审会。在会上，建筑师，结构工程师，消防专家，客户代表，都要拿着图纸和数据，逐项确认这一阶段的所有指标。然后，才能签字，让项目进入下一个阶段。
放在汽车上，IPD，就是通过严格的步骤，大量的检查点，重度的协同，来确保这个由几万个零件构成的复杂产品，能被高质量、确定性地造出来。2022年，在多车型齐上阵的混乱关头，IPD确保了理想“不出错”。因为它最大的优点，就是稳。
但是，IPD，尤其是1.0的版本，有一些明显的缺点。
它用严谨保证了质量，但也会牺牲效率。一个决策，可能要经过漫长的跨部门会议、审批。2024年初，理想MEGA的挫折，更加暴露出了这套“重型流程”的缺点。尤其是研发部门，很难跟上市场变化。项目之间也容易打架。比如两款车都要，但最好的工程师给谁？
于是，理想开始进入下一个阶段。一个，“优化改良”的阶段。
为了解决效率问题，理想做了一轮调整，叫Matrix 2.0。
什么意思？
简单来说就是，研发、销售、市场，都是“垂直”的烟囱。各管一摊，有很厚的部门墙。IPD 1.0，就是拉出了一条条“横向”的项目组。比如L9项目组。比如L8项目组。每个项目组，都由一个项目负责人进行统一指挥，可以从每一个烟囱里抽调精兵强将。
所谓的优化改良，本质上就是把横向的线切成平台和车型两条，同时加强了横向项目组的权力，让他们可以更快地拍板，而不是什么事都要层层汇报。
如果说，IPD是修了一条国道。那Matrix 2.0，就是给国道多修立交桥。
不过，到这里为止，理想依然是在“学习华为”这件事上做优化，打补丁。回答的问题，依然是“如何造好车”。
但是，在之后的一年里，理想要回答的问题，随着企业的使命，不断升级成了“如何成为全球领先的人工智能终端企业”。
是的。一家车企的使命里，连个“车”字都没有了。核心，变成了“AI终端”。
什么是“AI终端”？
翻译过来就是，车，只是AI为了服务你，而长出来的一个“身体”。它今天长得像车，明天也可以像别的什么东西。所以，大胆猜测一下的话，未来理想的产品形态，可能会远不止于车。
这个使命的改变，也直接导致了研发逻辑的改变。
造车，是硬件逻辑。它长周期，追求稳定。IPD，以及与之配套的，强调承诺和结果的PBC绩效模式，就是为这种开发而生的。它们的核心目的，就是消除不确定性。
但是，搞AI，是软件逻辑。它短周期，拥抱不确定性。它是飞轮。收集数据，训练模型，用户体验，产生更多数据……这个月的技术突破，可能会让上个月的努力全部白费。
你不能用摩天大楼建造法，去指挥一支特种部队。
所以，理想必须要把组织，从IPD模式，重构成一个AI-Native的组织。
AI-Native这个词，是理想的智能驾驶负责人范皓宇，在一次内部分享中提到的。意思是，AI原生。它要求整个组织，都要像为AI而生一样思考、协作。
比如，2024年9月，理想就对智能驾驶团队进行了重组，把原来的模型算法、量产研发、数据闭环等等几个大部门，进一步拆分成了11个更小更扁平的团队。这些团队，有的负责模型算法，有的负责数据标注，有的负责仿真平台。他们各自独立，快速迭代。
小，才能快。小，才能敏捷。
这种工作方式，在软件行业里，叫“敏捷开发”。一个敏捷团队，可能每两周就要完成一个“冲刺”，交付一个看得见摸得着的新功能。比如，这两周的目标，就是让自动泊车功能识别异形车位的能力提升5%。伙计们，全力以赴，两周后拿出成果。
这和IPD那种以“月”甚至“季度”为单位的重型流程，是并不完全一样的两套模式。
所以，灵魂变了，肉身就必须跟着变。
仅此而已。
好了。看到这里，你其实就看完了一个极简版的，理想“组织变化”的故事。
你也就能理解，为什么我会说，“这只是理想的使命变了，其他东西也得跟着变而已”。
因为自始至终，这都是一个“目标变了，方法跟着变”的故事。它的主线，是“进化”，而不是“放弃”。
不是华为的模式不够好。任何所谓的方式方法，都只能在特定战场，特定阶段里被验证。理想需要硬件研发的确定性的时候，学习华为，也确实曾经让他们获得过实际的利益。我们只能说，没有包打天下的理论，只有目前适合的理论。
也不是理想学不会。恰恰相反，自我进化，主动变革，本身就是一种能力。最优秀的学生，从来都不是把作业抄得最工整的那位，而是能不断解开新题目的那位。
所以，理想，为什么突然不学华为了？
因为，真正的学习，不是为了成为更好的别人，而是为了更好地成为自己。
仅此而已。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
