编者按：本文来自微信公众号剁椒Spicy（ID：ylwanjia），作者：Jolene，创业邦经授权转载。
6月2日，通用磨坊正式对外宣布，已与投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务授权给包含柠季在内的投资者集团。
一位冰淇淋行业资深人士告诉剁椒，此次交易中最值钱的核心资产，是“哈根达斯”这四个字本身。
未来，柠季按照“现制冰淇淋”的逻辑，重新开出全新的哈根达斯门店，这大概是唯一有意义的尝试。而根据哈根达斯现有的门店规模，柠季光是把这些点位消化到位，推出新品做调改，可能都需要一年的时间。
类似的逻辑，可以参考此前钟薛高名下商标等数项无形资产以2110万元拍卖成交：买家看中的不是生产线或渠道，而是品牌符号的溢价能力。
去年，业界流传哈根达斯考虑出售在华门店，彼时通用磨坊中国区的回应还是“对谣传不予置评”。
今天的消息意味着靴子落定：哈根达斯中国的确迎来了新操盘手。根据协议，柠季获得在中国大陆冰淇淋门店及礼品业务中使用哈根达斯品牌的独家许可，与此同时，通用磨坊继续把持着零售（商超、便利店、电商渠道）和餐饮（酒店、影院等供给渠道）两块核心高利润业务的运营权。
为什么只出手门店，而保留零售和餐饮业务？根据此前媒体报道，哈根达斯在华门店，只贡献了哈根达斯中国1/3的利润，而2/3来自零售和餐饮渠道。
哈根达斯在华门店由美国通用磨坊直营，其CEO Jeff Harmening曾坦言，哈根达斯门店利润率低，但固定成本高。窄门餐眼数据显示，目前哈根达斯中国内地门店仅剩262家，近一年内关闭了126家，关店率超过48%。
由于在华门店店铺客流量下滑，相当一部分门店已处于微利甚至亏损状态，通用磨坊希望借本次机会卸掉沉重的门店资产拖累。事实上，自2018财年以来，通用磨坊已经通过不断的收购与剥离完成了近三分之一的营收板块调整。
另一面是柠季。在高度内卷、价格战惨烈的新茶饮市场，这家靠手打柠檬茶起家的年轻品牌，正迫切需要找到新的增长点，以及一个能让加盟商持续掏钱跟随的新故事。
早在2023年，柠季就曾试图以3亿-5亿元的价格收购华润旗下的太平洋咖啡，当时柠季创始合伙人汪洁在朋友圈回应称“确实有收购计划”，但表示“至于收购对象最终是不是太平洋咖啡，一切随缘”。
一位参与了当年交易谈判的投资人今日对剁椒表示，当时柠季的收购套路与此次哈根达斯的交易如出一辙——公司找到了多个投资方组成财团，共同收购，核心目的是拓品类，提升品牌力，唯一不同的是，柠季还希望借助太平洋咖啡撬动香港市场。
但最终，这桩交易由于华润放弃出手太平洋咖啡的资产而不了了之。
今年以来，茶饮品牌和冰淇淋赛道相互渗透的趋势愈发明显，一个月前，霸王茶姬在部分门店推出的“Geelato茶拉朵”系列便引发了数百米的排队热潮。柠季与哈根达斯的合作暗合这样的行业潮流。
一边是急于抛售不良资产的跨国食品巨头，一边是渴望通过并购寻找第二曲线的本土新茶饮明星。但拿下授权后，这个卖着15元柠檬茶的年轻团队，该如何操盘均价50元以上，却不再讨年轻人欢心的“冰淇淋界劳斯莱斯”？现制冰淇淋赛道越发复杂，下一步，新老玩家又会如何瓜分市场？
01哈根达斯的262个好点位，柠季如何消化?
外界对这桩交易最大的疑虑在于两个品牌在大众心中巨大的认知差异。
柠季成立于2021年，是乘着新茶饮东风快速崛起的手打柠檬茶连锁品牌，客单价在15元左右。哈根达斯1996年首次进入内地，顶着原装进口的光环，选址非核心商圈不入。窄门餐眼数据显示，哈根达斯在华门店的客单价高达54.81元。作为对比，其主要竞争对手DQ的客单价为23.17元，而国内新锐Gelato品牌野人先生的产品，价位则多为28和38元。
一个追求极致周转率的柠檬茶团队，如何去理解并操盘一个有多年历史，带有高端社交属性的冰淇淋品牌？如果全线降价，无疑会进一步透支哈根达斯本就摇摇欲坠的品牌调性；如果维持原价甚至另起高端产品线，以柠季目前的品牌心智和运营基因，消费者和市场会买账吗？
目前通用磨坊对外公开披露的消息还不包括哈根达斯现存门店的去留。窄门餐眼显示，这些在营门店的平均经营年限长达9年，其中86%以上是商场店，在高线城市占据了相当多的核心优势点位。
图源：窄门餐眼
而柠季的门店选址构成相对多元一些。茶饮和现制冰淇淋虽然在人群和场景上有重合，但选址逻辑有很大的差异。茶饮收入构成中，外卖可以占到半数，因此选址相对灵活，街边、社区甚至逼仄的档口都能生存；但现制冰淇淋高度依赖线下自然客流，偏好人流密集且温度稳定的商场内部，并且对客座区面积有硬性要求。
此前剁椒采访野人先生创始人崔渐为时，他曾提到，野人先生即使选在商场的岛台，也会尽量设置休息区。他认为冰淇淋不同于咖啡的商务属性，也不同于奶茶的日常属性，是一个更亲密的社交场景。无论是亲子还是情侣、闺蜜，共享冰淇淋是一种需要充足空间的情感互动，而门店必须提供给他们这个场所。
主打下沉市场的波比艾斯创始人罗海平也表达过类似观点：对冰淇淋来说，商圈的好位置非常重要。即使在三四线城市甚至乡镇，波比艾斯也希望加盟商寻找人流最多的商圈里最好的位置，而不是街边店和社区店：“好位置是有限的，先占据了就能降低机会成本。”
在这个意义上，哈根达斯留下的大面积、好点位是一把锋利的双刃剑。一面是不可多得的优质空间与客流，另一面则是令人咋舌的高额租金。过去，哈根达斯凭借“高奢”的品牌效应，或许能拿到商场的超低租金甚至补贴；一旦柠季接手，商场是否还会继续给出这种“特权待遇”仍未可知。
业内人士推测，光是梳理、消化哈根达斯现有的点位资产，进行产品线的调改和单店模型的重塑，可能就需要耗费至少一年的时间。在交割过渡期内，极大概率仍是两个运营主体并行，柠季在短期内很难对门店大刀阔斧地动刀。
实际上，接手哈根达斯门店运营权并非柠季第一次表露对多品牌矩阵的野心。
柠檬茶是柠季的特色，也锁死了柠季目前的上限：这个品类的具有一定的区域性，受众大多集中在南方，近年柠檬茶品牌相继北上，但动作往往都会变得缓慢。柠檬茶类产品又以冰饮为主，一到夏天，同类产品就会在市面上进行白热化竞争。作为近年新茶饮行业的“融资明星”，用收购和接手运营权的方式撬动新市场和业务似乎对柠季来说是一笔合算的生意。
早在2023年8月，柠季创始合伙人汪洁就曾公开表示，柠季正在实行“N品牌战略”，试图通过收购饮品品牌及相关上下游产业，将柠季在过去几年积累的管理体系、数智化系统、加盟商资源和供应链能力，赋能给被投企业。
而柠季成功收购的新兴咖啡品牌RUU coffee豚豚咖啡，不少店铺以与柠季“双拼店”的形式存在，市场认知度相对模糊，并未如预期般为柠季开辟出强劲的咖啡增长曲线。
RUU Coffee上海宝山日月光中心店商家相册
而眼下的柠季也急需一个能打的新标志。近两年来，新茶饮赛道的红利见顶，柠季曾经引以为傲的“三年签约3000店的柠季速度”也面临压力。柠季创始合伙人汪洁曾预期在2024年达到5000家店，但2023年成了柠季增长速度的最后高峰。截至2026年6月2日，窄门餐眼在录的柠季门店为1799家。
在主业增速放缓的背景下，哈根达斯这一具有极高国民知名度的国际品牌，无疑是一个极具诱惑力的“招牌”。但问题在于，柠季还没有通过“买买买”跨界盘活资产的能力，而如何运营哈根达斯“独家授权”的门店还有待后续观察。
02联手哈根达斯，柠季门店未来改走高端路线?
除了消化现存门店，另一个更具想象空间的方向是：柠季是否会借哈根达斯的品牌，重新打造一种全新的门店形态？
从现实条件来看，柠季原有的店铺大多空间有限，很难容纳全套现制冰淇淋设备。柠季加盟页面显示，门店面积最低要求是15平米，目前的主流标准店型为15-30平方米左右，预估投资金额在25万元上下。这种小面积、轻投入的模型适合做柠檬茶，但现制冰淇淋需要更大的操作空间、更复杂的设备和更高的前期投入。因此，更有野心的尝试可能不是在柠季现有门店里简单嫁接冰淇淋产品线，而是按照现制冰淇淋的独立逻辑，打造一种全新的“柠季×哈根达斯”门店业态。
拿到哈根达斯这个高端符号之后，柠季面前大致有两条路径。其一是用哈根达斯的品牌背书，进入现制软冰或Gelato赛道。这条路的想象空间最大，但供应链挑战也最大。目前，柠季的供应链相对简单——柠檬、水果、茶叶和鲜奶，链条短、标准化程度高。但现制冰淇淋，尤其是Gelato的原料供应链已经卷到非常复杂的程度。以野人先生为例，其产品已经卷到了香榧等小众原材料，部分材料如大米还需要门店现煮。在实操中，野人先生每家门店的当日品类都有一定区别，对门店端的操作能力要求极高。柠季要走这条路，意味着从零搭建一套全新的供应链体系。
另一条路是复用哈根达斯原有的硬冰资源和产品体系，在门店中以新的方式呈现经典产品。这条路的执行难度相对低，但天花板也更可见。从DQ的经验来看，硬冰赛道的增长已经不完全依靠冰淇淋本身，其所属的CFB集团首席执行官许惟抡曾表示，消费者到DQ早已不是单纯为了吃冰淇淋，而是为了满足情绪价值。近年来，DQ的增长点也在于丰富的IP联名、跨界汉堡、蛋糕、咖啡等品类拓展。这和茶饮的营销玩法颇为相似。但前文提到，DQ的客单价在二三十元，比柠季高一点但不多，利润空间有限，是否值得柠季这么做？
更关键的是，通用磨坊并没有放弃自己在零售和TO B餐饮的业务。今年的Hotelex上海国际酒店及餐饮业博览会上，哈根达斯全球首发专为餐饮渠道打造的2.04KG小规格产品，并表示要以12种核心口味和季节限定口味，为高端酒店、中式正餐、西式正餐和西式快餐等渠道场景提供精细化运营和解决方案。
就目前披露的信息来看，交易核心是品牌授权，可能不涉及生产体系转移。供应链的权属和开放程度将直接决定柠季后续能走多远、走多快。在这个关键细节明确之前，所有关于“柠季版哈根达斯”的讨论都还停留在推演层面。
03冰淇淋战火升级，柠季怎么写哈根达斯未完成的答卷?
无论柠季最终采取哪种路径，它都需要面对一个前提性问题：哈根达斯这个品牌，在今天的中国市场还值多少钱？
哈根达斯门店在国内市场50元以上的高端定位，产生于千禧年前后特殊的历史环境。彼时中国消费者对进口品牌天然有溢价认知，“爱她就带她吃哈根达斯”的广告语精准切中了那个年代的消费心理。哈根达斯门店扮演的角色不仅是冰淇淋消费场所，更是一种身份和情感的象征。
但近年来，这层光环已经在被逐渐祛魅。虽然零售和门店是不同的业务线，但“海外便利店里10元一杯”的认知经由社交媒体反复传播后，已经对品牌的高端形象构成了持续的侵蚀。门店端需要用更好的点位、更精致的产品体验来说服消费者“我值得这个价格”——但从近一年48%的关店率来看，这种说服正在变得越来越困难。
品牌的老化或许能被年轻的柠季盘活，但产品的老化要等到供应链划分明细后才有定论。与此同时，整个现制冰淇淋赛道已经在经历一轮新的竞争格局重塑。
如果说过去哈根达斯在中国几乎没有正面对手，那么今天它面对的是一个已经被细分的市场。当前赛道上最活跃的三股力量各有打法：
DQ在卷“情绪价值”。许惟抡将DQ的品类拓展逻辑总结为“在大享乐品类中找到消费频次更高的次品类”。在他的划分中，咖啡、茶饮、蛋糕面包烘焙、甜品、冰淇淋这些品类的市场规模依次递减，但纵乐属性却呈依次递增趋势。DQ的策略是通过高频的IP联名和汉堡、蛋糕等品类跨界拉高消费频次，让门店不只是卖冰淇淋的地方，而是年轻人获取情绪满足的空间。相比之下，哈根达斯相的“爱”、“悦己”叙事已经显得陈旧。
野人先生靠“东方Gelato”的核心差异化快速崛起。作为现制高端软冰赛道的先行者之一，野人先生在原料选择、制作工艺、产品呈现上都建立了自己的标准。崔渐为举例说，传统的Gelato在意大利采用的都是敞口的售卖柜，而野人先生设计了一种独立密封盖，能最大程度地保存冰淇淋的组织结构，满足门店“现场制作，分时售卖”的需求。这个改动最终成为了国内Gelato行业的标准做法。意大利冰淇淋大学的校长曾来门店访问，对野人先生在中国所做的Gelato探索无比赞赏和认同。
茶饮品牌集体切入冰淇淋赛道，背后的逻辑在于供应链复用、消费场景重合以及年轻消费群体的情绪消费属性匹配。因此可以看到清晰的分层：喜茶、霸王茶姬选择的是较高端的Gelato，与自身的品牌调性一致；甜啦啦和蜜雪冰城选择的是3元冰淇淋，与自身的极致性价比定位一致。每家茶饮品牌切入冰淇淋的方式，都是基于自身既有优势的自然延伸，但柠季和50元以上硬冰定位的哈根达斯之间，这种自然延伸的逻辑有些薄弱。15元柠檬茶和50元冰淇淋之间存在明显的认知断层——不是不能跨越，但需要比其他品牌更用力地向市场解释“我为什么能做好这件事”。
战场的中心在变，竞争的方式在变，消费者的预期也在变。柠季需要在哈根达斯的品牌资产中找到属于自己的定位——既不是简单地给哈根达斯降价去迎合更多人，也不是照搬原有模式继续亏损式运营。它需要回答的核心问题是：在一个哈根达斯已经说服不了消费者的市场里，柠季能不能找到一种新的方式重新说服他们？
这个答案，可能要到明年才会浮出水面。
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