便宜零食忘本了吗？

远川研究所·今天 11:37

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要懂加盟商的心。

编者按：本文来自微信公众号远川研究所（ID：YuanChuanInstitution），作者：张倍嘉，编辑：李墨天，创业邦经授权转载。

今年8月，沧州12345热线通报了赵一鸣“4块牛肉干64元复称仅17元”的调查结果：

确认系店员操作不当，一个不小心，把0.08kg的牛肉干称成了0.299kg，价格翻了四倍。

巧合的是，河南也有好想来店员一个不小心把64.8元的商品称成了111元，四川的店员依旧一个不小心把60余元的商品称成了111.71元，人传人现象愈演愈烈。

拔出萝卜带出泥，内蒙古、山西、江苏等多地市场监管部门迅速出手，对赵一鸣、好想来等量贩零食门店，集中开展电子计价秤专项监督检查。

史称“称重门”。

要知道《征服》里卖生瓜蛋子的郝哥跟华强玩心眼，用吸铁石在秤上做手脚，可是挨了刀的。

9月7日，鸣鸣很忙就称重问题公开致歉，同时拿出力度空前的整改赔付方案。后脚好想来也道歉了，同样推出十倍赔付。

为啥出事的是散装区？这跟量贩零食的商品结构有关。

零食量贩店普遍有“三阶品牌组合”的商品体系，低毛利（约 5%）的知名大品牌吸引客流；以高毛利（约 35%）的肩腰部品牌作为核心利润来源；同时保留一定比例（毛利率 30-35%）的白牌商品来打造差异化[1]。

其中低毛利商品都是明码标价，大部分都是大牌商品，比如3.9元一瓶的元气森林气泡水、2.8元一包的乐事薯片，高毛利的零食散称称重。大部分高利润率的商品，都在散装区。

人工称重也不是鸣鸣很忙一家独享，怎么其他同学都没出现这个问题，就量贩零食搞特殊？

况且也不是偶发事件，是多地多家门店集中爆发。特意在此耍秤，不像操作不当那么简单啊。

美妙的商业模式

量贩零食是这几个赛季零售业的版本之子。过去两年，鸣鸣很忙门店数量从6585家一路开到21948家，增长了2.3倍。“万店俱乐部”的门槛被迅速稀释。

2025年一年，鸣鸣就新开了7813家店，差不多是星巴克20年的水平，平均每天开出20多家，逼近以开店仙人瑞幸。

一路高歌猛进，鸣鸣很忙快速增长，收入增长6倍以上，净利润增长了10倍。

2024年，量贩零食在休闲食品饮料零售中的渠道占比约为37%，已经高于超市约22%和电商约20%[2]。凭什么后来者居上，是因为又争又抢。

量贩零食，首先是一种渠道的创新。零食消费即时性很强，大多是逛街的时候顺手买点，因此线上化率水平不高，以线下渠道为主。

传统快消品的渠道，核心是通过规模庞大、层层分级的经销商网络，把货铺到全国各级终端。每个流通环节留给经销商的利润，是维系这个网络的基础。

同时，品牌方对经销商有绝对的话语权，想拿好卖的货就得配点滞销的货，也不能随便搞促销打乱价格体系。每个成功的消费品牌，基本都有一支渠道铁军。

量贩零食的思路是消灭二房东，成为大中介。

量贩零食有几万家门店，是个超大型经销商。规模上来了，就有了跟品牌谈价的筹码，可以直接从零食厂家进货，再出货给加盟门店，中间的差价就成了公司的利润。

规模上去之后，量贩零食还能靠订货量跟品牌谈，做定制化SKU。比如350ml/3.5元的饮料，量贩零食可以谈一个200ml/2元的SKU。

这样做的好处有两个：

一是价格低。消灭了中间商之后，降价空间就变大了。根据弗若斯特沙利文报告，鸣鸣很忙的产品均价比线下超市同类产品低25%左右。

二是极度丰富的SKU。鸣鸣很忙门店一般陈列不少于1800个SKU，是一般超市食品饮料平均SKU的两倍，公司整体在库SKU接近400个。

消费者在零食王国里逛得头晕眼花，迷迷瞪瞪地就拿了一篮子白牌零食。领个一分钱大额红包，开通个200元小额支付免密，钱花的蹭蹭快。

这类量贩零食一般都开在连锁店尚不密集的下沉市场，属于是大学生对小学生实行智力碾压，通过标准化、品牌化、高性价比的连锁化管理暴打村口小卖部。

每次开业附带敲锣打鼓放鞭炮，深刻把握了国民爱看热闹和爱占便宜的两大本质。商业模式就形成了美妙的闭环，门店就如同线面一般快速繁殖了。

先天不足

截至2026年6月30日，鸣鸣很忙有26405家门店，其中加盟店26396家，直营店只有9家。

加盟制是目前连锁餐饮业的主流解法，也是被蜜雪冰城发扬光大的一套模式。

蜜雪冰城把门店交给加盟商，房租和人力成本都有加盟商承担，自己牢牢抓住供应链，靠卖奶茶原材料给加盟商赚钱，短短几年，门店规模就爬上了五万关口，把一众为万店目标绞尽脑汁的同行看的大脑缺氧。

于是行业逐渐意识到，想要迅速做大规模，加盟制是最好的手段。曾经沉迷直营模式的品牌纷纷放下执念，放开加盟。

但这套连锁餐饮业的打法平移到零售业，会遇到一个麻烦：没有生产加工环节的利润。

零售和茶饮不同。蜜雪冰城卖给加盟商的是原材料，加盟商销售的是柠檬水等制成品，生产加工环节的附加值留在了加盟门店。

一杯4块的柠檬水，总部收取2元的成本，剩下2元覆盖加盟商的人工和房租，销售毛利率能做到31.5%。

但零售业卖的是制成品，没有生产环节附加值。零售业的大型商超利润率都很低，商品销售毛利普遍在20%左右，Costco常年只有14%，靠会员卡赚钱。超市的净利润率有3%，已经算很健康了。

鸣鸣很忙把采购、仓储、物流全做起来，2026年上半年毛利率也只有11.5%，就这三瓜俩枣，还得给加盟商分。

超市的店都是自己的，量贩零食的店是加盟商的，为了给加盟商抠出利润，鸣鸣很忙想了两个办法：

一是提升单店利润。最好的办法是做自营品牌，从供应链环节挤出更多利润，这也是大部分量贩零食商家尝试的动作——一点点用高毛利的白牌和自营品牌，替换掉低毛利的大牌。

但是根据券商估算，鸣鸣很忙自营品牌收入占比只有个位数，目前创造的利润还有限。

二是提高周转率。假设加盟商利润率不变，一万块钱的货款周转次数越多，利润绝对值就越大。即用规模增厚利润。

规模效应确实在起作用。鸣鸣很忙26年上半年GMV 638.9亿，合作厂商超2700家，销售成本增速56.1%，低于收入增速60%。

但我们知道，一桌麻将不可能四个人都赢钱。

加盟商的命运

我们来看一个有意思的关键指标：收入/GMV。

加盟模式里，品牌的总GMV指的是“所有门店的销售额”，品牌赚钱靠给加盟商卖原材料，所以品牌的收入是“品牌从加盟商手里赚的钱”。

举例来说，蜜雪冰城门店卖了一杯4块钱的柠檬水，就计入4元GMV。加盟商为了做这杯柠檬水，花两块钱买了柠檬、纸杯、吸管等，这2元是蜜雪冰城的收入。

两者的比例，可以帮助我们观察品牌能留多少空间给加盟商。

鸣鸣很忙虽然是奶茶店的密度，但收入/GMV的比例，其实是百果园和钱大妈的水平。零食作为一个保质期可匹敌野生狗奶的种类，竟然和水果生鲜差不多，这对吗？

三者其实都有个共同点：没有生产加工环节的附加值。看看古茗和蜜雪冰城，就良心多了。

随着毛利率增加，收入/GMV比例却没怎么变，说明总部毛利率提升后产生的额外利润，没有明显通过降低总部收入占比的方式返还给加盟商。

加盟商的美好时光，看来是被鸣鸣很忙当海苔吃了。

与此同时，鸣鸣很忙疯狂扩张，单店效率被稀释。

鸣鸣很忙每家店每天的订单，只从462单增加到481单，增长4.1%，GMV却增长了74.5%，来自门店数量的大规模扩张。

同属量贩零食赛道的好想来也出现了同样的情况：

更直接的结果是，加盟商的回本周期也相应地被拉长。

2025年，券商测量的鸣鸣很忙单店模型是，投资额为55-60万元，综合毛利率为18%左右，综合净利率为8-10%，回收期在一年半到两年[3]，大部分报道口径给的是12-18个月。

到了2026年4月业绩会上，管理层把单店投资额口径提高到了80–100万元，给出“现金流约2年回本”的标准模型。

有加盟商月销售额约30万、毛利率18%，扣除房租、人工、水电、损耗后，月净利润不到2万元；如果前期投入约100万，实际算下来可能要4年左右才能回本。

作为新业态，量贩零食目前还在跑马圈地的阶段，下沉市场的铺面，你不抢有的是人抢。于是，各个品牌只能拼命扩大门店规模，单店效率的修复，暂时提不上日程。

大部分量贩零食的散装商品，目前都是收银台人工分拣、人工称重，客观上有暗箱操作的空间。

品牌是加盟商万万不敢得罪的，房东也不是好惹的，利润空间天然不足，单店增长有限的情况下，就只能自行创收了。

尾声

1994年，哈佛商学院的Heskett、Sasser、Schlesinger 等人在Harvard Business Review提出了Service-Profit Chain。意思就是服务企业应该把一线员工和消费者放在管理中心，企业需要在人员、培训、技术支持和薪酬等方面投入，才能让一线员工真正创造服务价值。

看不懂这么多洋文也没关系，知乎网友有个通俗版总结：奴工理论。

意思就是不管其他环节是多么光鲜亮丽，只要一个环节为了压成本使用了廉价人工，那么你享受到的就是这个级别的服务。

你花了5000元一晚住上了五星级酒店，也不妨碍你喝水的杯子是时薪15元的保洁阿姨用擦马桶的抹布擦的。曾有企业照抄胖东来的保洁流程，把员工都干跑了。于东来表示：月入一千八，能干都不赖了。

今年9月，CHINA GT上海站发生撞车起火事故，原本应该紧急施救的赛事救援人员把灭火器远远放下就跑了，还得车手见义勇为，伸出援手。网民对此评价：60块一天的外包保安大爷，能给你递灭火器已经不错了。

世界就是一个巨大的瑞士卷，有人分到了瑞士，有人分到了卷，没有CEO的薪水，上货、理货、仓库、收银、称重都要干，还需要按品类称重的员工自然可以说，鄙人问薪无愧。

考虑到隔壁餐饮业的老乡鸡早早就用上AI识别了，让AI识别零食自动计价应该也不是什么难事。

毕竟AI有可能出错，但绝对没有作案动机。