编者按：本文来自微信公众号 正和岛（ID：zhenghedao），作 者：拐枣，创业邦经授权转载。
25年前的这个9月，杰克·韦尔奇正式从通用电气卸任。他执掌通用的20年间，让通用电气的市值增长30多倍，市值超4000亿美元，成为全球市值最高的公司之一，当时仅次于微软。杰克·韦尔奇也被人们誉为“全球第一CEO”。
尽管不能对一家企业的成功或失败简单归因，且杰克·韦尔奇身上存有一定争议，但一把手的的确确能起到至关重要的作用。
最近我重读杰克·韦尔奇《赢》一书，并结合自己的思考，将杰克·韦尔奇的一部分经营和管理理念分享给你，希望对你有所启发。
01赢在使命、价值观
每一家企业都有自己的使命和价值观。但大多数人对使命的认识不清晰，甚至很多公司的使命和价值观，都只浮于表面，只停留在墙上，员工们并不认可，也不能作为决策的指南针。
什么才是真正的使命？
在杰克·韦尔奇看来，使命不仅仅是提供清晰的方向，还要回答一个至关重要的问题：我们的业务如何才能赢？
杰克·韦尔奇的意思是，使命不仅仅是描述“我们想成为什么”，更是要回答“我们靠什么在竞争中赢”。使命本身不是竞争优势，但会倒逼我们做出选择，从而长出竞争优势。
就像沃尔玛的使命是“为顾客省钱省时，让他们生活得更好”，如何做到呢？就是天天低价，将供应链做到极致。
如何才能确定使命？杰克·韦尔奇提到，使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
所以，企业的一把手一定要自己想清楚公司的使命是什么，这不是交给咨询公司就能解决的问题。
什么是价值观？
杰克·韦尔奇认为：“价值观体现为人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。”
比如，客户第一、坦诚，等等，这些都是价值观。
形成价值观，起码要经历3个过程：讨论、阐释、落地。
在杰克·韦尔奇看来，价值观的讨论不能只集中在决策层和高管，要全员参与。
杰克·韦尔奇说：“让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。”
《华为基本法》就是这么产生的，经过全员讨论，最终形成集体结论。这样做更有利于达成一致，并得到贯彻执行。
但只有价值观还不够，还要有对价值观的阐释，让大家知道该怎么做，从而能让价值观落地。
杰克·韦尔奇举了一个例子：
波士顿第一银行和摩根大通银行组建了一家新公司，建立了新的价值观和行动纲领。
其中一条为“将心比心，竭诚为顾客服务”。他们对这条价值观制定了10余条行动纲领，让价值观进一步具体化，使之更接地气。
比如，其中有几条为：
绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
对待顾客要友善、公平。建立强大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
每天都要同顾客进行交流，让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去找我们的竞争对手了。
通过对价值观的阐释，就可以让员工知道该怎么做。
有了阐释后，还要落地。不能让价值观停留在墙上，而是要刻入员工的心里。如何做到？
杰克·韦尔奇认为，公司要奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，“处罚”那些与之相悖的员工。
奖励惩罚就是信号，公司鼓励什么，员工就会去做什么。公司惩罚什么，员工就会敬畏什么。
总结一下，所谓使命，就是指引你前进的方向，回答靠什么赢；而价值观是实现目标的方法，可以指导企业内部日常运营和决策。
02赢在战略
除了赢在使命、价值观。一家公司想要经营得好，还要正确地做事，也就是定战略。
在杰克·韦尔奇看来，战略不是高深莫测的东西。所谓大道至简，战略不能太复杂，如果不能简洁明了地让人明白，就是在浪费时间和精力。
那么，战略究竟是什么？
杰克·韦尔奇说了两句很深刻的话：
“街边小店通常也有自己的战略。由于资源有限，他们必须把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。”
“战略其实就是对如何开展竞争做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。”
杰克·韦尔奇透过这几句话，点出了战略的本质：战略其实就是取舍，要舍九取一。
他举出了自己的例子。
通用电气有一个数一数二理念，即要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，如果不能，则要调整、出售或者关闭现有的业务。
当时杰克·韦尔奇的战略是，要逐步放弃那些已经成为大众化行业的领域，转向创造高价值的技术性产品，或者转向销售服务而不是实物的产品。
美的集团方洪波就受到了此战略的影响，在全球经济复杂多变的情况下，减SKU，非核心业务要关停并转、出清冗余。
所以，战略就是做选择，到底做什么，不做什么。
那么，该如何制定战略呢？杰克·韦尔奇给出了三个方法。
1. 首先，为你的生意制订一个大方向的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。
竞争，要做到差异化。
正如杰克·韦尔奇提到的，当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
没有差异化的商品和服务，最终会使企业不可避免地陷入价格战的泥淖。
如何找到差异化？杰克·韦尔奇提到，要分析市场、分析竞争对手、分析自己的优劣势。这跟波特五力模型有相似之处：都要看清现有竞争、潜在进入者、替代品、供应商议价能力和买方议价能力。
2. 其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
再好的战略，都需要人来完成。因此一定要选合适的人并且将合适的人放在合适的位置上。
3. 最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
当有成功的经验摆在面前时，我们可以先从模仿开始，然后在摸索的过程中结合自身的情况再进行改进，总结出一套适合自己的经验方法。
杰克·韦尔奇提醒道：“如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。”
所以战略并非一成不变的，而是要根据市场反馈来调整战略，从而让自己一直走在完成使命的路上。
03赢在人才
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。那么，如何选拔人才呢？
杰克·韦尔奇提出了一套适合选拔任何层级的方法论。
1. 3种考验
他认为，要对候选人进行三种考验。
第一种考验，正直。
如何判断是否正直？如果应试者来自公司内部，就要看他在工作中的实际表现，以及公司内部人对他的评价。如果应试者是从公司外部来的，就需要做背调。
但不能仅仅依赖这些材料，更要依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？他愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
杰克·韦尔奇认为，这种直觉，是需要随着生活经验的累积才能练就的。这也和宁高宁的“人感”颇为契合。
第二种考验，智慧。
智慧并不是说一个人读过多少牛的书，也不是能够解答多复杂的物理学问题，而是指他们要有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，这样才能在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
第三种考验，成熟。
成熟和年龄无关。很多年龄很大的人，都可能还没有长大。相反，任何年龄的人都可能很成熟。那什么是判断成熟的标准？就是能够控制怒火、承受压力和挫折，知道尊重别人的情感，虽然充满自信但不傲慢无礼。
2. 4E
除了有3种考验外，还有4E。所谓4E，也是杰克·韦尔奇打造成功团队的方法。
第一个“E”，积极向上的活力(energy)。
充满活力的人热爱生活，也热爱工作。当一个人热爱工作的时候，就不会觉得累，相反，如果非常厌恶工作，没有热爱，那么就会觉得工作是一种苦差。
第二个“E”，指激励别人的能力(energize)。
激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
第三个“E”，决断力(edge)。
杰克·韦尔奇认为，在任何层次的经理人中间，最糟糕的有两类人。第一类是迟疑不决的人；另外一类就是首鼠两端的人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。
作为管理者是需要做决策的，如果没有决断力，就会白白浪费时机。哪怕是最糟糕的决策，也比不做决策好。
第四个“E”，执行力(execute)。
没有执行力，一切等于零。执行力，就是排除一切干扰，逢山开路，遇水搭桥，直至实现目标。最终要以结果说话，所以一定要“赢”。
3. 1P
杰克·韦尔奇提到，最后还需要看一点，“P”——激情(passion)。
所谓激情，看似和活力相似。但激情更强调的是一个人底层的驱动力，一个人的血管里是否奔流着旺盛的生命力。这样的人，不管干什么，都能取得成就。
4. 4个特征
杰克·韦尔奇特别提出，如果选的是层级更高的人，选主要部门的一把手，或公司的负责人，要求要更高，要重点看是否具备这4个特征。
第一个特征是真诚。领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
第二个特征是对变化来临的敏感性。在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。核心就是既要能看见别人看不到的机会，也要能看到别人看不到的风险。
第三个特征是爱才。领导者要有格局，当你愿意做伯乐，能欣赏和任用比自己更优秀、更聪明的人，才是真正合格的一把手。
第四个特征是强大的韧性。每一家企业在经营过程中，都会遇到特别多的困难，被完全击倒，又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人，才能走到最后。
当一家公司有源源不断的人才，才会有未来。
04赢在领导力
最后，也是尤为重要的一点，作为一把手，应该具备领导力。
杰克·韦尔奇说：“在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。”
所谓领导力，就是要帮助别人获得成功。杰克·韦尔奇也提到了领导力的8个准则。
准则1：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
心理学有个“罗森塔尔效应”，也被称为“人际期望效应”。
当你认为下属这也不行，那也不行的时候，过一段时间后，下属就真的变差了。相反，如果你真心地欣赏、表扬某个下属，他可能真的就越来越出类拔萃，最后成为你期望中的人。
杰克·韦尔奇强调，即使对那些已经有一定信心的人，也要毫不吝啬地表扬他们，而且越具体越好。
准则2：让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想。
作为领导，要激活下属的梦想。激活后还不够，还要带他们去实践。何谓实践？其实很简单，就是和下属去交流，强化梦想，一旦做出了成绩，就要鼓励，让他们对完成梦想拥有更大的渴望。
准则3：深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
领导者的一言一行，都会影响和感染团队。
如果在一场战役中，一把手都很悲观，那么团队的心力就溃散了。古往今来，那些厉害的名将，越是在关键时期，越是会在前沿战场上跟大家打成一片，甚至是开玩笑。
当团队看到一把手的乐观，就会认为一把手是有准备的，他们才会有毫不动摇的信心。
所以领导者要走出办公室，深入一线，真正关心团队，带领大家一起翻越高山。
准则4：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
作为领导者，要想办法赢得员工的信赖。
如何才能做到？就是坦诚、赏罚分明，并且承担责任。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，提出了一个“窗口-镜子”的思维模式。
有的领导，在取得成绩时，就看向镜子里的自己，认为自己是最厉害的，然后去抢下属的功劳。一旦失败，他就看向窗口，让下属承担责任，这样做就会失去下属的尊重。反之，如果领导者能承担责任，有功劳分享给团队，就会赢得下属的信赖。
杰克·韦尔奇也强调，在艰难的时期，领导者需要对做错的事情负责；在收获的时期，他们会慷慨地赞扬部下。
准则5：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
作为领导者，你要对团队负责。所以，团队的一把手，一定要敢于“当坏人”。做一些看似不好的事情，但实际上对公司好的事情，比如让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。
准则6：以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。
当你独立承担任务的时候，你要做整个部门中最聪明的人；如果你是一个领导，你必须要成为部门中“最无用”的人。
杰克·韦尔奇的意思是，不要让公司所有人都依赖你，要让他们都能独当一面。
那么如何才能做到呢？杰克·韦尔奇提到了一个方法，就是向下属提问。
每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲儿地提问，从而启发他们思考，让他们自己做决策。
准则7：勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
杰克·韦尔奇讲了一个自己的故事。
1963年，他负责的一座试验工厂发生了爆炸。事故不小，但幸运的是没有人受伤。
尽管杰克·韦尔奇犯下了极大的错误，但他的老板的老板，并没有痛斥他。反而对事故原因做了细致入微的科学调查，然后告诉杰克·韦尔奇如何改进生产工序，要从错误中学习。
杰克·韦尔奇经常将这个故事告诉下属，从而鼓励员工敢于冒险和创新。如果领导者想要创新，但又无法包容失败，那么就不会有创新。
准则8：学会庆祝。
电视剧《繁花》里有一句台词：经常庆功，就能成功。
当你取得每一个小成就时，适时地庆祝一番，就容易赢得最后的成功。这也就是人们常说的积小胜，成大胜。
杰克·韦尔奇也认为，要学会庆祝。庆祝能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。
所以，领导力不是当上领导就能自动获取的，而是需要修炼。只有不断训练，才能成为合格的领导。
05结语
杰克·韦尔奇的一些经营理念，放在今天，依旧有指导意义。使命可以定方向，战略能做取舍，人才是企业成功的基石，而领导力让这一切持续运转。这条线的起点，永远是一把手自己。
杰克·韦尔奇执掌通用电气的二十多年，不是完美无缺。通用后来的起落，也说明没有哪一套方法可以一劳永逸。一家企业的成功往往依赖时代特性、产业环境、资本逻辑和组织条件。环境一变，同样的方法可能就从解药变成毒药。
这也提醒我们，只有一把手具备足够的认知，能不断学习和进化，才能带领企业穿越困局。
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