编者按：本文来源创业邦专栏舵舟，创业邦经授权发布。
创业公司的战略确定是极不容易的，得出这个结论，是因为人了解自己很难，创始人了解自己很难，公司能够理清自己就更难了。因而很多公司总是被人评价，要么没有战略，要么战略摇摆。除了战略难以理清，战略的达成是第二个拦路虎。好的战略，不是空中楼阁，而是可以规划出实现路径，动态资源能够补给的战略，实现不了的战略，等于零。
在舵舟的上一篇，舵舟和姜志熹一起对话了《小红唇的战略抉择：做能代表中国的消费品公司》，那么，如何达成这个愿景呢？互联网已经成为了常规行业小红唇的商业模式，有自有品牌加达人、KOL销售系统，看上去有非常强的造血能力。姜志熹说，从2017年末开始，小红唇就没有忙融资的事儿了，因为把现有业务做精细化更重要。作为投资人出身的创业者，姜志熹的这个时间规划，无疑是非常明智的。从2016年开始的资本寒冬，到了2018年，2019年冷得越来越彻底，今年想要融资的企业，除非自身能力特别强，或者行业的特殊性，否则极其难获得融资。姜志熹说，互联网发展到现在这个程度，其实资本的利用效率越来越低。以前的阿里腾讯，在上市前不过融了不到1亿美金，而现在新巨头美团，在上市前融了超过100亿美金，融资额差不多占到市值的一小半。习惯融资的企业，在市场速度的要求下，特别容易学会大笔的花钱，反而学不会如何挣钱。花钱是泥沙俱下，挣钱是一针一线。当你的团队习惯了大手大脚花钱，想让他们往回收是很难的。所以姜志熹的战略实现的第一道选择：如果小红唇的梦想，想被市场认可，必须自身条件过硬。而自身条件想要过硬，精细化经营是一条必经之路。精细化经营的本质是搞定人无论是产品的精细化经营，还是运营的精细化，都是需要人来实现。我们问小红唇在打造人这件事上，有没有什么方法论？姜志熹的回答，核心是组织文化。制度和条条框框并不能激发人的动能，但如果大家都相信这个梦想，甚至你的生态系统里的玩家，也都相信这个梦想，当大家有共同语言了，就好共事了。组织能力强的公司，就像一家人才加工厂，人才进去后会被打上烙印。比如阿里的人出来，都特别有激情，华为的人出来，更加的艰苦奋斗，腾讯的人出来，都很儒雅和斯文。那么如何才能做到组织能力强呢？姜志熹的答案是，打造一个系统，让合适的人能够得以在这个系统里生存，并创造价值。用制度来管理人，用文化来感染人，不断提高群体的行为下限，这些是管理者要关注的核心问题。每天面对很多事儿的老板，在很多公司都是“发火大王”。姜志熹说，他以前也老爱发火，但是最近越来越少了，因为他意识到，你发火，可能是你自己没想清楚，没交待清楚，没有把员工激发起来。舵舟曾经跟一位小巨头的CEO聊组织，问他建立好组织最大的障碍是什么？他的回答是：最大的障碍是，优秀的CEO本身就是少数。能够打造好组织和文化，需要CEO不断的跟自己的人性作斗争，尽管这很难。但是如同姜志熹所说的，舵舟也非常坚定的认为：当战略确定后，如何调动组织，做出差异化的服务和产品，是接下来一代企业家，必须要考虑的。以下是舵舟和姜志熹的对话实录：1搞融资，不是目前最合适的战略胜负手舵舟：按照你们现在规划的战略打法，是不是对资本的要求不像以前做流量那么高了？姜志熹：是的，这个事儿确实效率高一点。其实和从去年到今年这一波上市公司相比，资本利用效率还是早年的互联网企业高。比如腾讯、阿里，大概也就融了一亿美金以下就上市了。美团的公开数据，在上市之前一共融了超过100亿美金，现在市值是四五百亿美金，融资额占到美团市值的一小半。互联网确实不再那么性感，而是一个很常规的行业。就跟中国的GDP一样，以前投一块钱可以涨十块，现在投一块钱只能涨三块，边际效率大幅下降。在这样的宏观环境下，我们就必须在做法上进行创新，不管是服务，还是组织，或者是产品都可以，只要有通路。如果不去创新，巨头每年依然涨个百分之三五十，创业公司根本做不到。除非你做的是巨头的台前，比如巨头要抢支付入口，你去做共享单车，这种资本消耗型可能还行，其他的行业可能都很难走通了。前两年美元和人民币VC都很能砸钱，但现在美国也在紧缩，最近慢慢在降息。中国也在做去杠杆，宏观的融资环境也不支持资本消耗型创业了。市场上美资VC还有点钱，人民币LP根本没钱了，市场的流动性没那么充裕了。其实呢，以前有一些耗钱的项目，比如共享单车，如果没有VC的进入，可能会活得更好。我觉得大部分公司的问题，在于它是被资本烧死的。很多东西是需要精细化运营的，不是钱能解决的问题。比如当你没钱的时候，你就会精细的算好每辆车的运营成本和收益。当你有钱了，你就开始粗放运营，你的员工大手大脚花钱惯了，往后收很难。中国整体经济的增长已经从10~8%，下降到现在的4~6%，整体环境都需要往精细化去转。北京上海都在搞垃圾分类，这就是一个很重要的标志。像我们这种中小型互联网创业公司，要么产品创新，要么组织创新，要么技术创新。你总得有一些很核心的招数，这些招数不太受外界的影响。比如我们的自有品牌，通过我们自己的销售体系去卖，我有自己的护城河。不然你去买流量怎么搞？淘宝买量可以出得起全中国最高的价，同时它的变现能力又是全中国最高的，你怎么跟它拼？你花一块钱能赚一块钱，只能打平。如果他加到两块，你不就傻了？而且它的流量采购量又那么大，没法弄。舵舟：所以你现在不需要天天想着去融资。姜志熹：是的，我们已经快接近盈利了。我们2016-2017年融了三轮，之后就停下来了，这两年都没考虑融资的事。今年差不多打平，而且今年是在快速增长的前提下打平。舵舟：你们怎么保障流量？姜志熹：一方面是回头客，一方面是口碑介绍，另外，我们的顾问也会帮我们分解压力，他们会去传播。我们不买流量，今年到现在一分钱流量钱都没花过。我们最多做做品牌，让大家知道我们是一家什么样的公司，不是骗人的，也不是卖假药的，而是一家正规经营，积极向上，为女生服务，让你被世界温柔以待的公司。舵舟：可以讲一讲你们的私域流量是怎么运营的吗？姜志熹：我们有很多群，最高峰的时候，可能建了有10万个群。舵舟：这种群很容易建成死群，你们是怎么避免的呢？姜志熹：我们的群都很活跃，让群活跃无非就是那几招。第一，群需要门槛，不是谁想进就能进；第二，每一个群要有自己的核心价值，不能变成发优惠券的群了；第三，不是你官方建了，群众就能认，他需要网友之间产生关系，网友的付出能够产生荣誉感。就像我以前在新浪做BBS一样，在版主的带领下，最活跃的是网友，站方要很少干预，最多搞一些政策活动，把控一下内容方向，要充分授权给网友，让网友去帮你组建一套管理体系。你自己肯定管不过来，你能雇多少人？舵舟：创始人聊精细化经营，是符合舵舟用户口味的。今年融资不太好弄了，精细化经营是未来的趋势。姜志熹：投资人不傻，创业者和投资人的关系就像男女关系。融资并不是花了很多精力，就一定有效果的，就像你去追一个女生，你对她无限好，往往无效。这种关系的核心点，是塑造价值感，你要塑造一个让她怦然心动的点来。小红唇历史上花在融资上的时间，不超过8小时。第一轮是蓝驰，我的前东家，很简单就搞定了，PPT都没怎么看。第二轮是双湖资本，那会儿还非常有幸与龙湖的创始人吴亚军吃了顿饭。我们之前跟双湖资本的CEO张艳是有过合作的，他们投了几个我投过的项目，表现还不错，所以对我有一点认知，很简单就敲定了，PPT都没讲过。光速资本聊了一个多小时就定了，到华策也是很快搞定。我们公司目前有六七个投资人，但我历史上见过的投资人不超过10个，差不多百分之七八十的命中率。舵舟：你做过投资，你懂游戏规则。姜志熹：首先，你要做一个靠谱的人，长期的口碑肯定是有帮助的，上帝要你做一个好人是有必要的。当然融资是有技巧的，毕竟我做过投资人。其实技巧的关键点是，你应该表达什么，听众想听什么，仅此而已。最重要的，还是打铁还需自身硬。蓝驰的伙伴可能是盲投，后面的投资人都不傻，他不可能拿几百万美金、数千万美金来赌你这个人，不可能。他肯定要听模式，要判断这个人能不能做这个事儿。 2战略落地靠组织，组织文化很重要我们靠精神影响在管理舵舟：当下的市场环境，组织和产品的精细化经营很重要。产品也是靠人做出来的，我想听听你讲一些细节。姜志熹：说得虚一点，核心是我们把人当做公司最重要的产品，一定要输出最好的组织体系及文化体系。即你的使命和愿景是不是很清楚？我们公司偶尔还会开玩笑说，咱们是靠什么管理的？我说就是靠精神影响在管理。一开始我们因为一个发心聚集了一批人，这批人觉得这个事儿是有意义的，能够让我们的用户被这个世界温柔以待。当我们做国货品牌的时候，大家都非常相信我们能够通过新兴科技手段，做一家世界一流的消费品公司，那么大家就齐头并进往前走，即便路上困难重重。包括我们的达人们，KOL们都相信这个事儿很重要，这样我们的管理和沟通成本就降低了很多。大家有了共同语言，这个梦想打到了他心里，他愿意追随这个梦想。我们公司的伙伴们不是追随我，而是我们一起完成一个使命——让你被世界温柔以待，怎么做呢？我们做一家新型消费品公司。两个泥瓦工都做着同样的工作，一个每天工作都充满厌烦，另一个则对工作充满热情。前者是搞不清工作为了什么，找不到信念或者不想去找工作的理由和信念，导致他每日机械的盖房子，做着重复劳累的工作。而后者心中拥有美好的梦想，知道自己盖房子是为什么——我正在建造一座美丽的大教堂。大家脑子里都有一座大教堂，而不只是简单做工的时候，产出的东西就会不一样。这里面充满着敬业，充满了真的能为用户考虑。那么基于这个再去做权责分工，激励体系，淘汰体系就很简单了，每个创始人都会。舵舟：也没那么简单，很多公司都有人浮于事的情况。姜志熹：那是老板没下心思，我们天天呆在办公室干什么呢？不就是搞这个吗？让组织效率得到提升，这是一个积累的过程，一点点去迭代。舵舟：你最近用了什么办法？姜志熹：最近我是在研究，一家企业的成功，等于组织乘以战略。我们的战略比较清楚了，那么我最近主要在研究组织，同样一帮人，如果原来能产出一百，能不能通过组织效率的提升，变成120变成200？中国现在有两家组织力很强的公司，一家是阿里巴巴，一家是华为。为什么这样说？他们曾经都是B端出身的人，都成功地向C端转型了。我自己做2C的，知道这里面很难，他们能转型成功，确实证明了他们有极大的组织调动能力。中国的这些企业最后差在哪？战略都想清楚了，执行到位了吗？执行靠什么，就是人，这群人是什么样的人。组织能力，其实是系统能力舵舟：这几年在组织打造上，有什么心得？姜志熹：关于自己，这几年最大的认知提升，我把它称之为聪明人的诅咒；自认聪明的人一般会有两个问题：没耐心，有傲气；世界上大部分有意义的事，都需要长时间的坚持，组织搭建更是如此，需要付出巨大体力；聪明人正因为心思活，往往善变，易怒，这都是成事的重大障碍；正所谓知行合一，想到和做到是有巨大沟壑的，聪明人往往能想到，可是不能坚持做到，就像孙悟空心念一动，十万八千里就到了，这个容易；可是很少人可以像唐僧一样，一步一个脚印的经历九九八十一难；有傲气，就很难从心底里真正尊重他人，这是组织合作的大忌；一个人自己聪明很容易，但是要提升一个组织整体的聪明程度，就需要把自己放低；需要尊重他人，包容多样性，有容忍，有担当；放下自我是很难的过程，对于一个一贯独秀，自我意识很强的人就是更大的挑战；正如曾国藩所说：天下古今之才人，皆以一傲字致败。我现在总结下来，世界上的成功基本都有一个共性：就是聪明人坚持做笨功夫；舵舟：你在战略落地的时候，遇到过什么问题？姜志熹：问题太多了，天天都是问题。每天都在学习，而且学习不一定就有效，这里面非常琐碎。创业最好能搭出一个系统，这个系统能够系统化的解决问题，而不是遇到问题解决问题。我拿海底捞的例子来说明，组织能力强的公司是什么样的。海底捞的战略，99%的中国人都会，就是开一个火锅店，谁不会呢？但海底捞的服务体系不一样，导致交付给用户的产品不一样。不是说他们是最美味的火锅，反正重庆本地海底捞的店很少，当地人在味道上可能就没那么认，海底捞独步武林的是它的服务体系。我觉得在张总（海底捞创始人张勇）的脑袋里，他可能在想：我曾经自己管店的时候，我每天盯着这些服务员，服务员可以变成这样，如果第二家店，我盯不住了，服务员可能就不会这样了。所以我要打造的体系是，当老板不在的时候，服务员也能表现得很好。他肯定在想这个事情。后来就有了细节化的管理体系，甚至把每个服务员每天走的距离，走了多少趟都管理了起来。另一方面就是文化的塑造：一个爱表现的，一个愿意主动服务的人，在这个文化里是受到鼓励的。这和中国的传统文化是相悖的，如果其他火锅店出现了这样的服务员，可能待不过三天，大家会觉得这人太会表现给老板看了。他这套东西，既有操作细则，又有文化塑造，告诉大家这套东西是好的。当这套东西显性化以后，就能吸引更多的这样的年轻人加入。经营一家公司，不能只把产品或服务当作核心业务结果，其实组织和人也是核心业务结果。张勇可以把开火锅店这样一件简单的事儿做得如此不同，因为他打造的组织和人非常不一样。海底捞招的服务员不都是大专，本科毕业，都是一些普通服务员。但他可以把一个普通的服务员，变成一个不一样的人，这就是组织文化和体系的力量。我们的投资方龙湖，为什么能够做到前五大房地产公司，我觉得组织也是龙湖的核心能力。我桌子上一直有一本就龙湖的人力资源手册，时常都会学习，这是我看到的最好的人力资源手册。这里面有龙湖的组织定义，以及实操的方法。他把员工分为三个不一样的类别，一个叫做操心员工，一个叫高操守的职业经理人，以及能够燃烧自己、类似创业者的高级经理人，并把每一类人的行为表现及塑造方法做了细化。它是一本可操作，可复制的体系。组织的力量就在于此，我们去观察华为和阿里，你会发现一个成功的组织，每个人进去后，都会在身上深深打上一种文化的烙印。华为很典型的，就是奋斗者为本，多劳多得。整个体系的行为方式，都在践行任正非的为奋斗而生的理念。真正践行得好的文化，其实老板都不需要说什么，因为每个人的形象，行为方式都在践行和捍卫文化。非常有意思，到底怎么去塑造一个组织呢？拿红绿灯来举例，咱们在国内都不太遵守交通规则，美国人、欧洲人都挺遵守交通规则的。但大部分老外来到中国以后，也都不遵守交通规则了。这里面的道理是什么？第一，人在群体里的智商是很低的，群体会把不同的人同化，甚至被群体的下限同化。那么，你怎么不断地提高这个群体的下限，这就是管理者的核心问题。搞组织这件事，其实没特别确定的东西，因为这里面变量很多。跟你所面对的是什么样的人，做什么样的事情，创始人本身的天花板都有关系，我最近甚至在看组织行为学。非常有意思，海底捞多简单一个事儿，他们的产品比大部分互联网公司简单太多了，你搞一个互联网产品，至少要懂技术，要有大学本科以上学历才能干。但是火锅不是这样的，大部分人都可以开个火锅店，但他就能做得不一样。包括最近火起来的西贝，他们都有一套很核心的组织管理体系，从而可以不断在市场上夺取胜利。组织的胜利，是革命胜利的基础。研究组织是一件没有穷尽的事情，因为每天都会面对很多变量。其实我以前挺爱发火的，但我现在就发火很少了，因为其实并不是员工不想做好，而是他没有真正领悟到他要做什么。稻盛和夫说，布置员工工作要讲五遍，第一遍告诉你我要你做什么，第二遍，我为什么要你这么做，第三遍，让你重复一下，我要你做什么。第四遍，你换个角度说说，以你的角度你会怎么做？第五遍，最后确认我们要做什么。大部分你在生气的时候，可能就是你的管理失误，你没有真正让员工理解为什么要这么做？你要问问自己，你是否充分调动这个人的积极性了？或者给了他心里想要的那个东西？那个东西不是钱，可能是一个成就感，或者说是一个欲望或愿望。我还在慢慢学习，做得还不够，但肯定比两三年前要好很多了。我现在才理解为什么商学院不欢迎没有任何管理经验的人去读MBA，确实是没用。你要自己知道疼了，知道自己被卡住，尤其你的公司有幸还活着，你再来学习，才有可能发挥作用，然后不停的调整组织。CEO如何做到有系统能力舵舟：用文化来感召人，有体系来管理人，这个东西是不是只有少数人才能做到？姜志熹：我不知道是不是只有少数人做到，但确实这是一个CEO的必修课，也是一家成功公司的必修课。如果做不到的话，这家公司肯定做不好。舵舟：想要做好这件事，创业者普遍面临的困难是什么？姜志熹：首先是要意识到这个问题很重要，确实卡住你了，意识到你做好这个事情很难。一般我们把公司做失败了，大部分人复盘原因，会说是融资没搞好，员工不给力，每个人都不愿意反思自己。曾国藩说每日必三省吾身，这是有点反人性的。去学习不难，让这个人由衷地愿意学习很难，责怪客观环境容易，直面问题难，修正自己更难，难在自己，不难在别人。正所谓：君子求诸己，小人求诸人。古人讲的知行合一，书里，商学院里，解决问题的武器有很多，但有一个大前提，你得真心去运用。孙子兵法上，告诉你A环境该怎么做，B环境该怎么做，但是怎么判断AB环境，完全在于你。判断什么时候用什么武器是你自己的修为，要靠你的情商，社会经验的积累。每个人的人生中一定有这样的经历，你的理智上非常清楚要怎么做，但你的情感上非常排斥。有一本书叫做《穷查理宝典》，他的核心意思无非就是呼唤极致理性。但做到极致理性是很困难的事儿，因为我们大部分人都在跟生存欲望作斗争，我们的生存欲望和长期利益是相悖的。比如说当代对于人类健康最大的挑战不是癌症，而是糖。除了部分非洲人民，我们从物资贫乏到为糖过量而烦恼大概也就20年的时间，随之而来的是大量的心血管疾病。按道理说，为了我们的健康，应该把麦当劳、肯德基、可口可乐公司都关掉。但寻求糖的补充，是我们生存的本能，写在我们基因里的饥饿恐惧，来促使我们不停的享受糖给我们带来的愉悦感和鼓励。但时代变了，糖是我们健康的大敌，理性的行为是我们应该控糖，对皮肤也好，也能防止衰老，不止是肥胖的问题。生存欲望让我们的行为总是很短视的趋利避害，在情绪的驱使下，我们很难去做客观理性的决定。比如说当我们炒股，赚了一块钱，我们会非常高兴，第二天亏了两块钱，很多人就会一直在那里等着，不愿意割肉。这是很典型的人类心理，但这个心理是不符合投资逻辑的。理性的投资逻辑是去判断这家公司是否有增长的潜质，如果不是，赶紧卖掉，去换一个更具增长潜质的公司，把损失的一块钱赚回来。我们的行为在被生存本能操控着，要做到极致理性很难，即便现在打开朋友圈，刷屏的都是延迟满足感。我今天规划的要去健身，但是我的大脑让我懒惰，因为我们吃饱也就最近20多年的时间，能量在100年前，甚至20年前是非常稀缺的，所以大脑不太愿意让你去多运动。为什么优秀的企业家，管理者，经营人才都是稀缺的？因为战胜人性本身是一件特别难的事情。让大家舒服的是一天喝三瓶可乐，但正确的事儿，是我们一起去减肥，正确可能代表了困难，甚至曲折重重。但是你可以通过极致理性告诉大家，这才是远方。就像红军长征一样，那是正确但损失很大的事情，你走过来了，有生力量才能得到保存，你才有反击的机会，如果当你一犹豫，整个部队可能就挂了。3组织和文化，是未来中国企业家都得考虑的我的三次创业，每次都给我带来了不同的体验。第一次做抓虾就是一腔热血，本身也不是核心创始人，对于商业模式、市场考虑得非常少。第二次创业真的很波折，有两次都差点要挂掉，就下个月都发不出钱来了，每天面临着巨大的不确定性，我开始对创业的不确定性有了深刻认知。第三次创业正在进行中，这可能是我人生提升最大的一个阶段，我开始真正思考关于组织、战略的事情，可以把我的很多想法完全实践出来。我们的战略和组织都在不断升级，这个过程让我自己的综合能力不断提升，特别在组织上，最深刻。这里要特别感谢龙湖，当时选择双湖资本有一个核心原因，我在接触龙湖的人时，发现他们很有特点。比如我参加一个龙湖人的婚礼，婚礼上，有很多龙湖的实习生和管培生在不停的处理事情，还是个周末。这个公司的文化挺好的，大家即使出来了，手上的事情都不断，能够第一时间响应，然后我就去研究龙湖的组织文化。在此，还要特别感谢龙湖的创始人吴亚军女士，她言传身教给我很多正确管理思路；同时，双湖资本也给我们组织了很多有效的培训。舵舟：其实我今天特别想清楚的知道，你的战略落地的思考框架和实际行动。姜志熹：这太琐碎了，你去跟张勇聊，他如何把一个服务员培训成那个样子，他是有一套体系，而且每天在迭代，但他也没法一下给你讲清楚。这里面归根结底，还是创始人要对组织保持敬畏之心，你要相信你把组织搞好之后，对你的帮助很大。而不是大家说我们公司一定要有文化，但大部分公司文化都只挂在墙上。我们公司也有几个价值观的关键词，比如我们有一个词叫做有爱，我跟大家说，我希望你们对于工作是有爱的，如果你们每天上班都觉得没有激情，都不想起床来公司的话，我建议你们赶快辞职，去找一份你们热爱的事情做，不要在这浪费时间。马云也说，我最看不起一边抱怨公司一边又不辞职的人。我们会很直白的跟大家说，这是我们对有爱的一个很重要的理解，你不愿意来公司，你就辞职换个工作，我非常鼓励你，即便你在重要的岗位上。人生大概也就1万多天工作时间，所以不要浪费，每一天都很重要。关于有爱，我们的员工入职之后，我们会把员工父母的生日记下来，帮助同事们给父母一份礼物。我们公司每年都在做这件事，送的一些不贵但大部分爸妈很喜欢的东西，比如米和油什么的。我们每个月底都有员工的生日会，同事之间会写贺卡，我会自己给他们读贺卡。有爱是一个内涵很丰富的词，我们会把它落实到实操上，让大家感受到公司真的在践行有爱，那么通过他们再传递给客户、用户，甚至于他们的父母。我们在不断践行着组织的使命愿景，每天都在收到一些正向反馈，让我们的使命愿景更加扎实。海底捞这么一家相对于阿里来说战略简单的公司，都可以通过把组织调动起来，做出如此有差异化的服务和产品，下一代中国企业家都得考虑这个事情。未来5到10年，我们可能很难再遇到BAT这样大的机会了，修炼内功开始变得很重要。就像很多日本公司，创始人从上到下的精神引领，在一个细分领域做到了极致，最后让公司变得很有价值。所谓的组织问题，就是你如何带领一帮团队，做一件不一样的事情，至少在核心效率上它是很高的，同时他在精神上也给大家带来满足和愉悦。（完）
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