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小红唇姜志熹:花了5年数个亿我才明白的管理心得

舵舟 2019-09-26 18:26

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编者按:本文来源创业邦专栏舵舟,创业邦经授权发布。

创业公司的战略确定是极不容易的,得出这个结论,是因为人了解自己很难,创始人了解自己很难,公司能够理清自己就更难了。因而很多公司总是被人评价,要么没有战略,要么战略摇摆。除了战略难以理清,战略的达成是第二个拦路虎。好的战略,不是空中楼阁,而是可以规划出实现路径,动态资源能够补给的战略,实现不了的战略,等于零。

在舵舟的上一篇,舵舟和姜志熹一起对话了《小红唇的战略抉择:做能代表中国的消费品公司》,那么,如何达成这个愿景呢?互联网已经成为了常规行业小红唇的商业模式,有自有品牌加达人、KOL销售系统,看上去有非常强的造血能力。姜志熹说,从2017年末开始,小红唇就没有忙融资的事儿了,因为把现有业务做精细化更重要。作为投资人出身的创业者,姜志熹的这个时间规划,无疑是非常明智的。从2016年开始的资本寒冬,到了2018年,2019年冷得越来越彻底,今年想要融资的企业,除非自身能力特别强,或者行业的特殊性,否则极其难获得融资。姜志熹说,互联网发展到现在这个程度,其实资本的利用效率越来越低。以前的阿里腾讯,在上市前不过融了不到1亿美金,而现在新巨头美团,在上市前融了超过100亿美金,融资额差不多占到市值的一小半。习惯融资的企业,在市场速度的要求下,特别容易学会大笔的花钱,反而学不会如何挣钱。花钱是泥沙俱下,挣钱是一针一线。当你的团队习惯了大手大脚花钱,想让他们往回收是很难的。所以姜志熹的战略实现的第一道选择:如果小红唇的梦想,想被市场认可,必须自身条件过硬。而自身条件想要过硬,精细化经营是一条必经之路。精细化经营的本质是搞定人无论是产品的精细化经营,还是运营的精细化,都是需要人来实现。我们问小红唇在打造人这件事上,有没有什么方法论?姜志熹的回答,核心是组织文化。制度和条条框框并不能激发人的动能,但如果大家都相信这个梦想,甚至你的生态系统里的玩家,也都相信这个梦想,当大家有共同语言了,就好共事了。组织能力强的公司,就像一家人才加工厂,人才进去后会被打上烙印。比如阿里的人出来,都特别有激情,华为的人出来,更加的艰苦奋斗,腾讯的人出来,都很儒雅和斯文。那么如何才能做到组织能力强呢?姜志熹的答案是,打造一个系统,让合适的人能够得以在这个系统里生存,并创造价值。用制度来管理人,用文化来感染人,不断提高群体的行为下限,这些是管理者要关注的核心问题。每天面对很多事儿的老板,在很多公司都是“发火大王”。姜志熹说,他以前也老爱发火,但是最近越来越少了,因为他意识到,你发火,可能是你自己没想清楚,没交待清楚,没有把员工激发起来。舵舟曾经跟一位小巨头的CEO聊组织,问他建立好组织最大的障碍是什么?他的回答是:最大的障碍是,优秀的CEO本身就是少数。能够打造好组织和文化,需要CEO不断的跟自己的人性作斗争,尽管这很难。但是如同姜志熹所说的,舵舟也非常坚定的认为:当战略确定后,如何调动组织,做出差异化的服务和产品,是接下来一代企业家,必须要考虑的。以下是舵舟和姜志熹的对话实录:1搞融资,不是目前最合适的战略胜负手舵舟:按照你们现在规划的战略打法,是不是对资本的要求不像以前做流量那么高了?姜志熹:是的,这个事儿确实效率高一点。其实和从去年到今年这一波上市公司相比,资本利用效率还是早年的互联网企业高。比如腾讯、阿里,大概也就融了一亿美金以下就上市了。美团的公开数据,在上市之前一共融了超过100亿美金,现在市值是四五百亿美金,融资额占到美团市值的一小半。互联网确实不再那么性感,而是一个很常规的行业。就跟中国的GDP一样,以前投一块钱可以涨十块,现在投一块钱只能涨三块,边际效率大幅下降。在这样的宏观环境下,我们就必须在做法上进行创新,不管是服务,还是组织,或者是产品都可以,只要有通路。如果不去创新,巨头每年依然涨个百分之三五十,创业公司根本做不到。除非你做的是巨头的台前,比如巨头要抢支付入口,你去做共享单车,这种资本消耗型可能还行,其他的行业可能都很难走通了。前两年美元和人民币VC都很能砸钱,但现在美国也在紧缩,最近慢慢在降息。中国也在做去杠杆,宏观的融资环境也不支持资本消耗型创业了。市场上美资VC还有点钱,人民币LP根本没钱了,市场的流动性没那么充裕了。其实呢,以前有一些耗钱的项目,比如共享单车,如果没有VC的进入,可能会活得更好。我觉得大部分公司的问题,在于它是被资本烧死的。很多东西是需要精细化运营的,不是钱能解决的问题。比如当你没钱的时候,你就会精细的算好每辆车的运营成本和收益。当你有钱了,你就开始粗放运营,你的员工大手大脚花钱惯了,往后收很难。中国整体经济的增长已经从10~8%,下降到现在的4~6%,整体环境都需要往精细化去转。北京上海都在搞垃圾分类,这就是一个很重要的标志。像我们这种中小型互联网创业公司,要么产品创新,要么组织创新,要么技术创新。你总得有一些很核心的招数,这些招数不太受外界的影响。比如我们的自有品牌,通过我们自己的销售体系去卖,我有自己的护城河。不然你去买流量怎么搞?淘宝买量可以出得起全中国最高的价,同时它的变现能力又是全中国最高的,你怎么跟它拼?你花一块钱能赚一块钱,只能打平。如果他加到两块,你不就傻了?而且它的流量采购量又那么大,没法弄。舵舟:所以你现在不需要天天想着去融资。姜志熹:是的,我们已经快接近盈利了。我们2016-2017年融了三轮,之后就停下来了,这两年都没考虑融资的事。今年差不多打平,而且今年是在快速增长的前提下打平。舵舟:你们怎么保障流量?姜志熹:一方面是回头客,一方面是口碑介绍,另外,我们的顾问也会帮我们分解压力,他们会去传播。我们不买流量,今年到现在一分钱流量钱都没花过。我们最多做做品牌,让大家知道我们是一家什么样的公司,不是骗人的,也不是卖假药的,而是一家正规经营,积极向上,为女生服务,让你被世界温柔以待的公司。舵舟:可以讲一讲你们的私域流量是怎么运营的吗?姜志熹:我们有很多群,最高峰的时候,可能建了有10万个群。舵舟:这种群很容易建成死群,你们是怎么避免的呢?姜志熹:我们的群都很活跃,让群活跃无非就是那几招。第一,群需要门槛,不是谁想进就能进;第二,每一个群要有自己的核心价值,不能变成发优惠券的群了;第三,不是你官方建了,群众就能认,他需要网友之间产生关系,网友的付出能够产生荣誉感。就像我以前在新浪做BBS一样,在版主的带领下,最活跃的是网友,站方要很少干预,最多搞一些政策活动,把控一下内容方向,要充分授权给网友,让网友去帮你组建一套管理体系。你自己肯定管不过来,你能雇多少人?舵舟:创始人聊精细化经营,是符合舵舟用户口味的。今年融资不太好弄了,精细化经营是未来的趋势。姜志熹:投资人不傻,创业者和投资人的关系就像男女关系。融资并不是花了很多精力,就一定有效果的,就像你去追一个女生,你对她无限好,往往无效。这种关系的核心点,是塑造价值感,你要塑造一个让她怦然心动的点来。小红唇历史上花在融资上的时间,不超过8小时。第一轮是蓝驰,我的前东家,很简单就搞定了,PPT都没怎么看。第二轮是双湖资本,那会儿还非常有幸与龙湖的创始人吴亚军吃了顿饭。我们之前跟双湖资本的CEO张艳是有过合作的,他们投了几个我投过的项目,表现还不错,所以对我有一点认知,很简单就敲定了,PPT都没讲过。光速资本聊了一个多小时就定了,到华策也是很快搞定。我们公司目前有六七个投资人,但我历史上见过的投资人不超过10个,差不多百分之七八十的命中率。舵舟:你做过投资,你懂游戏规则。姜志熹:首先,你要做一个靠谱的人,长期的口碑肯定是有帮助的,上帝要你做一个好人是有必要的。当然融资是有技巧的,毕竟我做过投资人。其实技巧的关键点是,你应该表达什么,听众想听什么,仅此而已。最重要的,还是打铁还需自身硬。蓝驰的伙伴可能是盲投,后面的投资人都不傻,他不可能拿几百万美金、数千万美金来赌你这个人,不可能。他肯定要听模式,要判断这个人能不能做这个事儿。 2战略落地靠组织,组织文化很重要我们靠精神影响在管理舵舟:当下的市场环境,组织和产品的精细化经营很重要。产品也是靠人做出来的,我想听听你讲一些细节。姜志熹:说得虚一点,核心是我们把人当做公司最重要的产品,一定要输出最好的组织体系及文化体系。即你的使命和愿景是不是很清楚?我们公司偶尔还会开玩笑说,咱们是靠什么管理的?我说就是靠精神影响在管理。一开始我们因为一个发心聚集了一批人,这批人觉得这个事儿是有意义的,能够让我们的用户被这个世界温柔以待。当我们做国货品牌的时候,大家都非常相信我们能够通过新兴科技手段,做一家世界一流的消费品公司,那么大家就齐头并进往前走,即便路上困难重重。包括我们的达人们,KOL们都相信这个事儿很重要,这样我们的管理和沟通成本就降低了很多。大家有了共同语言,这个梦想打到了他心里,他愿意追随这个梦想。我们公司的伙伴们不是追随我,而是我们一起完成一个使命——让你被世界温柔以待,怎么做呢?我们做一家新型消费品公司。两个泥瓦工都做着同样的工作,一个每天工作都充满厌烦,另一个则对工作充满热情。前者是搞不清工作为了什么,找不到信念或者不想去找工作的理由和信念,导致他每日机械的盖房子,做着重复劳累的工作。而后者心中拥有美好的梦想,知道自己盖房子是为什么——我正在建造一座美丽的大教堂。大家脑子里都有一座大教堂,而不只是简单做工的时候,产出的东西就会不一样。这里面充满着敬业,充满了真的能为用户考虑。那么基于这个再去做权责分工,激励体系,淘汰体系就很简单了,每个创始人都会。舵舟:也没那么简单,很多公司都有人浮于事的情况。姜志熹:那是老板没下心思,我们天天呆在办公室干什么呢?不就是搞这个吗?让组织效率得到提升,这是一个积累的过程,一点点去迭代。舵舟:你最近用了什么办法?姜志熹:最近我是在研究,一家企业的成功,等于组织乘以战略。我们的战略比较清楚了,那么我最近主要在研究组织,同样一帮人,如果原来能产出一百,能不能通过组织效率的提升,变成120变成200?中国现在有两家组织力很强的公司,一家是阿里巴巴,一家是华为。为什么这样说?他们曾经都是B端出身的人,都成功地向C端转型了。我自己做2C的,知道这里面很难,他们能转型成功,确实证明了他们有极大的组织调动能力。中国的这些企业最后差在哪?战略都想清楚了,执行到位了吗?执行靠什么,就是人,这群人是什么样的人。组织能力,其实是系统能力舵舟:这几年在组织打造上,有什么心得?姜志熹:关于自己,这几年最大的认知提升,我把它称之为聪明人的诅咒;自认聪明的人一般会有两个问题:没耐心,有傲气;世界上大部分有意义的事,都需要长时间的坚持,组织搭建更是如此,需要付出巨大体力;聪明人正因为心思活,往往善变,易怒,这都是成事的重大障碍;正所谓知行合一,想到和做到是有巨大沟壑的,聪明人往往能想到,可是不能坚持做到,就像孙悟空心念一动,十万八千里就到了,这个容易;可是很少人可以像唐僧一样,一步一个脚印的经历九九八十一难;有傲气,就很难从心底里真正尊重他人,这是组织合作的大忌;一个人自己聪明很容易,但是要提升一个组织整体的聪明程度,就需要把自己放低;需要尊重他人,包容多样性,有容忍,有担当;放下自我是很难的过程,对于一个一贯独秀,自我意识很强的人就是更大的挑战;正如曾国藩所说:天下古今之才人,皆以一傲字致败。我现在总结下来,世界上的成功基本都有一个共性:就是聪明人坚持做笨功夫;舵舟:你在战略落地的时候,遇到过什么问题?姜志熹:问题太多了,天天都是问题。每天都在学习,而且学习不一定就有效,这里面非常琐碎。创业最好能搭出一个系统,这个系统能够系统化的解决问题,而不是遇到问题解决问题。我拿海底捞的例子来说明,组织能力强的公司是什么样的。海底捞的战略,99%的中国人都会,就是开一个火锅店,谁不会呢?但海底捞的服务体系不一样,导致交付给用户的产品不一样。不是说他们是最美味的火锅,反正重庆本地海底捞的店很少,当地人在味道上可能就没那么认,海底捞独步武林的是它的服务体系。我觉得在张总(海底捞创始人张勇)的脑袋里,他可能在想:我曾经自己管店的时候,我每天盯着这些服务员,服务员可以变成这样,如果第二家店,我盯不住了,服务员可能就不会这样了。所以我要打造的体系是,当老板不在的时候,服务员也能表现得很好。他肯定在想这个事情。后来就有了细节化的管理体系,甚至把每个服务员每天走的距离,走了多少趟都管理了起来。另一方面就是文化的塑造:一个爱表现的,一个愿意主动服务的人,在这个文化里是受到鼓励的。这和中国的传统文化是相悖的,如果其他火锅店出现了这样的服务员,可能待不过三天,大家会觉得这人太会表现给老板看了。他这套东西,既有操作细则,又有文化塑造,告诉大家这套东西是好的。当这套东西显性化以后,就能吸引更多的这样的年轻人加入。经营一家公司,不能只把产品或服务当作核心业务结果,其实组织和人也是核心业务结果。张勇可以把开火锅店这样一件简单的事儿做得如此不同,因为他打造的组织和人非常不一样。海底捞招的服务员不都是大专,本科毕业,都是一些普通服务员。但他可以把一个普通的服务员,变成一个不一样的人,这就是组织文化和体系的力量。我们的投资方龙湖,为什么能够做到前五大房地产公司,我觉得组织也是龙湖的核心能力。我桌子上一直有一本就龙湖的人力资源手册,时常都会学习,这是我看到的最好的人力资源手册。这里面有龙湖的组织定义,以及实操的方法。他把员工分为三个不一样的类别,一个叫做操心员工,一个叫高操守的职业经理人,以及能够燃烧自己、类似创业者的高级经理人,并把每一类人的行为表现及塑造方法做了细化。它是一本可操作,可复制的体系。组织的力量就在于此,我们去观察华为和阿里,你会发现一个成功的组织,每个人进去后,都会在身上深深打上一种文化的烙印。华为很典型的,就是奋斗者为本,多劳多得。整个体系的行为方式,都在践行任正非的为奋斗而生的理念。真正践行得好的文化,其实老板都不需要说什么,因为每个人的形象,行为方式都在践行和捍卫文化。非常有意思,到底怎么去塑造一个组织呢?拿红绿灯来举例,咱们在国内都不太遵守交通规则,美国人、欧洲人都挺遵守交通规则的。但大部分老外来到中国以后,也都不遵守交通规则了。这里面的道理是什么?第一,人在群体里的智商是很低的,群体会把不同的人同化,甚至被群体的下限同化。那么,你怎么不断地提高这个群体的下限,这就是管理者的核心问题。搞组织这件事,其实没特别确定的东西,因为这里面变量很多。跟你所面对的是什么样的人,做什么样的事情,创始人本身的天花板都有关系,我最近甚至在看组织行为学。非常有意思,海底捞多简单一个事儿,他们的产品比大部分互联网公司简单太多了,你搞一个互联网产品,至少要懂技术,要有大学本科以上学历才能干。但是火锅不是这样的,大部分人都可以开个火锅店,但他就能做得不一样。包括最近火起来的西贝,他们都有一套很核心的组织管理体系,从而可以不断在市场上夺取胜利。组织的胜利,是革命胜利的基础。研究组织是一件没有穷尽的事情,因为每天都会面对很多变量。其实我以前挺爱发火的,但我现在就发火很少了,因为其实并不是员工不想做好,而是他没有真正领悟到他要做什么。稻盛和夫说,布置员工工作要讲五遍,第一遍告诉你我要你做什么,第二遍,我为什么要你这么做,第三遍,让你重复一下,我要你做什么。第四遍,你换个角度说说,以你的角度你会怎么做?第五遍,最后确认我们要做什么。大部分你在生气的时候,可能就是你的管理失误,你没有真正让员工理解为什么要这么做?你要问问自己,你是否充分调动这个人的积极性了?或者给了他心里想要的那个东西?那个东西不是钱,可能是一个成就感,或者说是一个欲望或愿望。我还在慢慢学习,做得还不够,但肯定比两三年前要好很多了。我现在才理解为什么商学院不欢迎没有任何管理经验的人去读MBA,确实是没用。你要自己知道疼了,知道自己被卡住,尤其你的公司有幸还活着,你再来学习,才有可能发挥作用,然后不停的调整组织。CEO如何做到有系统能力舵舟:用文化来感召人,有体系来管理人,这个东西是不是只有少数人才能做到?姜志熹:我不知道是不是只有少数人做到,但确实这是一个CEO的必修课,也是一家成功公司的必修课。如果做不到的话,这家公司肯定做不好。舵舟:想要做好这件事,创业者普遍面临的困难是什么?姜志熹:首先是要意识到这个问题很重要,确实卡住你了,意识到你做好这个事情很难。一般我们把公司做失败了,大部分人复盘原因,会说是融资没搞好,员工不给力,每个人都不愿意反思自己。曾国藩说每日必三省吾身,这是有点反人性的。去学习不难,让这个人由衷地愿意学习很难,责怪客观环境容易,直面问题难,修正自己更难,难在自己,不难在别人。正所谓:君子求诸己,小人求诸人。古人讲的知行合一,书里,商学院里,解决问题的武器有很多,但有一个大前提,你得真心去运用。孙子兵法上,告诉你A环境该怎么做,B环境该怎么做,但是怎么判断AB环境,完全在于你。判断什么时候用什么武器是你自己的修为,要靠你的情商,社会经验的积累。每个人的人生中一定有这样的经历,你的理智上非常清楚要怎么做,但你的情感上非常排斥。有一本书叫做《穷查理宝典》,他的核心意思无非就是呼唤极致理性。但做到极致理性是很困难的事儿,因为我们大部分人都在跟生存欲望作斗争,我们的生存欲望和长期利益是相悖的。比如说当代对于人类健康最大的挑战不是癌症,而是糖。除了部分非洲人民,我们从物资贫乏到为糖过量而烦恼大概也就20年的时间,随之而来的是大量的心血管疾病。按道理说,为了我们的健康,应该把麦当劳、肯德基、可口可乐公司都关掉。但寻求糖的补充,是我们生存的本能,写在我们基因里的饥饿恐惧,来促使我们不停的享受糖给我们带来的愉悦感和鼓励。但时代变了,糖是我们健康的大敌,理性的行为是我们应该控糖,对皮肤也好,也能防止衰老,不止是肥胖的问题。生存欲望让我们的行为总是很短视的趋利避害,在情绪的驱使下,我们很难去做客观理性的决定。比如说当我们炒股,赚了一块钱,我们会非常高兴,第二天亏了两块钱,很多人就会一直在那里等着,不愿意割肉。这是很典型的人类心理,但这个心理是不符合投资逻辑的。理性的投资逻辑是去判断这家公司是否有增长的潜质,如果不是,赶紧卖掉,去换一个更具增长潜质的公司,把损失的一块钱赚回来。我们的行为在被生存本能操控着,要做到极致理性很难,即便现在打开朋友圈,刷屏的都是延迟满足感。我今天规划的要去健身,但是我的大脑让我懒惰,因为我们吃饱也就最近20多年的时间,能量在100年前,甚至20年前是非常稀缺的,所以大脑不太愿意让你去多运动。为什么优秀的企业家,管理者,经营人才都是稀缺的?因为战胜人性本身是一件特别难的事情。让大家舒服的是一天喝三瓶可乐,但正确的事儿,是我们一起去减肥,正确可能代表了困难,甚至曲折重重。但是你可以通过极致理性告诉大家,这才是远方。就像红军长征一样,那是正确但损失很大的事情,你走过来了,有生力量才能得到保存,你才有反击的机会,如果当你一犹豫,整个部队可能就挂了。3组织和文化,是未来中国企业家都得考虑的我的三次创业,每次都给我带来了不同的体验。第一次做抓虾就是一腔热血,本身也不是核心创始人,对于商业模式、市场考虑得非常少。第二次创业真的很波折,有两次都差点要挂掉,就下个月都发不出钱来了,每天面临着巨大的不确定性,我开始对创业的不确定性有了深刻认知。第三次创业正在进行中,这可能是我人生提升最大的一个阶段,我开始真正思考关于组织、战略的事情,可以把我的很多想法完全实践出来。我们的战略和组织都在不断升级,这个过程让我自己的综合能力不断提升,特别在组织上,最深刻。这里要特别感谢龙湖,当时选择双湖资本有一个核心原因,我在接触龙湖的人时,发现他们很有特点。比如我参加一个龙湖人的婚礼,婚礼上,有很多龙湖的实习生和管培生在不停的处理事情,还是个周末。这个公司的文化挺好的,大家即使出来了,手上的事情都不断,能够第一时间响应,然后我就去研究龙湖的组织文化。在此,还要特别感谢龙湖的创始人吴亚军女士,她言传身教给我很多正确管理思路;同时,双湖资本也给我们组织了很多有效的培训。舵舟:其实我今天特别想清楚的知道,你的战略落地的思考框架和实际行动。姜志熹:这太琐碎了,你去跟张勇聊,他如何把一个服务员培训成那个样子,他是有一套体系,而且每天在迭代,但他也没法一下给你讲清楚。这里面归根结底,还是创始人要对组织保持敬畏之心,你要相信你把组织搞好之后,对你的帮助很大。而不是大家说我们公司一定要有文化,但大部分公司文化都只挂在墙上。我们公司也有几个价值观的关键词,比如我们有一个词叫做有爱,我跟大家说,我希望你们对于工作是有爱的,如果你们每天上班都觉得没有激情,都不想起床来公司的话,我建议你们赶快辞职,去找一份你们热爱的事情做,不要在这浪费时间。马云也说,我最看不起一边抱怨公司一边又不辞职的人。我们会很直白的跟大家说,这是我们对有爱的一个很重要的理解,你不愿意来公司,你就辞职换个工作,我非常鼓励你,即便你在重要的岗位上。人生大概也就1万多天工作时间,所以不要浪费,每一天都很重要。关于有爱,我们的员工入职之后,我们会把员工父母的生日记下来,帮助同事们给父母一份礼物。我们公司每年都在做这件事,送的一些不贵但大部分爸妈很喜欢的东西,比如米和油什么的。我们每个月底都有员工的生日会,同事之间会写贺卡,我会自己给他们读贺卡。有爱是一个内涵很丰富的词,我们会把它落实到实操上,让大家感受到公司真的在践行有爱,那么通过他们再传递给客户、用户,甚至于他们的父母。我们在不断践行着组织的使命愿景,每天都在收到一些正向反馈,让我们的使命愿景更加扎实。海底捞这么一家相对于阿里来说战略简单的公司,都可以通过把组织调动起来,做出如此有差异化的服务和产品,下一代中国企业家都得考虑这个事情。

未来5到10年,我们可能很难再遇到BAT这样大的机会了,修炼内功开始变得很重要。就像很多日本公司,创始人从上到下的精神引领,在一个细分领域做到了极致,最后让公司变得很有价值。所谓的组织问题,就是你如何带领一帮团队,做一件不一样的事情,至少在核心效率上它是很高的,同时他在精神上也给大家带来满足和愉悦。(完)

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