乔布斯对张一鸣的这7点启发,你也应该了解

舵舟 2020-09-16 08:09

编者按:本文来自微信公众号舵舟(ID: duozhou001),创业邦经授权转载。

探究创业公司字节跳动,为何能在看似几无缝隙的移动互联网格局中突破围剿成为新的一霸?是舵舟研究字节很重要的初心。

令人惊喜的是,我们发现字节在领导力和组织层面所奉行的理论来源,跟舵舟所倡导的目标管理体系——德鲁克所精细描绘的管理者应该如何自我管理,以及安迪·格鲁夫(前英特尔CEO)所推行的组织目标管理体系OKR,一脉相承。

但为何字节能把目标管理体系践行得如此之好?这是舵舟进而研究张一鸣的初心。为了能够把张一鸣“思考背后的思考”吃个透,我们精读了张一鸣的书单。

又有非常有趣的发现——《乔布斯传》是张一鸣看了又看的一本书,2012年开始看,到2014年又看,再到2016年又看,至少三遍。

我们精读完这本书,再来对比字节跳动的经营,有了非常深刻的理解——乔布斯的很多理念,让张一鸣很有共鸣。

正确和有效的东西往往都需要遵循常识。

我们来看看这份人物关系链:

德鲁克是目标管理体系的发起人,安迪·格鲁夫从目标管理理论延展出OKR,安迪·格鲁夫是乔布斯很重要的导师和投资人,乔布斯在很困难的时候,会给格鲁夫电话寻求帮助。

张一鸣应用了德鲁克和OKR,还是《乔布斯传》的深度读者。乔布斯是雷军的偶像,而雷军是字节跳动的投资人之一。

张一鸣被称为是中国的扎克伯格,而乔布斯非常欣赏扎克伯格。扎克伯格也很敬佩乔布斯,扎克伯格独裁且文艺的风格也很像乔布斯,但他更想成为像比尔·盖茨那样的人。而比尔·盖茨的首富成长之路,英特尔的格鲁夫是很重要的助力。

连接这份复杂人物关系的很重要的因素是——他们有重合的价值观——做出一家伟大公司,应该遵循的一些规律和常识。

今天,我们通过拆解《乔布斯传》对于张一鸣的启发,来看看这些常识和规律分别有哪些?

如果你想做伟大公司

一定要找一流人才

很多创业公司在草创阶段,对于未来所要应对的挑战理解不够,搭班子的时候,两个字——将就。能来什么样的人,就用什么样的人,

2012年,张一鸣在建今日头条班子时,对自己说:每当想放低要求的时候,我就提醒自己一定不能往低走而要往高走,我们要做的出彩,而不是完成事情。而尤其在早期,核心几个人的能力素质态度是最关键的。

乔布斯在20多岁刚创业的时候,也是如此。80年的苹果,乔布斯对于招聘流程有着严格的控制,目的是找到具有创造力,绝顶聪明又略带叛逆的人才。

他会问一些古怪的问题,以考验求职者在突发状况下的思维应变能力,以及他们的幽默感和反抗精神。

比如他会问:

你是几岁失去童贞的?

你还是处男吗?

后来等苹果做大了,苹果需要成熟的职业经理人,乔布斯亲自N顾茅庐,把斯卡利(前百事可乐总裁)挖进苹果,并说出那句传世挖人名言:你是希望卖一辈子糖水,还是想抓住机会来改变世界。

尽管后来,斯卡利把个性十足的创始人乔布斯赶出了苹果。

无论职业生涯怎么改变,乔布斯对于人才的理念没有改变:如果你想建设一个由一流队员组成的团队,就必须敢下狠手,让二流的人离开,因为你不这样做,没人会这样做。如果你吸收了几名二流队员,他们就会招来更多的二流队员,很快,团队里甚至还会出现三流队员。

乔布斯认为,很多人说(牛人)不好共事,但是他的发现是,一流的选手只是不喜欢和三流的人才共事而已。这意味着你不能容忍二三流队员。

在苹果,重要岗位的招聘,会安排面见公司的主要负责人,而不是只见一下招聘部门的leader。乔布斯说,这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”,免得公司上线充满了二流人才。

字节的招聘过程和苹果一样严苛。有个前大厂出身的朋友说,给字节推荐了60个身边的朋友,但只通过了一个。为了防止人才密度稀释,字节设计了严密和高效的招聘体系。(想要了解字节在组织打造上具体如何做的,请看文末的课程列表。)

比乔布斯更进一步的是,张一鸣认为在招聘、人事变动等重要决定上,需要有正式的思考,并且写下来。这样避免“不认真”, 并使将来review提高有了基础。即如果不小心让“三流人才”进入,还可以有历史档案来复盘纠错。

追求极致

过程就是奖励

张一鸣奉行“做不好的就别做,要做就必须做到非常好。不但做了,而且做好了,每天问问自己有什么新做好了”的理念。

如今“追求极致”写进了字节跳动的价值观里,指引着字节儿的行动并考核着他们。

在追求极致这方面,乔布斯可谓大师。

2013年,张一鸣看完《乔布斯传》,留下这样一段话:

花了6个月看完kindle上英文版《steve jobs》前半本,昨天花了6个小时在iphone上看完了唐茶中文版的后半本。实话说,我被震惊了:乔布斯不是完人毛病很多。但在对平庸的极端不容忍和对卓越标准的极度追求,以及对此的牺牲上,好到令人怯步。

乔布斯无法忍受从产品中感受出草率的态度。

很多公司是敲定一个完工日期后,就不允许再更改。但乔布斯不是这样的人,他的名言是:直到上市,产品才算完工。乔布斯告诉团队,即便是错过上市日期,也不能粗制滥造。

他的现实扭曲力场,总是让人能完成他们认为自己办不到的事情。

1984年,因乔布斯的追求完美,开发周期已经严重拖延了的mac,终于要开发布会了。但是乔布斯的开发团队发现还有一处没有完善好,于是给乔布斯打电话,请求再给两周时间。

乔布斯用低沉的声音回答他们:“你们真的很棒,但绝不会推迟,你们已经做了好几个月了,再多两个星期也不会有很大的差别,你们还是赶快把它做完,我会在一周后将你们的程序交付运行,上面会标有你们的名字。”

结果乔布斯的团队真的做到了,他们也难忘那段缺睡少觉的岁月。

在996的字节,只要高层思路清晰,大部分人充满了斗志与乐趣,因为比起追求成长和极致,所受到的辛苦和煎熬,不算什么。

过程就是奖励。

注重团队建设

注重文化打造

字节有著名的字节范儿,有著名的“CEO面对面”,字节发展到了目前6+万人,依然没有事业部,以功能性部门来主导。

这跟乔布斯的经营理念也非常像。

关于团队建设

80年代,乔布斯会带着他年轻的团队每半年到郊外去做集思会,他离开苹果创建NeXT,集思会的频率更高。后来他回到苹果,每年会开“百杰集思会”。通过这些活动去传递思想打造团队。

1997年,乔布斯重回苹果,第一件事就是帮助团队争取期权权益,而且他要求董事会必须兑现,因为人才是问题的关键。如果不通过,他就不来上班。而为团队争取来的权益,他个人一分也没有。

对于团队的苛刻,甚至体现在乔布斯对于董事会的要求,他重回苹果的第二件事,就是要求原董事会成员辞职,因为他觉得他们都是蠢才。他选择那些跟自己站在一起,并且更有价值的人加入董事会。

关于文化打造

80年代,乔布斯对他的团队说,我们要当海盗,不要当海军。

团队要有一种叛逆的感觉,能够快速行动,做成事情。

这支海盗团队打造了天才产品mac。

后期更加成熟的乔布斯,有了更加成熟的公司经营理念。

他非常注重打造合作文化。很多公司以少开会为荣,但乔布斯相反,每周一高管会,每周三下午营销战略会,此外还有无数产品评论会。他坚持要让所有参与者一起讨论问题,利用各方优势,听取不同部门的意见。

因为他坚信苹果公司的一个巨大的优势,就是各类资源的整合,他希望公司的所有部门都能够并行合作。

所以在苹果,产品不是像流水线一样,从设计再到营销、分销,相反这些工作是同步进行的。

“我们的方针就是开发高度整合的产品,这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”

如果团队合作不力,乔布斯会解雇有关人员,他就这样赢得了索尼。iTunes促进了iPod的销量,又带动了mac的销量,而索尼则是硬件部门和软件部门以及内容部门永远无法在一起合作

库克说,苹果公司没有财务独立核算的事业部,全公司统一核算。

张一鸣在这段画了重点:

事情做不好就想用事业部制解决的公司通常不好。07年开始困扰职能与垂直部门问题,就是上次看到这段开始有思路。规模不大又叫集团,主业一般就想布局,试图多有几个子公司的公司往往不好,哪怕是上市子公司。

乔布斯说,永远不要担心内部相残,与其被人取代,而不如自己取代自己。所以即便iPhone出现会蚕食iPod的销量,而iPad会影响笔记本电脑,都没有妨碍他的创新。

1997年,经典的“think different”的广告,不仅让是市场重新找到了苹果原来的味道,也让团队找到了精神支柱,找到了文化归属感。

这跟字节的理念很像,对外和对外都需要传播,员工和用户都是我们的用户,都需要认可我们的理念,从而更紧密的合作。

在苹果和字节都注重“坦诚”这一文化。

情绪暴躁的乔布斯说:“我试图去打造一种文化,我们相互之间诚实到了残酷的地步,任何人都可以跟我说,他们认为我是一堆狗屎,我也可以这样说他们。我们有过激烈的争吵,互相吼叫,但那可以说是我最美好的一段时光。”

温文尔雅的张一鸣认为:当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是:更坦诚的沟通 。

宿命

和动力源泉

一个人命中最大的幸运,莫过于在他人生中途,即在他年富力强时发现了自己生活的使命。

2009年,时年26岁的张一鸣上任99房CEO。2012年,29岁的张一鸣创办今日头条。

1985年,刚刚发布MAC获得了成功、处于人生巅峰的乔布斯,迎来了自己的30岁生日,他写了一段话:

我会永远保持与苹果的关系,我希望这一生,能让自己的生命历程和苹果的命运彼此交错。就像编织一副挂毯那样。可能我会离开苹果几年,但我终究是会回来的。而这就是我可能想要做的事情。关于我,应该谨记的关键一点是,我仍然是个学生,我仍然在新兵营。

第二年,他陷入人生低谷,被斯卡利赶出了苹果。在外漂了12年的乔布斯,于1997年重返苹果,当时他已经有了另一家上市公司皮克斯,也有了幸福的家庭,他在考虑要不要回去。

后来他决定重返,他跟他在皮克斯的合伙人拉塞特商量:我想我做这件事(回苹果)的唯一原因是,这个世界如果有苹果就会变得更好。

拉塞特温和微笑着:我祝福你。

iPod让他们再一次大获全胜,比尔·盖茨继续抄袭,但是失败了。乔布斯认为他赢的原因是热爱,他们做iPod是为了自己:“当你真正为自己,为家人,为好友去做一些事情的时候,你不会轻易放弃,但如果你不热爱这件事的时候,你就不会多走一步,也不情愿在周末加班,只会安于现状。”

张一鸣把这段也画了重点。

张一鸣说:develop company as a product.(打造一家公司就像打造一个产品。)

乔布斯的动力源泉在于做一家基业长青的公司,12岁那年,他在惠普兼职实习,就了解到,一家妥善经营的公司能够大量催生创新,远胜于任何一个有创造性的人。

“我发现最好的创新就是你组织一家公司的方式。如何建设一家公司,这整个概念令人着迷。我的激情所在是打造一家可以传世的公司,这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品,其他一切都是第二位的。当然能赚钱是很棒的,因为那样你才能制造伟大的产品,但是动力来自产品,而不是利润。”

专注

张一鸣解释什么叫做事不过三,即当前最重要须关注的事情不超过三件。他说堆砌的产品没有安全感,准确的抉择才有。

乔布斯重返苹果,面对各种为了满足零售商的奇奇怪怪的产品线,以及一些稀里糊涂的开发团队。

他立刻开始大刀阔斧瘦身行动,很快他就砍掉了70%的产品,他对团队说,你们是聪明人,不应该把时间浪费在这些垃圾产品上。

他画了四格:两列是消费级和专业级,两行是台式和便携。他们的工作就是做四个伟大的产品,每格一个。

专注力拯救了苹果,乔布斯回归第一年,就裁掉了3000人,扭转了公司的财务状况。经历了两年亏损之后,苹果终于在该年实现盈利4500万利润,1998年整个财年3.09亿利润。

重视讨论

张一鸣的名言:读书使人充实,讨论使人聪明,写作使人严谨。

在字节,有读书交流会,有培训交流会,有内网沟通,张一鸣重视促进信息高效运转。

乔布斯非常推崇面对面去交谈。他说,在我们这个网络时代,有一种想法认为,创意可以通过邮件和网络聊天被开发出来。但他认为创意产生于自发的谈话和随机的讨论中,比如你偶遇某个人,你问最近在做些什么,然后你说:哇,很棒。你就会蹦出各种想法。

所以乔布斯在建造皮克斯大楼和苹果园区的时候,重视“偶遇”和“计划外合作”的元素。

苹果内部,自由发表意见的重要场合是每周一上午的管理团队会议,9点开始,持续三至四个小时,讨论的重点常常着眼于未来,每款产品接下来该怎么做?应该开发哪些新东西?乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识,这种集中式控制,使得苹果公司犹如一个优秀的苹果产品那样紧密的整合在一起,并且防止了部门之间的斗争。

乔布斯还利用这个机会强调公司的焦点所在。他不允许团队出于营销的考虑增加产品,也不允许主意满天飞,苹果公司一次只着重于两三个优秀项目。

苹果的集思会,目的是让最优秀的人参与讨论。坦诚的文化,能够让“讨论”极大的发挥效力,推动公司向前。

最后

乔布斯的敏感、情绪化和暴脾气,让他身边的人,包括家人都深受其伤。

这也许也是扎克伯格更想成为比尔·盖茨的原因之一吧,或许,张一鸣也是。

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