闪送商业模式的底层逻辑

曹升 2019-12-11 10:44

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编者按:本文来源创业邦专栏,作者曹升。

2019年12月8日晚,曹升老师在创业邦21天重塑商业模式特训营中,分享了《闪送商业模式16步解析》,以下内容摘自本次分享。

对于创业公司和小公司来说,活下去是第一位的,小公司没有战略。太复杂的商业模式不适合在这个阶段讲,我们今天来讲讲最简单的商业模式。

先给商业模式一个最简单的定义:

商业模式,即有稳定预期的交易结构。

这一下就变得简单多了。但是,这毕竟还是概念,怎么能够去理解跟执行?怎么落地?

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一、商业模式三大痛点

商业模式的三大痛点:没有用户需求,没有经营利润,没有比较优势。

1.什么叫没有用户需求?

也就是说,这个需求是伪需求。我们认为有需求,其实用户并不愿意为此而买单,这就叫没有用户需求。

2.什么叫没有经营利润?

其实用户是有需求的,但是他的付费意愿度不高,导致了整个商业模式是亏钱的,这叫没有经营利润。

3.什么叫没有比较优势?

有用户需求,也有商业利润,但是我竞争不过人家,所以我最终还是要垮掉,这叫没有比较优势。

解释了商业模式三大痛点,可还是听不懂怎么办?我们讲三个案例。

什么叫没有用户需求?案例:阿里来往VS钉钉

早期阿里做来往花了很多钱,马云也亲自上阵。对不起,没有用户需求,所以它连起步阶段都没走出来就死掉了。后来来往团队又改名换姓去做钉钉了,钉钉是为企业级用户做服务的,大批量的需求就来了。来往跟钉钉,一个有用户需求,一个没有用户需求。

什么叫没有经营利润?案例:共享单车

共享单车有用户需求,但是没有经营利润。

不管是摩拜还是ofo,用户都是愿意体验的,满意度也还不错。因为方便了出行,下了地铁之后本来要走15分钟,骑车就只需要几分钟。

同时,用户把它当成了公共交通产品,跟地铁公交车一样的性质,支付意愿度很低,不愿意付很高的费用,所以共享单车企业就没有经营利润。

什么叫没有比较优势?案例:摇摇招车

有用户需求,有商业价值,却没有竞争优势。

摇摇招车曾经在北京形成优势,把北京机场给垄断了。而且有真格基金、红杉资本这么强有力的投资,最后还是竞争不过滴滴。

同样是做专车,滴滴就活下来了,而且变成最大了,摇摇招车就死了,这就是没有比较优势。

二、商业机会的底层逻辑

1.闪送的缘起(商业机会的假设)

在闪送起来之前,其实是有同城快递的。

同城快递是次日达,第2天送到。在商业运营模式上是统收,先去收件,收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高,还限定了起送价。

闪送是怎么起来的?

闪送创始团队有一个假设,跑腿市场上似乎还有没有被满足的需求。什么需求没有被满足?效率优先。

因为传统同城快递是想如何降低成本,只要第2天送到,用户也能忍受。

闪送想的是我怎么样才能够在1小时内送到,更多专注于如何提升效率。

我们来设想一下,假设这个东西成功了,跟同城快递之间有什么区别?

同城快递是成本控制型的,闪送叫同城速递,这是什么型的?品质敏感型。

什么叫品质敏感型?用户更愿意在一小时之内送达,更愿意为此而付费,对一个小时送到的品质非常敏感。

这是假设的,有没有真实的用户需求,还要看商业模式三关能不能过。

2.商业机会的底层逻辑

商业机会主要来自于4个方面,分成两组:

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需求导向型和竞争导向型

什么叫需求导向型?说白了一句话,找增量需求。增量来自于什么?现在消费者不满意的,尚未被满足的那部分需求。

竞争导向型是什么?找存量需求。我比竞争对手在某一方面做得好,我就能把对这方面比较在意的客户给抢过来。所以前者是增量型,后者是存量型。

成本领先型和解决方案型

成本领先型面对的是什么?价格敏感型客户。同时自身的运营能力比较强,否则成本是压不下来的。

解决方案型针对的是价格不太敏感型的客户,他们往往是方案定制,替代品少,所以对于价格是不够敏感的。

商业机会的底层逻辑来自于两组概念,要么需求导向,要么竞争导向;要么成本领先,要么解决方案。

3.闪送缘起的底层逻辑

这样,大家就容易理解了,原来闪送的商业机会的底层逻辑来自于两个方面:

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什么叫PMF?

在产品还没做出来之前,要进行产品市场需求的匹配,看看市场是不是真的有需求?

什么叫MVP?

我的需求经过验证过之后,再去想办法做一个最小版的、特别粗糙的、能够满足客户最基本需求的产品拿到市场上,再去检验。

甭管产品多么粗糙,只要快速迭代,就能提升客户满意度。

闪送怎么做PMF?

按道理说,我们应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来,直接做了一个PC端的页面,然后就到网上去招揽客户了。

客户打来电话,提出需求,他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了,然后想办法按时送到。整个过程其实是用手工进行操控的,不是软件操控的。这就叫PMF。

实话实说,PMF意味着完全没有一个成熟的产品,拿手工在模拟真实的产品,但是它验证了是不是真有需求。

刚刚上线第1天就接了一单,真有人下单了。

闪送专门去访谈,问那位客户为什么要下单?为什么要买1小时送达?

那位客户的回答非常有意思:我买的是燃眉之急。

我们今天准备跟另外一个客户签协议,那个客户希望我们今天送个样品过去,如果这个样品送不到,会影响到我们签协议。所以,你今天帮助我们同城速递过去,真是解了我们的燃眉之急。

这次调研过之后,闪送就会有了切身体会了,原来这个需求真实有的。

因为客户我们帮助客户解决了燃眉之急,节省了更大的一个成本,创造了更大的利益,所以客户才愿意付费。这个需求是真实的。

闪送的MVP是怎么做的?

MVP专门做两:

第1个,本来是手工接电话,必然要变成一个软件来处理客户需求。否则有100个人打来电话,这个电话就爆掉了,用户体验会极差。

第2个,你要真实地把东西在一个小时内送到,那才是最关键的部分。

闪送把整个北京五环分成了九宫格。

整个五环大家知道,东西向大概是25公里,南北向是26公里,大概是25×26公里范围。

分成九宫格,每一个小格子都是小于9公里×9公里的。理论上讲,有客户打电话来下单,只要九宫格的每个小格子里面都有一个闪送员在等待指令,那闪送就可以进行交付了。

这是什么意思呢?

只要有一个人在九宫格里面,只要不在边边角角上,任何一个点打电话来,闪送员与客户之间的直线距离应该是小于10公里的。

小于10公里,就意味着取件是小于12分钟的。

然后根据客户要求,从海淀送往朝阳还是送往大兴,不同单子时间长短不同(客户预期值也不同)。有的会超过一个小时,有的会低于半个小时,平均下来这样的一个送达时间,大概是45分钟左右。

PMF有了,MVP也有了,下一步干什么?

下一步就开始看实际的增长了。非常厉害,闪送在前18个月周增长是20%。周增长20%是什么概念?

硅谷大概有一个经验数据,也不一定准确,说周增长10%就算超级优秀的企业了。闪送周增长20%,于是在上线三个月之后,就拿到了鼎晖投资的400万美元A轮融资。

这不是偶然的,它具有高速增长的超级产品这么一个爆品品相。

好多公司的产品质量是不错的,但是营销成本太高,收入减去营销成本导致是负的,所以就死于现金流了。

闪送是怎么来解决这个问题的?

三、销售的三大痛点

销售必须要解决三个问题:客户是谁?客户为什么买?客户买的是什么?

这三个问题如果解决不好,那就糟糕了,就极其有可能死于现金流了。

1.闪送的客户是谁?

对同城快递不满意的人群。他们是需求导向型的,对品质比较敏感,支付意愿度比较高。说白了,对同城快递有需求,但是对次日送达不满意的,就是闪送的客户。

闪送开创了一个新品类:同城速递。

2.客户为什么买?(3大可视化的客户利益)

大部分公司死在这里,产品功能很多,但是它不能言简意赅地告诉消费者,我们给给你带来哪些客户利益?

闪送杜总的案例分享中提到的客户利益就很简单粗暴:

1分钟下单,10分钟取件,60分钟送达。

这3个数字就是闪送的3大可视化的客户利益,非常清晰,客户很容易决策。

所以客户为什么买?就冲着这三大可视化的客户利益。

这一点我要特别强调一下,我们绝大多数中国的创业者在客户利益上都是极其欠缺的,别说及格分60分了,我看见的大多数连30分都不到。

3.客户买的是什么?(2大直接消费理由)

客户买的是快和安全。一小时送到,同时我这个货不会丢。

除了这两大直接消费理由之外,肯定有其它的需求,只不过在早期的时候闪送顾不上其它的,要先把快和安全这两点给打透。

四、消费理由的底层逻辑

1.四种消费理由

传统的消费理由就两种,功能消费和情感消费。

功能消费:我要吃一碗面条;

情感消费:我就爱吃马兰拉面,我不爱吃日本拉面。

可是新一代的消费就不一样了,他们的消费动机很多不在功能和情感上了,在服务和内容上。

什么叫服务消费?

服务消费从定义上来说是体验经济。

举个例子,比如失重餐厅。失重餐厅的餐食就一定好吃吗?好像也没有好到哪里。它的送餐是从空中有个滑道过来的,情侣和小朋友们特别喜欢,就餐体验好。这就是服务消费。

什么叫内容消费?

内容消费,本质上是决策引导。

海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导,刷到抖音里的一些奇怪吃法,有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下。

2.闪送客户的消费理由是什么?

闪送一方面是功能消费,送东西到达目的地。另一方面是服务消费,一小时内送达,比一般的服务标准高。

学过KANO模型的人,很容易看出来,功能消费是一个必备需求,服务消费是一个魅力需求。

闪送在情感消费跟内容消费上涉及的并不多。

3.闪送客户的规模化渗透

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闪送创始团队认为增长分成3种:

第1种,自然增长;

第2种,付费增长。买流量或者补贴;

第3种,口碑增长。消费者感觉好,不用去打广告。

很明显闪送早期是没有打广告的,他们主要用的是第3种口碑增长。

口碑增长最基础的逻辑结构是什么?

比如燃眉之急这种订单,客户每分钟都在想,你多长时间送到?安不安全?

除了发件人之外,收件人也在关心这件事。如果是一个单位,这里面还影响到好几个人。所以,实际上每一单都可能有4~5个这样的利益相关人。

他们认为你可能一个小时要送到,你45分就送到了,自然就有了口碑。只要你产品质量好,服务质量好,实际上的口碑是可以穿透4~5个人的。

这就是为什么闪送前18个月的增长都能够达到每周增长20%的原因。

因为它每送一单都能带来两三个以上或者四五个以上的利益相关人。这些人对闪送都有了解:这叫闪送,质量真好。口碑就出来了。

用户体验好,复购的需求就来了。

因为闪送成本上比一般的快递要贵一些,一开始需要解燃眉之急时才想到它。

随后客户的需求开始扩展了,除了燃眉之急,客户可能还需要传情达意(我想送一个生日蛋糕给女朋友),或者锦上添花(本来是一天都可以送到的,现在我想一个小时送到)。

闪送的第1个客户是C端客户还是B端客户?

其实是B端客户,只不过不是批量业务。

送样品给另外一个客户,当然是B端客户了,但是以C端的名义展示出来,所以从C端移到了B端,用户需求就逐渐地进行延伸了。

4.闪送运营能力的增长管理

对一个平台来说,最可怕的是平台的两端发展不够平衡。

比如滴滴这样的,无论是司机端过量还是乘客端过量,都会产生差的口碑。所以,滴滴希望司机跟乘客是相对比较匹配的,同步进行规模化成长。

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对于闪送来说也一样,假设一开始就做B端的业务,可能九宫格里面的某一个企业大户一次发20个闪送业务,订单发完之后,就会把某一个小格子里面的闪送员全部给吸走了。

这时如果再有一个C端客户下单,对不起,找不到闪送员了,C端客户的体验是极其差的,下次他就不会再用了。所以,早期在增长运营这个能力达不到匹配的时候,闪送是不敢上B端的,只能上C端。

名义上来看,B端是客户少量大好控制,似乎运营起来更容易一些,但是它有一些弱点,品控难度更大。比如突发型的一次就要送20件,还有一个闪送议价能力弱,这些都是缺点。

C端的客户散量小不太好控制,比较分散,但它也有好处,品控相对容易。闪送一单30块钱左右,明显比一般同城快递客单价高多了,差不多是前者的三倍。

通过这些能看得出来,闪送在增长管理上还是有一套的。这也是为什么闪送在成立两年之后就开始盈利的原因,差不多每年保持300%的增长。

2014年3月,闪送服务上线,经过实战检验后,5月份拿到第1笔融资。

5.闪送的发展阶段

从0~1,产品上线,拿到第1笔融资;

从1~10,第2年到了盈亏平衡点;

从10~100,目前的阶段面临更大的挑战。

闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。

一开始仅仅是个工具帮你送东西,现在的送东西可不是同城物流这么单纯,实际上是新零售的一个触角。

比如你买了海鲜之后,谁帮你送?有些海鲜店就挂了一个标记,我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买,晚上回家就可以做成菜。

可是除了闪送帮你送,难道京东就不送了吗?天猫就不送了吗?盒马鲜生就不送了吗?美团外卖就不送了吗?巨头们就都过来了。

实际上它的挑战非但没减轻,反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一,但是竞争对手反而变得更多更强大了。

还记得当年饿了么也是外卖里面排名第一的,后来碰到美团外卖了。

美团外卖在非常短的时间之内,在全国100个城市中的每个城市分别派驻了10个人,一下就在全国就铺开了,因为它的运营能力更强。饿了么没办法同时向100个城市派人,顿时在市场份额上就吃亏了。

闪送现在虽然发展得还不错,但是阿里、京东、美团这些巨头已经在同城物流上的布局,加上它们所送的商品的品类本身,毕竟送货还是工具,是手段,我送什么东西才是目的。

在这个方面对于闪送来说,压力还是非常大的,还是值得非常警惕的。

五、闪送的商业未来

1.客户价值再造

闪送的未来,首先要进行客户价值再造。

客户是谁?当初的客户冲着什么来买的?快和安全。那个时候容易找到客户是谁,对同城快递不满意的客户。

客户为什么买?买的是什么?这些都可以容易很清楚地进行定义。

现在不一样了,因为不仅仅是燃眉之急,还有传情达意上来了,客户群其实就变了。

我要给我女朋友/老婆,或者对我一个重要的客户传情达意。

我买的是什么东西?我送的是什么东西?我为什么应该去用闪送?

实际上客户群需求是发生变化的,如果在这个方面客户价值不进行再造,还是会有深层次麻烦的。

客户价值怎么再造?从实践中来。

你会发现很有意思,多了很多莫名其妙的需求。

有人找闪送帮助遛狗,还有人叫闪送把狗送到宠物店洗个澡,然后再带回家。这些需求已经不是送东西的业务,更像本地生活服务。这个变化还是非常大的。

刚才讲的是2C端的,2B端这块有没有什么变化?

很多公司开发票或者专用凭证喜欢用闪送。此外还多了一些很奇怪的需求,有些客户要求你到现场去帮我查证一下广告投放或者营销效果:

我的物品是在一个超市里面投放的,是不是摆在正确的货架上,你给我拍个照回来。

还有很多新零售的需求:

比如海鲜要求一个小时送到家,回家之后就可以煮了。

这些需求都发生了比较大的一个变化。

闪送体量用户数已经过亿了,号称已在全国200多个城市上线服务,这个体量不一样了,竞争策略要再造。

2.竞争策略再造

要重新审视一下:谁是你的对标?谁是你的对手,谁是你的对友?

什么叫对标?我向谁学?学什么?以及什么东西在我公司里可以直接用?

什么叫对手?我能替代谁?谁能替代我?

大家现在看到了,闪送不仅仅是跟顺丰在进行竞争,它实际上已经在是跟本地生活服务商竞争了,所以这个竞争还是蛮激烈的。

什么叫对友?谁是我的异业合作伙伴?我跟谁是服务同一批客户的?

对友可能是金融机构,还有可能是服务商,还是新零售商,应该有很多机会。

六、闪送商业模式16步解析逻辑图

最后我们来小结一下商业模式,如果把它说复杂就会特别复杂。

小公司是没有战略的,或者说战略其实是事后总结出来的。

商业模式对小公司来说重要性没有那么高。“麻雀虽小,五脏俱全”这种做法是错误的。只要抓住其中的几个关键成功要素就可以了。

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有哪几个关键成功要素?就是商业模式的3大痛点:

用户需求是不是真的?我能不能赚钱?能不能打得过对手?就这么简单粗暴。

大家能看到闪送,实际上每一步走过来都还是比较符合精益创业的基本精髓的。

它从一开始做PMF到后面MVP,实现规模化的增长,接着是增长管理,再到2C到2B逐渐上来等等这一些,虽然公司很小,但是章法还是非常厉害的,这些都是值得我们去学习和借鉴的。

最后给一句话,商业核心是决策,决策核心是认知。

闪送,开创了同城速递的新品类。显然,同城速递比同城快递要领先1个身位,客单价也拉升三倍。显然,闪送创始团队对同城快递的认知水平是领先的。

好,今天的分享差不多就到这里。谢谢大家!

本文(含图片)为专栏作者授权创业邦发布,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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