VUCA的时代,我们如何进行决策? ——《灰度决策》给您思路

刘涛 2020-02-28 16:19

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编者按:本文系专栏作者刘涛独家投稿文章,创业邦编辑后发布。

什么是vuca?即volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)的缩写。

在真实的世界里,非黑即白的问题越来越少,现代场景更加复杂,几乎所有的问题都有很多的灰色地带和约束条件,比如,虽然你的选择很多,但是资源有限;你要做的事情很多,但是时间不够;你和多方利益牵扯,但是只能支持其中一方。这些让人纠结的处境,相信你一定也遇到过,当你在工作和生活中背负的责任越大,可能面临的灰度问题就越多。

什么是灰度?任正非认为,一个领导者的核心素质是方向和节奏,他的水平就是合适的灰度,坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容。一个清晰的方向往往产生于混沌,自灰度中脱颖而出,随时间与空间而变,它常常又会变得不清晰,并不是非黑即白,非此即彼。合理地掌握合适的灰度,使各种影响发展的要素在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

作为创业者,作为公司的领导者或者管理者,面对世界的易变性、不确定性、复杂性和模糊性,如何进行决策?爱因斯坦曾提及,问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。思维方式是决定成败的关键。

这本书将会给你带来一种解题思路,这种思路,不仅对管理者有用,我们普通人也同样能从中有所收获,接下来我们开始进行剖析。

假如现在你是一家生物基因公司的总裁,你的公司研制的一种特效药在过去的一年里被证明药物是有效的,并被批准生产和投入市场,有7000名患者成为首次使用新药的人,公司开始为后续的批量生产、销售运营投入大量的资本,公司的股价创下了历史新高。但几个月后,一个临床试验的患者突然去世了,死因是一种罕见的脑部感染症,没过多久,又有一个患者因同样的情况去世了,两个病人同时发生这种情况,原因很可能就是公司开发的特效药,面对这个问题,作为公司的总裁,你应该怎么办?

假如你是一家公司的高管,你发现自己手下一名工作了三十年的老员工,最近状态特别差,总是完成不了工作,其他管理者都想要辞退他。你和这个员工挺熟悉,关系也不错,你知道他曾经为公司做出过很多贡献,现在他年龄也大了,如果开除他,他可能会失去生活来源。你会同意直接开除这位老员工吗?

假设有一天晚上,你的门铃响了,你打开门发现站着三个警察,他们告诉你有六个人在附近的医院进行急救,他们所有人都急需要器官移植。警察建议你最好自愿和他们走,否则他们就会把你强行带到医院。你会欣然接受,觉得用自己的一条命换了其他六条命真的太值得了吗?你可能会说,人都是自私的,死的是自己,当然不能同意了。那如果你是医生呢?现在有六个患者需要器官移植,你会把隔壁那个来做体检的健康人打晕,用他的器官来拯救这六个病人吗?

面对这些问题,我们应该如何思考进行解决?在做决策之前,作者给出了5个问题,让我们进行思考?

“净”结果是什么?

我们的核心义务是什么?

当今世界什么奏效?

我们是谁?

我们能接受什么?

我们先不着急回答之前给出的那三个事件的解决决策,我们先来回答这5个问题?

一、测算一下“净”结果是什么?

所有在灰度问题上苦苦挣扎的人们都应该全面而深刻地思考自己做出的决定将给别人带来的结果。你要根据自己的选择问自己,你会为别人做些什么或者你要对别人做什么,然后选择能够创造最好净结果方案,具体如何去做呢?

1、拦下“火车”,当你必须对灰度问题做决定时,要避免草率下结论,试着将自己最开始关于正确答案的直觉先放一边,因为我们直面挑战的时候,我们会高估自己的知识和判断力。我们人类有一种强烈的自我提升偏好,这种偏好激励我们的祖先应对困难和挑战,为物种的生存做出了贡献,但是当问题及解决问题的选择可能导致的结果变得越来越复杂和充满不确定性时,这种自视过高带来的危机就会急剧扩大。

研究人员曾对大量美国人进行调查,问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女以 72%的支持率位居第二,她都排第二,那谁敢排第一呢?你可能想到了,获得了 89%支持的选项是 “你自己”。也就是说,接近 9 成的人都认为自己品格高尚到足够上天堂。高估自己的能力和品德是非常正常的现象,特别是对于企业管理者来说,他们往往充满自信,控制感很强,但高估自己容易让人盲目和冲动。

2、聚焦过程,当面对灰度问题时,你的任务就是让过程正确。一位成功的CEO曾经说:过程是解决灰度问题的关键,因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。参与美国宪法编写的最重要现代学者之一,亚历山大·比克尔曾说:最崇高的道德往往是过程中的道德。

3、找对的人

储备一个解决灰度问题的专家团。

在真正的重大决策出现之前,你就应该多多观察自己身边的人或者团队中的员工,看看有谁在处理模糊事件的时候判断准确又谨慎?有谁擅长跳出问题本身,提供新的解决视角?有谁更愿意团队合作,能够从他人身上学习?当你应对灰度问题时,这些人就能成为你的智囊团。

你还可以在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调。因为在开会时,特别是有老板参加的会议中,老板思维很容易压制团队思考,大家不自觉得就会迎合、赞同老板的想法。但是你已经知道了,人性都是有弱点的,即使老板做出错误决策也可能没有人敢出来反对。这时候,专职 “找茬” 的员工至关重要,他们的任务就是提出反对意见,所以不会有太大的心理压力,无论反对的理由有没有道理,都是在激发团队成员从另一个角度思考决策。

好的管理者要经常反省自己的决策,画出决策树,避免自大带来的盲目以及其他人性的弱点。

这就是灰度决策的第一条思路,避免决策者的个人误区。

二、我们的核心义务是什么?

很多管理者都会对下属说,我不关心你多努力,给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的,但如果你面临的是灰度决策,就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。

对于企业管理者来说,用最小的成本获得最高的收益,选择利益最大化的选项是非常正常的。无论是企业管理还是制定法律,利益最大化都是一种简单、清楚并实用的准则,是合理分配社会资源的重要方式。如果没有高利润作为支撑,公司很有可能在竞争激烈的市场中被淘汰出局,那我们就只能关注高利润,而不考虑其他的吗?就如我们刚开始举得那个例子,研发了一款新药,带来了公司的股票以及公司利益扩大,但是却存在风险,因为已经有致死病例,难道我们就该隐瞒忽略这样的情况,进行继续生产上市吗?

这让我联想到的是2016年三星NOTE7爆炸的事情, 

2016年9月2日,三星因电池缺陷全球召回Note7手机,免费提供换机服务(除中国),三星声明在中国大陆销售的Note7使用的是与其他国家不同的电池供应商,电池并不存在安全隐患。

2016年10月11日,三星宣布暂停Note 7的生产并召回在中国大陆地区销售的全部SM-N9300 Galaxy Note 7数字移动电话机,共计190984台 (包含2016年9月14日公告首次召回的1858台产品),随后官方又发出声明,向中国消费者致歉。

三星Note7爆炸事件接二连三,对消费者们造成了恐慌,随后三星公司决定将全球召回Note7并销毁,这给三星公司造成了巨大的损失,三星手机的口碑也受到了影响,根据IDC发布的2019Q3数据显示,三星在全球出货量排名第一,但是,与去年同期相比下滑超过56%。由此看来,三星在全球市场上仍然具有较大优势,但是却呈现悬崖式下跌。

康德曾说:“有两件事情最令我感到敬畏,一是我头上布满繁星的天空,一是我内心身处的道德法律”。

黑格尔也曾说:“视自己为人,并尊重他人为人。 ”

面对复杂性、不确定性等这样的问题,我们有时候需要忽略经济因素,忽略利益相关者,唤醒我们内心的道德想象,尝试感同身受,花点时间努力想象并具体思考一下我们作为人的基本义务问题,正如《孟子·离娄上》;“得人心者得天下”。

三、当今世界什么奏效?

我们必须需要从现实主义的角度出发,画出相关权力和利益的领域地图,同时也要保持诚实、灵活、把握机会,在复杂的环境中寻找可行的道路。做决策时必须满足依赖我们的某些利益相关方的利益,保护自己并实现自己的目标。

我们先回答第一个案例的做法。这个问题很棘手,涉及到方方面面的利益,公司和股东的利益,患者的生命安全。是首先告诉患者和医生药物的危害性,停止用药呢,还是先查明原因再说?无论做出怎样的决定,都将关系到公司的生死,当然你还有可能因为处理不当引起牢狱之灾。这个就是典型的灰度问题。

特效药确实能治疗疾病,但也可能让一小部分患者因为吃了这种药,引发另一种可能致死的疾病,而此时,你的公司已经投入了大笔成本,股价也面临暴跌的风险,作为董事长,你该怎么做?这个案例之所以复杂,在于其中牵扯到了非常多的利益和义务,而且利益和义务之间的优先级顺序,也很难处理。我给你说说这个真实案例背后的总裁,是怎么利用我们刚才说的思维方式解决这个棘手问题的。这个总裁名叫吉姆,发生了患者死亡的事情后,他没有立刻按照直觉做出反应,因为他知道自己有人性的弱点,要避免像纺织厂主管一样做出盲目的决策。他先把事情通知给美国食品和药品管理局,以及公司里负责相关研究的部门,暂停可能出问题的药物继续使用。然后自己组建起一支团队,用一周的时间开始对特效药的致病性危险做了调查,掌握这种新药对患者的潜在风险到底有多大。这就是我们第一部分中说的,避免决策者的个人误区。

一周后,总裁和他的团队决定暂停配发这种特效药,而不是完全退出市场。这一方面是在控制可能带来的危险,尽到大企业对社会的道德义务,也给公司留下重新推广新药的机会,尽可能保护公司的利益不受损失。同时,他还要平衡在这件事情中牵扯到的各方关系,在暂停配发的过程中,吉姆的公司已经通过和各方专家的合作,查明了究竟有哪些患者是不能用这种特效药治疗的。在整个决策和解决问题的过程中,吉姆都没有追求单纯的维度,想要把事情做到最好。相反,他的处理方式非常灵活。

四、我们是谁?

遇到问题时,人们常常建议管理者要做出能够代表组织的选择,需要把组织的规范和价值放在前面,作者认为这是很危险的,因为组织的规范和价值有时会晦涩、模棱两可,不利于做出决策。

1、做决策时应该考虑真正的自我利益,因为你不替自己考虑更不会有别人替你考虑。而考虑和满足自己的利益这件事是不需要解释的,是天然合理的倾向和选择(当然在合法范围内),在某种程度上,人生来本无善恶,唯有趋利避害。

2、关注灰度决策对群体的影响。

人是深刻的社会动物,我们被我们周围的群体所定义和塑造,关系、价值和规范让我们成为我们本身。我们需要通过帮助他人追求利益来实现自己的利益,“合众人之私以成一己之公”,决策者真正应该关注的不是“干掉”多少个“假想敌”或“拖油瓶”,而是培育多少个“伙伴”和“追随者”,要团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力。

五、我能接受什么?

有时不管你多么努力地分析和思考,也找不到灰度问题的答案,你需要做出自己能够接受的决定,从而得出答案,对于企业管理者来说,认识自己(性格、信念、价值观等等),明确自己看重什么,为以上决策维度设置权重,最终目标是不做出最糟糕的决定。

具体就是不分伯仲,一并使用以上的5个问题,做好抗争的预期,因为这些问题非常复杂,因此不舒服和后悔,一定会不期而至。这一定是需要经过挣扎的,同时要能够跳出来,做一个局外人去想象和交流,充分利用自己的直觉,“翻来覆去地去想”,需要经过深思熟虑,经过锻造的。

杰夫贝索斯有一段话:“我在商业和生活中,做出的所有最好的决定,都是用心、直觉、勇气做出的,而不是分析,如果你能通过分析做出决定,你当然应该那么做,但事实证明,你最重要的决定总是凭直觉、品味、心灵做出的。这就是我们做事的基础。”

做出决策,解释并推进,将自己做出的决定以及要实施的计划清楚且具有说服力地向他人解释。灰度问题往往没有简单的答案,更没有完美的选择,它们包括困难的选择和取舍。不管你的决策是符合最低标准还是你期望的标准,你都应该在更深的层面上接受自己对灰度问题的决策。

我们来回答开篇讲述的三个故事:

第一个故事:

虽然吉姆前面的决策已经非常到位了,但在这件事情发生后的十年时间里,10 万服用了特效药的患者中,还是出现了 100 名因为吃这种药最终死亡的病例,还有 400 名患者出现了不同程度的残疾。仅仅从这个例子来看,500 名因为吃特效药残疾或者死亡的人,和 10 万因为特效药而恢复健康的人,是不是一个可以接受的比例呢?每个人都会有不同的判断。灰度决策,是很难让所有人都接受的。

第二个故事:

如果你只看结果,公司需要让自己的利益最大化,那直接开除当然是最理性的决定,你也不会和其他高管起冲突,但如果你考虑到道德,你可能就需要与这个员工再做深一点的沟通,或者给他一笔比较多的遣散费。如果你考虑到人性,特别是你判断,这个人被开除后很可能会自杀或者威胁公司,那决策就要考虑安抚对方的情绪,并且想办法帮助他搞清楚不胜任的原因,找到其他合适的岗位。

你看面对灰度问题,你的决策应该从三个角度来思考:首先,当然是追求利益,其次,要考虑社会规范和道德,最后,你还不能忽略人性。

第三个思想实验:

作为医生,即使不是牺牲自己,你也很难做这种决定。这是因为你认为牺牲无辜的人是不道德的,你的道德义务不允许你这么做。

当我们遇到灰度挑战时,应该人性化地解决它,把自己当做“其他人”,局外人或者受害者,然后带着想象和同情思考其他人的经历。如果自己是那个人的话,会怎么想,真正需要的、想要的是什么,就是进行同理心和换位思考。

最后总结一下,读完本书对于自己的启发:

1、人性的基本特点:过于自信,深受潜意识巨大影响;

因此需要“停车”、智囊团、合理的过程、决策树等工具做出相对正确的决策;

2、人生活在社会的关系网络中,首先是关注自身的利益,但是同时更需要关注关系中的道德、他人的利益等,进行换位思考,因为需要他人的参与和合作,才能够推动人类的进步与发展;

3、没有非白即黑,都需要灵活地处理。

灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准,但它一定是没办法轻易下决定的。困难可能来自你的身份,比如立场或者圈层,也可能是情感,比如对失业员工的恻隐之心,或者对公众的道德感和责任感,当然,你还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力。非黑即白的事情在现实世界中少之又少,而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题,往往都在黑与白之间的灰色地带。

希望对本书的剖析和解读,对于我们现代社会的特点,提供很好地解决思路和办法。

作者简介

刘涛:青岛科技大学--物理化学研究生毕业,第一份工作在上海药明康德做研究员,一段简短的创业经历:承接DHL高校留学快件业务和职业生涯规划培训业务;第二份从事项目管理认证PMP、采购师认证CIPS等的培训管理咨询公司;第三份:进入餐饮酒店行业做培训经理;2014年“大众创新、万众创业”的时代潮流下,选择了创业--进入了众创咖啡店行业开启了创业之旅。

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