企家未来研究院:什么叫懂业务?就是要先和CEO成为“夫妻”!

常兴龙 2020-03-20 07:53

编者按:本文来源创业邦专栏小龙哥创业笔记。

近日,企家未来研究院出品的「未来人资 · 思享FUN局」节目上,三位大咖针对《疫情之下,HR如何破局成为业务伙伴王者》展开了深入讨论,分享了自己公司对冲疫情的经验,并针对特殊事件下企业组织建设、HRD角色定位发表了观点。

主持人:常兴龙,薪人薪事创始人兼CEO

分享嘉宾:

付海丰,音乐蜂巢联合创始人兼CEO

严嘉伟,道远教育市场部负责人、前百度培训经理

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以下是三位嘉宾在节目中的精彩分享实录。

常兴龙:这段时间疫情对各行业影响非常大,二位嘉宾针对疫情影响,在实战过程中做了哪些应对策略呢?

付海丰:我们公司叫音乐蜂巢,是面向少儿的在线音乐教育。对我们来说,疫情是把双刃剑,短期来看是我们发展的利好机遇。

从市场环境看,疫情让在线教育赢得流量机遇;更重要的是,在公司内部,这次疫情反而让我们对内部协作、远程协作方式有了新的思考。

之前培养的线上协作方式,如文档、沟通、项目的在线协作,让我们工作效率没有受任何影响,反而在疫情中,大大提高了协作效率。真是要打有准备之仗。

严嘉伟:同样是在线教育,不同细分领域受到的冲击好像不一样。对于我们来说,学生行为、家长关注点发生了很大变化。

目前,学生的所有时间,几乎都被老师的直播占领了,家长的关注点也从学习氛围、师资力量,转到了教学管理上。

这些用户变化为公司带来了很大挑战,我们也针对这些用户变化做了产品策略、定价策略、工作模式的调整。相应地,也对HR应对组织变动的变革能力要求非常高。

常兴龙:那么在你们的视角来看,企业的人力资源、业务,或两者协同上,有哪些是准备不足的?

付海丰:涉及到两个方面。

第一,公司业务模型的准备

你面向用户提供什么样的服务?在线化这个概念在教育行业已经提了很多年了,但有些机构仍对「在线化」准备不足。

在春节期间也有机构找到我们,谈音乐教学片、工具和课件合作。我明显地感觉到,他们在面向用户提供服务时,没有准备好在线化,不能迅速适应环境突变。

第二,内部组织建设

企业是否充分信任每一位员工,在这种环境下也充分发挥工作效率。而且这时,可能更容易爆发出一些优秀的人,就看我们HR能不能够从这个角度,及时发现和识别。

特殊事件出现时,最能考验组织内部的人才识别和人才梯队建设能力。

严嘉伟:从人力资源角度来说,这次疫情让我们重新审视了之前的组织建设:人员是否冗余?

人员协作效率如何?文化建设是否有缺憾?

没有一家企业,能够在这类突发事件上有充足准备,都是摸着石头过河,但是所谓准备好的企业,不过是平时就很注重组织建设。是否能快速适应突变,这在于从CEO一直到下的团队建设,考验在平时。

常兴龙:在这做这个组织架构调整的时候,有什么心得可以跟大家分享吗?

付海丰:我们临时成立了一些项目组。整个主流程或者整个组织的服务能力不变,但是需要有一些小舰队。

首先,核心业务服务不能变,甚至品质还要更高。

其次,我们需要一个小冲锋队作为后盾,抓住机会,对冲危机,迎接挑战和对业务的负面影响。

严嘉伟:那成立冲锋队也好、调整也好,你认为这个事情应该是你干,还是HRD干?

付海丰:这个是一个非常好的问题,我认为这是一个业务决策者应该做的事情。抓住业务机会,选什么人,以什么样的方式组织起来。

而组织保障、激励的方式等等,应该交给专业的HR同学来做。但是判断业务机会,肯定是业务决策者要拎起来的。

常兴龙:假设一个企业为了活下去,需要降薪、裁员,这个时候是业务主导比较好,还是HR做比较好?

付海丰:CPO班里有这样一个概念,CEO和HRD应该是「夫妻关系」。

在一个家庭里面,入不敷出、面临生死存亡时,往往真正出来把家稳住的,是妻子这个角色。落地到企业里,就是HR和CEO。

业务非常艰难时,往往CEO的视角是业务指标,而HR更了解公司的人效、人力成本结构,有非常清晰的观察和认知。当一个突发事件发生时,首先感受到,并且能够对做出准确判断的,往往是我们的HR。

当HR提出了判断和操作方案后,我会看对业务的影响。这个时候,HR在这个关键的时候,反而对组织作用更大。

常兴龙:前段时间在网上闹的沸沸扬扬的CEO、HRD互怼事件中,老总和HRD角度不一样时,该怎样形成合力?

严嘉伟:我是HR出身,以前也总觉得得不到老板理解,得不到业务认同。等自己真的做了业务负责人之后,开始慢慢回想,作为一个业务负责人,我会在什么时候特别需要HR?

第一,当我忙不过来的时候,可以把标准化的工作给到HR。从组织的角度来讲,它有利于规模、效率、效益。

第二,团队人越来越多的时候,HR帮我做团队管理和沟通。

如果有个人很懂我,像是我老婆一样懂我,他知道我对一件事情的想法,也知道该怎么去跟员工沟通,就能让我把精力腾出来去做业务。

第三,我特别希望HR给我们专业性的建议,如劳动法、薪酬激励方案、区域政策等。

付海丰:我认为互怼的根本原因在于,CEO对HR的定位,和HR对自己的角色定位存在根本性差异。

日常业务中,CEO常把HRD当辅助。但往往就是这些角色,导致了HRD过程中会逐渐形成一个错误认知——「我的角色就是干专业内的活」。你把你「妻子」的角色定义成保姆,职责只是「做饭」,这是不行的。

我现在我对我所有HR的定位都是,去做我做不了的事情。主动打造一个非常厉害的组织,兵到用时,能指哪打哪。HRD要把自己放在组织能力建设上,成为CEO的业务伙伴。

严嘉伟:海丰对这个事件的观点我很认同。由此衍生出,我对HR的职业建议。

HR的专业应该是BP或业务专家,从人性拿捏的角度,并考虑到企业内部情况和业务,搭建基础设施和系统机制,定流程、定机制、定标准、定规矩。

HR的专业型在于,要把所学的专业名词「忘掉」,转而灵活翻译成能解决企业内部问题的办法。

HR想要有更好的发展,肯定不会是在HR专业的共享中心干多长时间,共享中心干的事情很容易被机器取代。

常兴龙:二位认为业务部门跟HRD的关系是什么样的?此消彼长还是长期共生?

付海丰:我觉得是互相支持又互相约束。

HR负责搭建机制、体系、系统;业务部门负责更新换代,筛选、激励。HR和业务部门都需要在这种共生关系中找到自己的价值。

但在很多现实情况中,业务部门和HR部门都是相对对立的关系。这时作为CEO或者组织文化1号位的人,一定要帮助大家摆正对HR的认识,这个组织才能非常健康地成长。

嘉伟有一点说得非常好,岗位部门甚至都可以消失,但职责不会消失:

  • 初创公司,HR更多的是「行政助理」;

  • 公司有了一定的组织模型,组织运作就必须要有专业的人来做;

  • 当企业规模很大之后,就要有强势业务出身的HR,因为业务发展是组织发展的根本。

这就是为什么,现在有很多组织会把业务的人去拉去做HR,阿里就是一个典型案例。

不同的企业阶段,要匹配不同的需求。今天不是论出身,而是讲深度。HR要懂业务,或深入参与到一线业务中,立足于业务视角。

严嘉伟:我的观点是,HR职责的本质是管理。

为什么业务出身的HR在发展上,比专业出身的HR做得更好?这不在于出身。而是业务出身的HR大概率在管理岗上呆过一段时间了,带过兵。

我们常说HR越老越吃香,就是因为他在HR岗位上呆的时间长,也开始带团队了。一旦HR开始带团队,他对人力资源的理解就跟书本上的完全不一样了。

所以,HR最核心的技能,应该是对人的敏感度。这次疫情「黑天鹅」,暴露出了很多企业潜藏的问题 —— 业务模式、人员协作、团队建设等,也让很多CEO和HRD重新审视了老板、业务和HRD三者间的关系及定位。

突变之下,你是能够跳出本位,勇于承担,努力解决问题的良将;还是身处困境,消极抱怨,畏畏缩缩无法突破的逃兵?

希望这篇文章和节目,能为每位HR理清思路,学会尽早准备、运筹帷幄,重新认识和定义组织建设,成为老板和业务的伙伴王者。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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