2020下半场,关于增长的3个真相

2020-06-28 14:02

编者按:本文来源微信公众号笔记侠,作者李东贤,责任编辑阿莉埃蒂,创业邦经授权转载。

图源:IC photo

大家好,今天我分享的主题是《由CMO到CGO的背后》,主要从为什么要设立CGO的职位,如何明确CGO的角色定位,以及实现企业精细化增长的关键是什么这三个方面展开。

2017年,可口可乐宣布取消CMO(ChiefMarketing Officer,首席市场官)这一设立了24年的高管职位,取而代之的是一个全新的职位——CGO(Chief Growth Officer,首席增长官),统一领导市场营销、商业领导战略、用户服务等业务。

随后,很多新兴的互联网公司,领英(LinkedIn)、脸书(Facebook)、推特(Twitter)、爱彼迎(Airbnb)、Uber;以及传统的老牌公司,如麦当劳、强生、金百利、亿滋、好时等公司都在跟进,设立CGO职位。

实际上,宝洁、高露洁、香水领域的科蒂集团早在可口可乐之前就已经设立了CGO一职。

让大家不解的是,时隔两年多,在2019年12月,可口可乐又撤销了CGO的职位,重新恢复了CMO这一职位。

为什么会出现这种情况?我们一点一点来分析。

一、为什么是CGO?

首先让我们先看看当时可口可乐取消CMO(首席市场官),设立CGO(首席增长官)的背后原因,为此,我们可以从企业内外部环境两个方面的变化进行分析。

1.外部环境

① 增长停滞,需要寻找新的增长刺激点

可口可乐取消CMO增设CGO的背后,是业绩连年下滑带来的压力。

据可口可乐财报显示,可口可乐在2016年的业绩并不乐观:2016 年全年销售额为418.63亿美元,同比下降了5.49%,净利润65.27亿美元,较前一年下降 11.25%。

业绩的下滑,迫使企业需要重新寻找新的增长模式,寻找一个新的刺激增长的点。

② 竞争加剧,需要快人一步的市场反应

各行各业竞争压力都很大,饮料行业也不例外。除了以碳酸饮料为代表的企业之间的竞争加剧外,一些新兴的饮料品类不断涌现,也对可口可乐造成了很大的冲击。

虽然可口可乐通过研发新品、收购等方式,不断扩大自己的产品组合(目前拥有超过500个品牌),但非碳酸饮料销售额占比却依旧只有三分之一左右,且增长速度并不尽如人意。

那么,如何在这样竞争日趋白热化的市场环境下快人一步?——探索新的增长模式。

③ 数字化时代需要构建以数据和技术为驱动的内生性增长模式

自2016年以来,以大数据为代表的新技术快速发展,为企业更精准地洞察市场机会提供了新的技术支持。

这给企业带来很多机会,比如可以更精确地把握外部市场环境,精准了解对手包括明确自己内部优势和劣势,可以对消费者需求做准确的洞察等。

对此,我们需要在新技术搭建的平台上,构建新的增长模式。

实事求是地讲,可口可乐在互联网上进行营销的做法并没有落伍。面对社交媒体的兴起,2016年11月,可口可乐就成立了北美社交中心,用这一个实时的新闻编辑室来管理所有可口可乐商标品牌的社交媒体营销事务。

但和新兴的互联网公司相比,可口可乐的投入和运作的回报并不理想。其前首席营销官Quinto曾经在纽约饮料行业会议上指出:可口可乐在数字媒体上的成果,每一美元的回报仅有1.26美元,而电视广告则能换来2.13美元。

随着移动互联网上各种各样社交媒体的出现,可口可乐也需要重新审视自己,如何从粗放性的广告投放、广面积的渠道铺设,转向以数据、技术为驱动的内生性增长模式。

④ 营销增长,需要触点性思维

一方面,消费者越来越关注健康饮品,这需要企业能够快速更新产品,以满足用户需求。

另一方面,技术发展也给大家带来了很多行为上的变化。从以前的被动接受信息,到现在主动的选择。消费者和企业之间交互的渠道越来越多,触点也越来越丰富。

英国数字营销专家Natalie Weaving的研究显示:

目前一个客户至少需要与企业或品牌经历9个触点,才会形成一次最终的购买和消费。

也就是说,在触点大爆炸的趋势下,用户行为的随机性和不确定大大增加,单个触点对转化率的贡献率在不断下降。

在这种情况下,我们需要思考,如何把消费者与企业和产品的触点进行整合,让消费者接触的不是零散、碎片化的信息,而是整合后真正能够直击痛点且对用户有价值的信息。

2.内部环境

① 以大投入、广渠道为驱动的营销手段逐渐失效

我们讲的企业外部环境的变化,使以巨量广告投入、广泛的渠道铺货为主要增长手段的营销方式失去优势,逐渐被数据化运营替代,朝更精准的投放转化。

② 组织的变化

实际上,最终的营销结果(销量、收入、利润等的增长)是企业内部各部门通力协作的结果,不单单是销售部门的事情,需要各部门真正建立起全员营销的理念和意识,保证步伐的一致性。

所以,为什么可口可乐要设置首席增长官职位?其实是希望把相关的部门进行整合,一致对外,避免内耗。

你们知道为了解决企业内部摩擦,大企业的经理至少要花费多少精力吗?答案是50~80%。就算是中小企业的经理,也要花费20%~30%的精力。

如果内耗这么大,还有什么精力去一致对外呢?

二、如何明确CGO的角色定位?

对于CGO这一职位,可口可乐是这样描述的:

“可口可乐把全球市场营销、客户及商务领导、战略整合成一个职能,由新创立的职位首席增长官领导。”

硅谷华人张溪梦《首席增长官》一书中,给首席增长官的定义是:

“首席增长官是以不断变化的顾客需求为核心,将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略方式来推动公司增长的核心管理职位。”

实际上,对于CGO的角色定位,学术界和企业界都有各种不同认知。

不过,我们更应该回归营销的本质,问一问营销人的使命是什么?营销难道不是追求客户规模、销量、收入、利润的增长吗?真正的营销必须指向业务的增长。

“现代营销学之父”菲利普·科特勒说:

“营销战略是一套完整的客户价值创造体系,引领公司获取独特的竞争地位,它的核心是保持企业持续增长,它的本质是市场驱动型战略。”

我希望大家能够把营销看成是一种增长战略,围绕着价值创造的所有环节,把相关的部门岗位整合成一体,对外面的变化作出快速的反应,最终实现增长的目的。

关于CGO的职责划分,我归纳为以下两点:

参与公司战略制定,做好战略在营销领域的落地;

建立增长团队,打破部门隔阂,优化内部资源,快速应对市场的变化。

三、企业实现精细化增长的关键是什么?

在谈精细化增长之前,首先让我们看一下什么增长,什么是精细化增长。

1.数字化赋能,向经典战略理论要增长

什么是增长?

真正的增长是让更多的用户与企业现有产品的价值相连接,即提升产品在一段时间内的有效用户数,以此实现销量、收入和利润的增长。

什么是精细化增长?

精细化增长是以精细化运营、精准营销为基础实现的增长。

未来已来,但经典的增长理论并未过时。

传统经典战略理论有三种增长:密集型增长一体化增长以及多角化增长

密集型增长的特点:市场渗透、市场开拓、产品开发。

一体化增长的特点:前向一体化、后向一体化、横向一体化。

多角化增长的特点:同心多角化、横向多角化、复合多角化。

这为我们提供了企业增长的三种方式,但不管是立足于现有产品或现有市场进一步挖掘增长潜力的密集型增长战略;抑或是利用自己在资金、产品、技术和市场上的优势,向企业上下游扩展、兼并收购同行业企业的一体化增长战略;还是跨行业进入新的领域,以扩大产品与业务组合,获取更多客户的多角化增长战略,其底层逻辑都是一样的,只是实现方式变了。

我们需要大数据做背后的支撑,从而更好地规避风险,实现精细化的增长。

我们以小米公司为例:

据小米集团3月31日晚披露的2019年年报显示,截至2019年12月31日,小米共投资超过290家公司,将投资扩展至供应链公司,其背后的动机,一方面是为“米粉”们提供更多的产品与服务,从而达到挖掘“米粉”们更多价值和长远价值的目的。

另一方面,在完善自身产品组合的同时,也起到了吸纳所投资公司客户的作用,从而实现客户增长的目的。

进入数字化时代,企业需要实现以数据驱动增长的思维转型,真正帮助企业将大数据分析以及大数据的应用落地,为经典战略理论插上数字化增长的翅膀。

2.好产品是增长的基石

如果没有一个好的产品,那么营销推广做的越快,声势越浩大,最后的结果一定是死路一条。

菲利普·科特勒认为:

营销并不是以精明的方式兜售产品或服务,而是一门创造真正客户价值的艺术。

“增长黑客之父”Sean Eills 《增长黑客》一书中认为:

发现客户痛点,探索解决方案,才能找到企业产品和市场之间的最佳契合点(PMF)。在许多惊人增长结果的背后,对用户有充分的了解为其奠定了良好的基础。

小罐茶创始人杜国楹在回顾其创业历程时,说了一句令我印象深刻的话:如果没有一个好的产品,其他都是瞎扯。

在此,我想和大家分享一下两位著名企业家的名言。

一个是默克公司创始人乔治·默克先生说的:应该永远铭记,我们旨在救人,不在求利。如果记住这一点,我们绝不会没有利润,记得越清楚,利润越大。

一个是美国苹果公司联合创办人史蒂夫·乔布斯说的,专注于创造伟大的产品,利润自然而然就来了。

我希望大家记住:第一,好的产品是营销的基石;第二,要建立起共赢的理念。

墨子《商之道》中写道:我有利,客无利,则客不存;我利大,客利小,则客不久;客有利,我无利,皮之不存,毛将安附?客我利相当,则客久存,我则久利!然双赢!

做营销,最后一定是各方的多赢。要为客户,为合作伙伴,为社会,当然也要为自己,赢得相应的回报。

在某种程度上,做好产品实际上是一件行善积德的事。

3.做增量之前,先向存量要增长

在流量越来越贵的今天,我们要更加重视留存问题。

很多企业在获客方面,不惜投入巨额广告与补贴,却往往忽视流程上的一些环节。以售后服务为例,很多企业在这一块投入的人力和资金都很少,使它成了客户流失的泄洪口。

沃顿商学院的研究显示:

客户流失率减少5%~10%,可以带来高达75%的额外利润增长;

企业吸引一个新客户的成本是留住一个老客户的成本的5倍;

客户流失率每减少2%,就相当于降低10%的成本;

客户的忠诚度增加5%时,企业盈利增长可达到25%85%。

从以上研究可以看出,我们不能让老客户轻易地流失掉了,留住你的现有客户吧。我们需要思考,在客户维护的每一个环节上,如何提高转化率。

4.做好用户增长与数字化驱动的平衡

所谓的用户增长,就是要求企业围绕用户的各类场景,紧贴用户旅程,通过线上线下多触点的融合布局,在触达消费者的每个环节提高转化率。它要求企业的增长模式由单点狙击模式走向多点围猎模式。

所谓的数字化驱动增长,是指企业通过数据洞察,精确把握客户需求,进而优化业务增长和盈利能力。可以说,数据化驱动增长,是未来商业的一种趋势。

需要注意的是,在运用数字化技术的过程中,一定要体现出企业自身的价值观,不要舍本逐末,为盈利而盈利,为增长而增长!

5.快速增长的同时,不要迷失初心

星巴克创始人霍华德·舒尔茨说过,一味追求增长,只会让你迷失方向。

增长是把双刃剑。它既能解决发展过程中的很多问题,也会掩盖很多矛盾。企业要能正确认识增长,利用它为企业带来的缓冲期,及时地发现问题,补齐短板。

我们重新说回CGO这一职位。

CGO设立的背后涉及到企业管理者的职权转换,管理流程与业务流程的再造,以及复杂的内外利益关系。

增长是一个长期的问题,需要持续的探索。但有一点不会变,就是以用户为中心。

我以Huge总裁 Michael Koziol的一段话作结:

如果营销人不将自己定位为品牌增长的主驱动力,而是继续将自己定位为擅长广告,了解年轻人和最新数字时尚潮流趋势方面的专家,我们也许会看到更多品牌的 CMO 职位消失。

我今天的分享就到这里,谢谢大家!

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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