为什么都跟阿里学管理?

2020-07-04 08:49

编者按:本文来自微信公众号互联网圈内事,作者田晴,责编苏打,创业邦经授权转载。

  • 阿里的高管,如何为团队赋能?

  • 阿里为什么提倡“花名文化”?

  • 作为管理者,如何让团队保持整体激昂的状态?

图源:IC photo

近日,笔记侠CEO——柯洲在全国各地多处考察。

他在杭州,参访一个由阿里前高管创办的公司时,不禁在公司微信群里感慨道:他们随便一个员工都可以调侃老板,全公司喊花名,一个成立两年的10人团队却创造了2000万的年业绩,其中阿里文化的基因显然功不可没。

那么阿里管理,究竟牛在哪里?

一、不逞能,只赋能

阿里巴巴群星闪耀,除了马云,也有太多的明星管理者被人们所熟知,可谓是整个互联网界,知名人物最多的一家公司了。创始人成就着高管,高管也在成就着员工,是一种层层赋能的状态。

因为阿里奉行:一个人的职位越高,他的成功就越取决于能否让下属先成功。追求个体成就感的英雄主义是人性,但管理的本质,是要通过他人拿结果。

这既需要有让出舞台的胸怀,也需要有帮下属搭台的能力,更需要有克制自己独占舞台的表现欲。

所以对于个人能力越高的管理者来说,这越是一个考验本性的难题。做管理者不能炫耀自己的能力和权力,而要努力让下属觉得他自身很能干:

1.成为下属的资源库

有人调侃说,孩子的前途靠“拼爹”,而下属的前途靠“拼主管的资源库”。

在阿里,做管理是对下属提供服务的环节。

下属需要什么资源,无论是物质上的请款,还是人脉上的引荐,都需要管理者提供支持。所以能否协调好公司内外部资源和各方面的关系,帮助下属以更快的速度、更好的结果发展,是检验管理者能力的关键指标。

2.成为下属的教练

阿里的销售战神贺学友曾说:“在管理者的角色中,做教练可能比做导师更关键。”

导师更多讲理论,但教练则会撸起袖子出手相助;教练会发现队员身上的潜能,更会进入战场督战,帮助队员兑现潜能;教练型管理者像是一面镜子,能让下属看到自己的盲点;他们还会让下属自己负起责任,想办法解决遇到的难处。

3.做下属的参谋

管理者的日常就是在听取下属汇报。

当下属描述了一个特定的情境,管理者就要能立刻判断出这里有多少个变量。

把最重要的变量都罗列出来,在脑中快速为这些变量排序、打分,从而给出最佳的建议,而且,这一切靠的都是直觉判断力。

管理者的这种直觉,往往是通过悟性和长时间的积累,形成的经验价值。管理者要做的是,在每个关键节点,给出准确的把关和判断意见。

阿里奉行:始终明确下属才是第一责任人,这样下属才会有担责意识,逐步成长。

二、既会施压,又会解压

作为管理者,既需要为了目标的达成而对工作进度和质量严苛坚持,又要对下属关怀体谅,这种尺度感的把握其实挺难,上级与下属弄不好就“近之则不逊,远则怨”。

在这两者之间取得较好平衡的,首推阿里巴巴。尤其是中供铁军团队,可谓把这种平衡艺术发挥得淋漓尽致。

铁军有着钢铁般的纪律,钢铁般的执行,马云一次次定下的业绩指标在当时看来都是不可能实现的,但在这种超高压下,阿里铁军们却沉浸在一种轻松快乐的工作氛围中,一路创造出诸多神话级的行业传奇。

众所周知阿里提倡花名文化,但与其它互联网公司起的英文名不同,阿里的花名更像是阿里巴巴“中学为体、西学为用”管理精髓的缩影,透着满满的江湖文化和武侠气质。

风清扬、逍遥子……人人皆有花名,这样一来,就有一种无形的信念凝聚人心,大家就好像是生活在同一片水域的鱼,休戚与共,饮着同样的水,呼吸着同样的空气。在面对各种激烈的行业竞争之时,于谈笑间就能让樯橹灰飞烟灭。

1.花名能减轻层级间的隔膜,带来亲切感

早年卫哲空降阿里B2B,一个西装革履的原外企高管,在一支“土八路”的队伍中显得特别格格不入。

于是一天说:你们都不要再叫我“卫总”了,也不要管干嘉伟叫“干总”,毕竟“胃肿”和“肝肿”都不好受,于是“的哥”和“阿干”的花名,就成了阿里人对卫哲和干嘉伟的称呼。

2.花名能让人把注意力集中在问题的解决上,而不是困难上

个性化头衔虽然是一个很小的改变,但是它能赋予员工自我肯定、心理安全感与外部和谐感。

有学者评价:花名是阿里小二平凡生活中的英雄梦想。是的,因为阿里的花名也只允许用武侠小说中正面人物的名字,当各位“大侠”、“小侠”互相叫名字的时候,就都是在用侠客的精神在做彼此激励和感召,让人能够以一种有助于自我肯定和心理安全的方式去表达,从而缓解情绪疲劳。

三、持久热血,驱散至暗

所有人在刚接触一个工作时,往往也会有“三分钟热血”,然而自然的规律是“熵增”原理,就是说,除非从外面输入能量,否则一个孤立系统的秩序总是会慢慢地走向崩溃。比如一杯开水一定会慢慢变成凉水,并且这个过程是不可逆的,除非你把它重新加热,否则凉水是不会再变回开水的。

而管理者的使命就是要遏制这个变凉、变差的过程。

每个管理者内心都会有个动力源系统,除了能点亮自己,还要能把这种激情传递给团队,带动整个团队精神激昂。所以管理者就像是希腊神话里被惩罚的西西弗斯,石头不断地掉下来,他就要不断地再把石头推上去。

阿里中供的传奇人物——销售战神贺学友,可谓是个自带发动机的激情体质,直到今天见到他,对上几句话,依然还会被他强大的气场和满满的激情所感染。

这种真正的热情,并不是只在顺风顺水时才有,而是可以十年如一日,逆境也不减地传导给整个团队。

2003年,贺学友因为强势夺下11个销售冠军而震憾封神,第二年,他就晋升为主管了,并且连续二个月成为全国销冠团队,可谓风光无限。

然而,好日子没过多久,组织上就给了他一个巨大的考验:以批评他跟同事斗地主为由,把他“贬”去了全国业绩倒数第一的东莞。

直到多年后,前广东大区的大政委郭慧文告诉贺学友,他们当时是把他当作救世主请来拯救东莞的。可是当时贺学友对此一无所知,尽管非常难过和失望,但,铁军就是铁军,令下就要执行。一周之后,贺学友就飞到东莞,从零开始组建新的团队。

当时的东莞区域里一共有二十多个销售员,可是每月的销售额合计仅为10万-70万元,而他在杭州带着7人团队,单月业绩就做到了182万元。从天堂跌到地狱的“救世主”并没能马上显灵。第一个月,贺学友团队只签了一单,第二个月签了两单。

东莞的业绩太难做了。首先,当地以外贸渠道颇为健全的港商、台商居多,他们的保安训练有素,销售员想见到客户困难重重;其次,即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号,却发现,他们也经常不在国内难以面谈;而且东莞当年的治安出了名的不好,贺学友团队有两名销售员遭到过抢劫。

销售员活不下去,贺学友的境况也很惨淡。他的月工资大约为3500元,每个月却需要还近1.5万元的房贷、车贷,无奈之下,他只好借钱度日。看不到出头之日,导致东莞的销售员流动性颇高,而这更不利于营造良好的团队氛围。

如果说此前的销售生涯堪称贺学友职场顶峰的话,那么这段主管岁月无疑是其人生低谷。中供的高管们回忆起来说,东莞就是贺学友这个中供系传奇真正“蜕变”的地方。

当太多人丢盔弃甲地逃跑之时,真正的管理者会信心不倒,静下心来找到症结所在,以必胜的信念想出攻克的办法,坚定地带领团队走出至暗时刻,去向光明。

为此,贺学友研制了一套行之有效的打法,而这也正是他后来独门贺氏销售心法的雏形:

1.只见“第一KP(关键决策人)

带领团队杜绝了大量“说服很完美,对面的人不对”的无效拜访。

2.重塑销售流程

既然决策人长期不在本地,就把常规流程改为三步:

① 就先要到决策人电话号码;

② 跨洋电话邀约他们回到东莞洽谈外贸业务拓展办法;

③ 见面签单。

3.一面即签单

见第一面,就要签下客户。贺学友当年做销冠时首面首签率达到40%,这个记录至今无人超越,他就把这项独家技能教给了整个团队,力争每一次都能把握住跨洋邀约这种来之不易的面谈机会。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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