从工具到品牌,如何用产品力撬动垂直消费人群?

浪潮新消费 2020-07-11 14:53

编者按:本文来源浪潮新消费,分享嘉宾冯培华,整理黄斯理,创业邦经授权转载。

早前十多年在美国虹软担任产品总监、副总裁,让他对极致产品积累了深刻的认知。此后,他创建亲宝宝,目前注册用户超过1亿,并构建了自有品牌、智能硬件、早教课程等一站式的母婴消费闭环,获得好未来等机构数亿元C轮融资。

以产品驱动的垂直人群商业化,是冯培华在创业方法论上的独到创新和探索。

“只要你把产品做到极致,全世界都会买单。”在这次内部分享中,从垂直消费人群的商业价值挖掘,到产品力驱动的非线性增长,以及对自有品牌的思考,他为我们提供了诸多方法和洞见。

节选部分内容,与大家共享。

图源:IC photo

1、垂直人群背后是一个巨大的消费市场

亲宝宝做的是育儿人群的生意。所以,在垂直人群商业变现的方法论上,我们有一些切身的体会和经验,可以和大家分享。

首先,垂直人群有几个特点。

第一,他们的消费需求非常一致;第二,垂直人群的画像很清楚。

特别是对于母婴人群来说,孩子在3个月、6个月以及6岁的时候,他们是什么样的状态,对产品、服务有什么样的需求,都是比较明确的。

基于这两个特点,你如何来做后面的商业化变现就变得非常重要。因为在中国这么大人口基数的情况下,如果你能打透一个垂直人群,那背后的消费规模就是巨大的。

在过去几年,我们也一直在思考,到底要用什么样方式,才能更好地撬动育儿这个消费人群,把不同消费的形态转到我们平台上,变成收入。

2、传统商业模式,很难挖掘出垂直人群的商业价值

在传统的移动互联网模式下,像亲宝宝这种APP,基本上要靠广告、电商或者是平台抽佣。

这些流量变现方式都是比较传统的模型,但对于我们来说是不合理的,因为这样并没法足够深地把垂直人群商业价值挖掘出来。

当然,很多人都这么干,只是纯粹把自己看成一个流量平台,通过日活访问量和曝光数,算一下CPM和填充率,再去做广告销售;或者把自己看成是一个电商平台,通过曝光转换形成销售。

很不幸,这种模式非常线性,一手流量进,一手流量出。几乎相当于你在地铁站旁边开了一个小店,能挣一些钱,但挣钱的规模和效率完全取决于你所处的流量规模和效率。

对大的平台体系,如抖音、快手、微信,可能没问题,因为它们有足够多的流量去变现。

但对于非常在乎用户体验的垂直平台来说,这种流量很快会被耗尽。最终,整个界面都变成了广告,然后用户就会慢慢离你而去。因为在广告填充率在极度的情况下,用户体验一定是守不住的。

1、从工具到品牌的转变

除了做流量变现的方式之外,难道就没有其它选择了吗?平台有没有更高维度、更加好的进化方式?

从2016年到现在,我们进行了多次探索和尝试,发现还是有办法的,尤其需要你换一个思维角度。

最终,我们是通过提供高质量的产品,来满足用户的核心需求,进而实现变现。

我重新审视了亲宝宝这个组织的核心能力,其实我们有非常强的产品基因,而垂直人群需求又是非常确定的。在这种情况下,如果我们能打磨了一个更好的产品,然后直接提供给用户,这种方式很有可能会成功。

所以,我们下定决心让亲宝宝成为一个育儿品牌公司,通过产品去驱动垂直人群的商业化变现,并站在5年、10年和20年的角度去看企业的发展。

自带用户,是亲宝宝品牌的第一个特征。我们产品(宝宝成长记录相册)一出生就有用户,因为我们的APP跟用户构建了非常强的连接。

在这个基础上,我们再去识别用户各个核心需求,然后切到实物商品领域,并构建自有品牌,从不同维度去满足用户的需求。

所以大家会看到,亲宝宝已经从一个线上APP工具转换成了,在数字时代面向育儿需求的全新品牌。在这个切换过程中,我们构建了一种非线性的商业化模型,我待会会详细讲。

2、品牌的核心要素:好产品+价格+口碑效应

但对我们来说,怎样才能建立起一个好的品牌?我认为一个品牌核心要素有几点。

第一,你要发现用户需求,构建一个好产品。

在产品上,亲宝宝构建了实物商品、智能硬件、教育和服务四个维度的产品矩阵,来满足不同阶段和层次的育儿需求。

首先从实物商品这块来说,因为我们的用户画像非常明确,比较容易识别在不同年龄阶段,甚至不同月份,用户到底需要什么。

所以我们把在孩子成长过程中全部的必备商品,从头到尾的填充进去,把它做透。这就有了亲宝优品,它在2018年2月份上线,到现在已经服务了百万级的家庭。

在数据模型证明了亲宝优品的成功之后,我们干的第二个事情便是向教育进军。

从教研、教具、内容生产到平台服务,我们从头到尾搭建了一套自己的教育产品体系。

我们第一个课程“亲宝玩数学”,做这块是因为孩子在两岁半到六岁阶段,很需要有一个数学启蒙认知的课程,来解决他们理解世界的一些基本问题,并帮助智力发展。

我们花了很多精力在这个产品上面,从底层基础开始做到现在。我相信在规模化运营的时候,它能对整个市场形成很大的冲击。

而之所以敢冲进教育这片红海,也在于目前教育的品牌和产品提供方,都十分依赖渠道,在整个竞争和利润分配过程中,渠道占据主要优势,品牌只占了很小一部分,明显是一种产品找用户的形态。

在我们这个逻辑里面,因为亲宝宝自带用户,相当于自己就可以形成对用户的教育和链接,只要把产品打磨好了以后,其实就可以切进去。

我相信在其它一些领域,比如说美妆、健身和宠物等,也有同样的逻辑存在。只要你是自带用户,基于中国的核心供应链去打造产品,然后又能够把用户跟产品连接在一起,那你就有构建一个大品牌势能的可能性。

包括我们还做了智能早教产品,亲宝小伴,用户只要是买了都非常喜欢。

前几天,我碰到一个律师朋友,他们家买了亲宝小伴,孩子在玩的过程中无意间让一个朋友的孩子看到了,然后那个孩子就一直念念不忘,每个礼拜都跑到他们家里去玩。

所以,做好产品是硬道理,它不仅仅会打动爸爸妈妈、爷爷奶奶,同时也会打动孩子,通过孩子的驱动,让家长产生更多的消费。

第二点,要有价格优势。

要构建一个品牌,除了产品之外,另外一个核心要素就是价格。

在价格的制定过程中,我们一直以来都要求产品比同类的便宜25%到45%。我们整个产品的定价逻辑,是成本(ODM工厂的成本)加价的方式,从而构建一个非常稳定的,维持在25%的毛利率。

这个毛利空间是很多传统品牌都做不到的,它们的加价率普遍在2.5倍到5倍之间,我们做到了1.5倍以内,可以把所有能让的利润都给用户,并且复购率做到60%以上,而库存周转率在30天以内。

为什么可以这样?本质上我们是一个自带流量的平台,对销售预测能做得非常精准,从销售预测到下单,再到订单管理,可以保证从生产到销售之间的无缝连接。这样的话,库存周转率自然就能压得很低。

同样是高品质的产品,用这样的价格优势打下去,一定会形成非常强的用户认知和购买趋势,最终达至一个强复购的状态。从长远的角度来说,也为企业构建口碑和行业影响力的的提供了极强的驱动力。

第三,由口碑驱动的非线性商业化模型。

无论是是APP、实物商品,还是教育产品的打造过程中,我们都非常注重口碑的监控和传播。

我自己每天最高兴的事,就是跑到后台去读一读用户的反馈,好的用户反馈,是推动我们持续把这件事做得更好的核心要素。

其实无论是用户的直接反馈,还是在小红书、微博等母婴社区里,亲宝宝的口碑传播都随处可见。从整个大的逻辑来说,它是一种非线性的商业化模型。

一般来讲,用户第一次购买我们的产品,是对亲宝宝的品质一定的认可。在他们购买了产品,体验之后,如果觉得品质很好,性价比又非常高,就会介绍给周边的朋友。

然后这些用户又会形成更多的购买。所以,我们现在所表现出来的模型是基于口碑驱动的。

而且,在设计整个产品体系的时候,我们会从多个维度去满足用户,不靠单一产品打天下。

同时,我们也非常有意地把所有品牌名字,都构建到亲宝宝这三个字上,然后通过持续的运营,最终把亲宝宝这个品牌在所有育儿人群身上打透。

往后看3年到5年,我们希望成为一个类似于迪士尼这样的品牌,只要是育儿,都会找亲宝宝。

大家也会发现,我们跳出了所谓的互联网红利消退的焦虑。因为站在一个品牌的角度来说,我们通过亲宝宝APP直接面向用户,整个渠道成本是零,加上在产品价格优势极高和口碑裂变的方式,没有理由打不透育儿这个群体。

因为品牌核心要素之一是你的产品。所以下面分享一下我们在打造产品上的一些心得体会。

在我看来,打造好产品力,有两个基本要素:

一是找对人。你要找一群真正具备产品能力的人。

二是极致追求。在整个业务运营过程中,你要不断追求极致。

1、有产品精神人的六点特征

什么样的人才叫做有产品精神?在找对人这块,我总结了6个点。

第一,他必须懂用户需求。

亲宝宝不仅仅要求产品经理懂用户需求,我们的开发人员、测试人员、实物产品设计师、工业设计师以及客服,都必须要懂,他们要清楚、持续地了解育儿用户的画像、特点和心理状态。

第二,他要具备创新能力。

在商业竞争的环境里面,一个公司最终能够取胜,必定是基于他们的创新能力。从我的理解来说,创新能力又分为两点:

第一,他们有可能创造出不一样的产品。比方说苹果,它有极强的产品创新能力。

第二,他们从整个模式上进行革新,来保证了企业的运营效率,在成本、价格的竞争上得到优势。

比方说亲宝宝,我们从以往做育儿人群业务的平台逻辑,进化成了一个品牌的逻辑。在这种模式下,企业天然地省掉了渠道的运营成本,并拥有价格优势,然后可以把这些东西回馈给用户。

而且,从组织层面来看,衡量一个人的价值,基本上是看他创新的能力,比如说给产品加入一些让人感到惊喜的功能,能否持续提升效率、降低成本等等。

第三,他要是一个敢于追求极致的人。

在当下的社会,产品传播速度非常快,用户很快就能看到它。反过来说,大家很容易就能做一个产品的横向对比。

在这么透明的情况下,同类的产品可能会处在一个红海的状态,它不会有一个私有的区域。而只有当它被做成极致的时候,才有可能活下去,才有可能最终胜出。

所以,追求极致不仅仅是一个调性的问题,它是一个业务能不能存活,能不能卖出去的问题。

在这里,我们还会强调三个思维能力:逻辑思维、系统思维和基于本质思考的思维能力。

这三个思维能力基本上决定了你能不能做出一个好产品。

我们在思考要做什么事情或者不做什么事情的时候,必须是基于逻辑去思考,要从不同角度去看问题。如果我们抓不住业务的本质,就很容易跑偏。

2、好产品都是“追求极致”的产物

有了这个基础之后,我们内部在业务发展过程中,一直强调和培养大家追求极致的意识。这不单是要求每一个人去追求极致,你对组织做的事也要追求极致。

所以在极致追求上,第一,我们在做任何一个事情的时候,都非常强调要重投入。

比如在构建育儿助手这一件事上,一般来说,一个做育儿服务的企业,不就是从网上找些素材,然后通过编辑写文章或者开一个论坛,让所有人都能看到内容,他们一般做到这里就结束了。

但我们在很早期的时间,就基于发展心理学、儿科、妇产科、教育这些学科,去仔细研究了育儿的本质。亲宝宝内部有发展心理学的博士、医生和营养学的专家,一直在做底层的研究。

我们已经研究的很清楚,每个孩子在不同阶段是怎么成长的,他会遇到什么问题,他的特点会是什么样的。基于这些研究,我们再去构建科学化的育儿体系,然后再去自主生产内容,通过个性化的方式,推荐给用户。

当然,有了重投入的逻辑之后,第二点是,你也要搞清楚用户需求,否则就是在扯淡。

第三,他要有对标顶级的意识。

我前几天面试一个工业设计的哥们,问他在设计时会对标什么品牌?他说是A品牌。然后我又问他,那你要超越的竞品是什么?也是A品牌。

这就有问题了。如果你学习的对象是A品牌,那怎么可能超越得了它呢?你最多也只是能做到它的70%到80%。

比如说我们很多国产汽车品牌,它们的设计都做得很丑,为什么?

不是因为它们没有牛逼的工业设计师,核心是它们整个组织的超越对象就是学习对象。大家都直接抄,那怎么可能去超越别人?

所以,我们内部非常强调一点,做产品的时候不但一定要对标顶级的品牌,很多时候还要跳出自己的行业,去看一下其它行业里面最顶级的玩家。

我们在优化亲宝宝APP的用户体验时,就学习了微信、Facebook和Instagram,而不是看母婴领域的其它APP。

第四,他必须要体验自己的产品。我们要求所有人都必须去体验自己的产品,保证它能为用户带来完美的体验。

这是我对人这块的一些心得,接下来,我想分享一下对企业管理与合作上的见解。

第一,要敢于跟顶级的供应商合作。

在这个社会中,一定是要分工的。比方说我们的实物商品,都是由ODM或者OEM工厂提供生产。在找这些工厂的时候,我们非常强调要用最顶级的供应商来服务。

包括在云服务上,我们跟阿里云建立了一个非常好的合作关系,在实物商品的物流上,我们找了顺丰。我们宁可贵一点,也要找一个最好的服务商,来为客户提供极致的体验。

第二,每一层业务负责人都必须亲自参与到产品的把控上。

从上到下,我们要求每一层业务负责人都要渗透到底层,他们至少要管两层。对我来说,我至少要管到业务负责人这一层,有时还会管到小组长和独立核心业务模块这些层级。

从下往上,我们在下级向上级汇报和沟通一事上,有非常严格的要求。这样的话,我们可以确保组织每一层的人都对所有业务有细致的了解。

很多时候,产品的细节决定了它的结果,因为用户把产品拿到手的时候,看的一定是细节,而细节必须得是每一层的人都去盯的。

我们不仅要打磨细节,而且要持续地进行迭代。大家可以去看一下亲宝小伴的各代产品,第一款其实奇丑无比,然后它经历非常多个版本的迭代,最后才形成了一个现在看上去高大上的产品。

所以,好的产品都不是天然就躺在那边,就算你找了最顶级的人去做,还是要以一个很高的要求,才能把它做出来。

而且,好的产品能够形成了一个良性循环,驱动用户群的构建。有了这些用户之后,就会有一个非常好的利润来源,然后拥有更多资源投入到产品开发上,甚至进行组织上的迭代和升级,创造出更多好的产品。

这是一个螺旋上升和持续进化的进程。

很多人都会问我,亲宝宝为什么不把自己发展成一个POP电商模型,内嵌一个电商,卖别人家的货,这样不是更容易有利润嘛?为什么要这么辛苦,这么重地从底层以ODM和OEM方式构建一个自有品牌呢?

本质上是因为我们看到在中国将在这块拥有一个非常大的机会。随着中国整个社会的发展,消费状态会有两个核心的点。

第一,在消费的认知和选择上,人们越来越倾向于选择国货品牌,大家已经不像以前那么care买的产品是不是来自国际品牌了。

比如在奶粉品类中,飞鹤奶粉去年经过互联网的方式进行二次发酵,重新包装之后,竟然成了奶粉行业的头部品牌,把其它国际品牌全都打了下去。

原因在于,这一代消费者有极强的民族自豪感,他们有非常高的自我认知和自我肯定,对中国制造的品牌有更强的选择倾向。

第二点,中国已经进入一个相对中等的消费规模,是发展中国家往前走的一个状态。

消费者会更多地考虑产品的品质和颜值,特别是一些偏日用的产品,这也就是所谓的消费升级。同时,消费者又会开始不怎么接受品牌所带来的溢价。所以在某种意义上,又会进行消费降级。

最终叠加的结果就是:优质平价的品牌被越来越多人接受。大家追求更有品质的生活,但不会盲目追求高价商品。

如果你们跑到美国的市场去看,会发现李维斯牛仔裤在那边也就卖30多美金,贵一点就50美金,没有出现像国内这样很强的品牌加价效应。

所以,我们下定决心要基于育儿需求打造一个优质的品牌出来。

在过去两年多的时间里面,亲宝宝从纸尿裤这个单品出发,持续去构建整个育儿品类的生态。目前包括五大核心品类,分别是棉品、喂养用品、童装、益智玩具和孕妈产品,覆盖了孩子0-3岁的必备品,以及部分妈妈所需要的商品。

而在实现规模化这件事情上,我们从实践中得出了两个结论。

第一,在产品的品质服务上,我们要做加法。

在亲宝优品这个业务模块上,我们的原材料都是来自世界500强的企业,生产则是用头部的制造商去做,在服务上实现30天无忧退货。

第二方面:在产品的价格上,我们要做减法。

你要通过模式上的创新,为业务成本创造可以减去的空间。我们做的是一个直供用户的方式,把中间供应商和渠道成本去掉,甚至在包装上面也会做一些简化,保证留足够多的空间给用户让利。

最后,我想跟大家分享我的座右铭。

我一直跟亲宝宝的员工说:“只要你把产品做到极致,全世界都会买单。”

我在做亲宝宝之前,主要的人生经历都在虹软这家公司,做的是多媒体技术解决方案。那时候,我管理的业务部门把编解码器和算法做到了极致,我们用这个算法打透了诺基亚、摩托罗拉、LG、三星和现在国内所有的手机品牌。

从这个点上,我建立了一个非常强的认知:要做好一家公司,我们要从一个单维度的需求出发,然后去撬动人群的大需求,最终才能构建一个强势的品牌。

如果想创业,我给大家的建议是先静下心来,去看看自己的产品是不是已经做到一个极致的状态。如果已经做到了,大家要给自己一点耐心,因为一定会有足够多的用户来买单的。

问:你们的产品有20%到45%的价格优势,杀手锏是什么?

冯培华:我们的杀手锏很简单。

第一,我们构建的是一个直供用户的模型,对比在在天猫和京东卖货的品牌,亲宝优品直接省掉了渠道的成本,这大概带来了25%到30%之间的价格优势。

第二,我们是一个新兴的品牌,整个组织的冗余成本很少,这又为我们带来5%左右的优势。

加上我们采取一个比较低价的策略,净利润最多也就保持在15%左右。所以,同样的产品,我们做到比别人家便宜20%到45%。

问:在做产品早期的两年里,最重要的要素和坚持是什么?

冯培华对一家创业的公司来说,早期一定要切中一个单一的需求,不要试图去做大而全的部分。

我们在前3年,甚至4年,都是在集中解决一个家庭怎么样去记录孩子成长的问题。对很多人来说,他乍眼一看会觉得成长记录是一个很小的需求,但如果你做深之后,你会发现它其实是用户核心的需求,所有人都需要它。

从我的认知来讲,在早期创业的阶段千万不要试图做太多东西,包括我们亲宝宝现在也一直反思,是不是做的太多了。

要记住,永远要做好一两个业务模块,然后再推动它们良性的迭代,这才是最重要的。

问:你们在创业过程中遇到什么坑?又是怎样走出来的?

冯培华:我是程序员出身的,后面做了产品经理,往后又做了业务负责人。所以,亲宝宝是一家非常理性的公司,我们做事情都非常遵循持续迭代和自然增长的状态。

我们可能比较幸运,在很早期的时候就认清用户的核心需求,所以没有碰到很大的坑。如果你是一个程序员,来到我们这里,你会发现第一年写的代码到现在还在支撑整个核心业务逻辑。

整体来说,在刚开始创业的时候,你对一些事情的认知会比较模糊,这是正常的。但是,你千万不要大跃进,这会给公司带来现金流和风险上面的问题。

你一定要走一步看一步,用数据去证明这件事行不行,然后再逐步放大去走。

问:你们是如何找到合适的对标对象?

冯培华:你可以跳出自己所在的行业,去看一些相近行业、相近业务、相近用户体验的企业,或者是一些国外的品牌。

举一些例子来说,我们在实物商品上面,花了很多时间去研究了Costco库存管理的逻辑。

在亲宝宝logo上面,我们参考了星巴克logo的进化逻辑。把星巴克历史的logo放在一起,你会发现它其实是在持续进化的,它基于原先的认知基础上,不断做出更符合时代需要和审美的改进。

在童车玩具的配色中,我们还会去研究法拉利和宝马的配色。

很多时候,当你跳出自己所在的行业,去看看世界上最好的产品是怎么做,你自然而然就会找到你要的标准,一直盯着直接竞品是有问题的。

问:你对短视频、直播等风口怎么看,怎么和这些新事物相处?

冯培华:我们不怎么追风,因为一个品牌型的公司或者是一个强产品基因的公司,是非常清楚自己的发展路径是什么,明白从小到大要怎样进化。

但这也不代表我们不会去研究一些新的业态,我们还是会运用一些新的业态去拓展用户群。

举一个例子,抖音和快手刚做起来的时候,我们有利用它们的流量去做推广和用户的获取。最近,我们也会利用直播去推广实物商品。

我想说的是,你一定要对业务的本质有比较清晰的认知。在这个基础上,你再去结合风口带来的势能,才能把这个业务做大。

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