编者按：本文为专栏作者富途安逸授权创业邦发表，版权归原作者所有。
1913年8月18日的蒙特卡洛大赌场，黑色在轮盘赌上连续出现了26次。这一消息传出，赌徒们蜂拥而至，认为连胜的情况一定会结束，大量投注红色，然而这群“坚信总会开出红色了吧”的赌徒们最终损失了数百万法郎。
事实上，轮盘上出现红黑结果的概率永远是50∶50。因某事当下频繁发生，就推断它将来出来的概率降低，我们称之为赌徒谬误。
反映到现实中，我们都会在无意识中受到一系列认知偏差和逻辑谬误的影响，进而做出一些并不正确的想法。而对企业管理者来说，每天都有大量需要决策的时刻，如何才能保证组织战略计划的正确性？
今天的安逸读书栏目，将与大家分享一本专门回答这个问题的书：《打胜仗的策略》（作者：Bryce G. Hoffman 出版社：湛庐文化）。
什么是红队策略？
红队策略是指人为地在组织或公司中成立一支“敌军”，以模拟攻击、压力测试的方式，去找出战略和计划中的漏洞。这只“敌军”就被称为“红队”。
华为管理顾问田涛先生为书籍写的长序中有提及：自我批判是一种文化自洁机制…事实上，它正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军策略”（也就是书中的“红队策略”）….华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。
像华为这样，在公司中安排“唱反调”的红队，有助于你更好地了解客户和竞争对手，帮助你发现商业环境中的威胁和机遇，能够指出你未来的危险，以及如何把这些“危险”变成优势。
虽然从感受上，红队可能会让公司员工们不太舒服，毕竟谁都不喜欢别人“挑刺”，但不可否认的是，他们会帮助你走在前面，了解对手并领先于对手，应对当下日益不确定的世界。
红队通过逆向思维来挑战我们的思维模式，迫使我们重新审视自己的决策逻辑，让我们有机会修正自己的思维模式，以确保我们更好地与当前的现实保持一致。
红队策略的分析方法论
具体落地到实际应用中，红队策略的分析包括3个阶段，来帮助我们重新审视自己的决策正确性。
举例来说，假如现在即将推出一项“跑鞋计划”，该如何结合上述方法做出决策。
首先，可以使用7大批判分析方法中的关键假设检查法，验收计划背后的假设：
列举计划成功必须满足的所有假设：
市场对跑鞋的需求将保持不变或按计划预期的速度增长
消费者希望看到新产品
公司具有新鞋系列需要的生产能力
公司为新产品线制订了恰当的营销计划
零售商将愿意一并推广新产品线
……
完成假设列举后，接下来可以检查每个假设，确保它们对规划过程是必要的，剔除所有不必要的假设，再通过疑问来质疑剩下的每一个假设：
假设是否基于先入为主的观念或偏见？
假设若成立，还需要什么条件？
如果假设成立，在任何情况下都会如此吗？
如果事实证明假设不成立，该如何改变计划？
任何弱势假设或对计划结果有威胁的假设，都需要被标记出来。要么证实这些假设，要么提出应急计划，以防这些假设最终被证明不成立，否则整个计划就需要重新评估。
第二步，用7大想象力方法中的对手行为预测法，预测竞争对手的行为。这实质上是一种角色扮演练习，扮演竞争对手或其他敌人，试图弄清楚他们会对你的公司提出的战略计划作何反应：
你的对手可以采取什么步骤来反击你的行动？
对方可能有什么计划？
出现新的情况时，他们又会如何改变？
比如公司要推出的是跑鞋系列，那么竞争对手可能会降低自身产品的价格，或者推出同样的新产品线。
当然，去预测竞争对手的行为，并不是要探索对手可能采取的所有行动方案，而是根据对手过去的行为和当前的市场偏好客观分析，来探讨他们最有可能采取的行动，然后来做出后续的反应决策。
要记得，公司的行动并不是在真空中进行的，市场中不只有你的存在，但从书中的经验来看，许多公司的管理层往往没有意识到这一点。
最后一步，用3大逆向分析法中的“魔鬼的辩护”，来确保后续计划的万无一失。
即使在公司中，每个人都同意了执行方案，但我们还是需要逆向思考，看是否还有需要提出质疑的地方。而为了达成这个目的，书中提供了3种方法，其中最常见的就是“魔鬼的辩护”，也是最强大的武器之一。
“魔鬼的辩护”的核心在于，对所提出战略至关重要的信念或主张，证明最不可能发生的事情也会发生。
比如我们提出的跑鞋系列方案，如果有人认为新跑鞋销售不好是因为人们跑步跑得更少了，红队则应该努力证明跑步这项运动仍然像以往一样受欢迎，去进一步探究导致销量不好的真正原因。“魔鬼的辩护”是一个简单的过程，时间可长可短：
让红队审查得出结论所使用的所有信息。
尝试使用相同的数据来构建一个与原来的解释相矛盾的论点。
通过自己的方式，努力找出支持其逆向论证的新证据。
完成分析后，就与团队成员同步，逐一验证保证方案的顺利落地和目标达成。
结语
书中提到，世界上最具创新性和颠覆性的公司，往往也是那些不断质疑自己所做的一切的公司。亚马逊在其DNA中嵌入了这种逆向思维，从一开始，杰夫·贝佐斯就要求他的高管们挑战自己，以及公司所做的或计划做的几乎所有事情。
“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，”亚马逊的一位领导者告诉本书的作者，“如果数据存在漏洞，魔鬼辩护人就会指出，‘为什么你们没能拿到数据？’他们会预测企业领导者可能会问的所有问题，并通过不断地反复检查来做到这一点，这有助于我们确保自己已尽了全力来获得支持我们建议所需要的所有数据，确保没有遗漏任何东西，并且真正触及了问题的核心。”
许多伟大的商界领袖都有魔鬼辩护人的天赋。eBay前CEO谈及eBay、PayPal和Skype的创始人时说：“他们都很擅长打破现状，他们会花大量时间思考如何改变世界。”
“我的学习过程一直是不同意别人对我说的话，我会采取相反的立场，强迫别人为他们自己辩护。”eBay创始人皮埃尔·奥米迪亚说，要求自己或其他人去想象一个完全不同的选择，可以产生真正独到的见解。
迈克尔·戴尔告诉我们，他创建戴尔电脑的想法源于他问了这样一个问题：为什么一台计算机的价格是其部件价格之和的5倍。仔细研究这个问题，让他得到了一种革命性的商业模式……
除了企业创始人外，投资人通常也是依靠逆向思维的群体。凯鹏华盈前招聘合伙人诺伯特·戈滕伯格说：“我们过去经常对创业者进行拷问：风险是什么？还有哪些其他技术可以与你竞争？谁会搭你的便车？”戈滕伯格解释道，“合伙人们会仔细观察创业者的所有假设，努力从鸡蛋里挑出骨头来。”
唯有不断地对自己的方案、管理进行思考和批判，才能保证决策的顺利执行，以防掉入“自以为是”的认知误区中.
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