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脱不花:如何成为沟通高手?

笔记侠 2021-06-21 14:10

编者按:本文来自微信公众号笔记侠(ID: Notesman),作者脱不花,创业邦经授权转载。

一、画好三个框,沟通不用慌

1.倾听是沟通的起点

萧伯纳曾说:沟通最大的问题在于,人们想当然地认为已经沟通了。

在大多数人的心里,因为“说”了,就默认彼此已经沟通了。至于对方到底听了没有,听懂了没有,我们并不关心。

同样,作为倾听者,在听的时候,我们也很少会主动核实听到的信息是否准确、完整。

事实上,人人都说“倾听很重要”,但能做到的人却很少。

反观那些公认的沟通高手,他们有一个共性:沟通不靠说,人狠话不多。

因为他们知道,口若悬河只会把人推开。把嘴闭上,把耳朵支起来,才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀。

如果你无法听懂对方表达的意思,甚至听不全对方提供的信息,绝对不可能展开真正有效的沟通。

所以,要有点耐心,从最基础的倾听开始掌握沟通的方法。

相信我,聪明人更得下笨功夫。

2.结构化倾听

结构化倾听,是指你在接收到对方传达的信息以后,要习惯性地在头脑里画三个框,分别放三件东西:沟通对象的情绪、事实和期待。

① 第一个框:情绪

情绪是我们内心感受的外在表现。

高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒……都是情绪。

但对方通常不会直接表示“我很生气、焦虑”,而是把情绪隐藏在话语里面。

这就需要我们在倾听时把对方语言里隐藏的情绪识别出来,分清何为事实,何为情绪。

比如,“领导总是让我加班”,这句话是事实,还是情绪?

是“情绪”。

一旦出现“总是、老是、每次、经常、永远”等类似的词,你就可以立即告诉自己,对方是在宣泄情绪。我把这样的词叫作“情绪路标词”。

“情绪路标词”一出现,你就要意识到,对方没有在陈述事实,而是在发泄情绪。

这时候你要做的,不是跟他辩论事实真相,而是安抚他的情绪。

只有把恶劣的情绪先降下来,双方才有沟通的基础。

② 第二个框:事实

对方不带情绪陈述的信息都是事实吗?

不见得。

和情绪刚好相反,我们只有在表达那些不受主观判断影响,可考证、可追溯的内容时,才会说它是一个事实。

当然,从对方丢给你的一堆信息里判断哪些才是事实,是最考验侦探能力的,需要你调用自己的经验和对事件本身的了解。

我们可以借用新闻记者核查事实的方法,在对方的描述中考证 以下几个要素:who(人物)、when(时间)、where(地点)、what(事件)。

如果能用4个W还原实际场景,那么对方所言大概率是事实。

相反,如果对这些要素语焉不详,而仅仅从诸如“我觉得”“我判断”“我认为”的主观推论出发,那我们听到的陈述很有可能不是事实。

③ 第三个框:期待

就是找出对方内心真正想要得到的东西。

了解了情绪和事实,我们需要结合二者来判断对方的期待。

举个例子。

假如我是客服,接到一个用户的电话投诉,说收到的商品有破损,很生气。

我该怎么反馈?是不断跟客户道歉,说“你别生气,你别着急”吗?

显然不是。如果被对方暴跳如雷的情绪带着走,就没法听懂他真正的意思。

越跟他说别生气,就越是在火上浇油,把一起针对公司的投诉变成了私人恩怨。

所以,不要跟他在情绪上纠缠。

首先承认他不应该有这样的遭遇,然后承认错误,道歉,紧接着跟上一句:“我马上给您补发新的商品,并且同步发您一个小礼品,希望能弥补一点点您的损失。”

3.反向叙述,挖掘更多信息

有些情况下,对方只说了一两句话,传达的信息非常有限,很难分辨出他内心真实的意图。

这时我们就要利用反向叙述去挖掘更多的信息。

第一步:响应情绪,这是一个“排雷”的步骤。

情绪是对方的,我们要用最简单的方式解决——点破和接纳对方的情绪。

三、四岁的小孩如果情绪失控,哭闹个不停,你只需要问他:“你现在是很生气,还是很着急?”

孩子就会立马安静下来。之所以会这样,是因为此刻他需要切换状态,审视、分辨自己的情绪。

这里要注意的是,千万不要说“你别生气,你别着急”。因为这是在否定对方的情绪。对方会把这种否定视为对他本人整体的否定。

不管是孩子还是成人,都会更生气。

第二步:确认事实。

信息挖掘主要是在这一步完成的。

我们可以先把听到的事实用自己的话描述一遍:“您刚才说的这几点,我的理解是......不知道我的理解对吗?”

如果正确,对方就会给你个肯定的确认,如果不对,那他就会补充更多的信息。

特殊情况下,对方表达的信息,我们可能压根儿就没有听懂。

这时,不要逃避,可以借由一系列提问的技巧去追问,比如:“您能跟我再展开讲讲吗?”

甚至,再诚恳一点,直接说:“不好意思,这里我没听太明白,您能再跟我说说吗?”

第三步:明确行动。

所谓明确行动,是按照前面的所有信息,把对方的期待翻译成接下来可实施的行动,让对方清晰地感受到,你确实听懂了他的意思,并按照他的期待规划出了行动。

到这一步,就完成了反向叙述——拿到所有信息,也让对方放心的全过程。

二、掌握三大沟通原则,

不犯低级错误

1.开放性:学会说“我们”,你就能团结任何人

沟通是两个人在交换信息。

如果一个人全程只输出了自己的信息,而没有接收他人输入的新信息,那么,他就像一个没联网的封闭系统,沟通是没法在这样的系统中发生的。

反过来,我作为一个“开放系统”,别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中,成为系统的一部分。

之后我通过运算,输出一个更好的结果——这才算是完成了一次沟通。

让自己在沟通中保持开放性,不是要展现“我愿意听大家意见” 的姿态,而是真正地把对方的意见吸纳进来。

所以,评判一个人开放性的高低,最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息,能不能因此输出一个更好的结果。

开放性不只是一种态度,更是一种能力。

给大家一个公式:开放性=扩大共识+消除盲区

这里涉及到“乔哈里窗”理论。

如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗,应该如何着手呢?

简单来说,分为四个步骤:

第一步,穷尽自己的已知。在和别人沟通前,先在笔记本上列一列,通过此举穷尽你知道的事项。

第二步,盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的,这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。

第三步,尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题,引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现,有些事情是你们都知道的,有些是对方知道、你不知道的,还有些是你们都不知道的。

重点来了,向对方探寻信息时,有一个技巧非常有效,就是少说“你”,多说“我们”。

在沟通中多多使用“我们”,把我们自己变成责任主体——这不是简单地向对方示好,也不是什么客气话,而是减少对方的压力。

对方的压力变小了,和我们结成共同体的障碍也会变小,就愿意与我们分享更多信息。当然,在你的带动下,对方可能也会无意识地用“我们”来替代“你”。

第四步,探寻你们双方共同的未知,一起寻找答案,进一步扩大共识。

最后一个问题,如果用上述技巧,对方不接茬怎么办?

这种情况下,我们可以每说一段就请对方说说想法,而不是等到我们自己全部说完以后,再请大家来提意见。

比如,我们公司要做跨部门协作流程改革,目标很大,同事们很容易陷入前文提到的“不知从何说起”的境地。

与其在会议最后请大家“畅所欲言”,不如在过程中反复向他们提问:

流程改革的初步框架就是这样,你们看看哪里还要补充?

在具体执行上我不太懂,小王,你是业务部的,你觉得在具体执行过程中,可能有哪些障碍?

第一个环节没问题了,咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好,你们觉得怎么调整一下呢?

此外,我们在征求意见时可以有意露出的一点“破绽”。比如我说的“我还没想好”。抛出这个问题后,大家讨论的压力就变小了。

2.目标感:越有目标感,就能掌握主动权

实际场景中,还有一种与之全然相反的情况:沟通对象的信息如排山倒海般涌来,事实中夹杂着情绪,情绪中夹杂着评判。

为了避免干扰,这就需要提到我们这里要探讨的主题——目标感。

很多人把目标感理解为“强势”:决不放弃自己的立场,“我要我要我就要”。这不叫目标感,那叫“霸道”。

真正的目标感不是把“我要”时刻挂在嘴边,它其实是一种想方设法实现目标的能力。关键词是“实现”。

即:目标感=方案力。

在沟通中保持目标感,其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。

用一个标准句式来说:“我们有一个目标要达成,对此,我有一个方案。

举个例子。

假设你在一家体制内单位工作,决定离职创业,需要领导同意。离职后,你的工作需要有人接手,但现在没合适的,且领导对你有知遇之恩,你要如何提离职?

如果你说:“实在对不起领导,感谢您的培养,我还是想去外面闯闯试试。”

话说到这个份上,领导不会硬拦着你,但这么多年的师徒关系算是结下疙瘩了。

领导觉得,你只考虑自己的前途,不考虑他工作的难处。不管你说得多么声泪俱下,都无法改变这个事实。怎么办呢?

按照我们在这一节反复强调的,应该把你自己的目标转化成双方共同的目标:“领导,我跟您汇报下最近的想法。8年前,多亏您的赏识和关照,我才有今天。一直以来,我也特别感谢您对我的提携。

但经过这么多年的锻炼,我也想出去闯一闯。而且,咱们单位积压了好几个干部,没有位置提升级别,严重影响了他们 的工作热情。我出去之后,也可以给他们腾个位置。”

说到这里,还要立马跟上一个方案:“我计划用半年左右的时间,把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人,能力强,素质高,也很努力,肯定能比我干得好。

您可以指定一两个人,我用半年时间好好带带他,帮助他尽快进入状态,防止我走后工作受影响。

当然,我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。即使半年后我离职了,只要您批准,我都会跟他们保持沟通,远程支持。”

最后别忘了保持开放性,征求下对方意见:“这只是我不太成熟的想法,您觉得可行吗?还望您多多指点。”

3.建设性:从“我要”到“我来”

在生活中,我们经常会遇到这样的情况:我们提出一个想法,他们说:“这里有个问题。”

我们又提出一个想法,他们说:“哎呀,这里可能有个风险。”

一来二去,性格再好的人也忍不住发飙:“别说什么不行,你给我说个行的!”

这时候,当事人往往表示非常无辜:“你生这么大气干啥?我没有别的意思,我也是想把这件事促成啊!”

我想告诉你,他们说的是真的。

他们这样回复,并不是想挑剔你,只是不知道应该怎样沟通来“把事促成”。

不是有句话吗?“能解释为‘愚蠢’的,就不要解释为恶意。”

下次再遇到这种情况,应该对对方多一份慈悲心。

那么,怎样的沟通方式才能展现出“我想把这件事促成”的态度呢?

我们来看与之相关的一大沟通原则:建设性。

我总结了一个把沟通导向行动的公式,它可以拆解为3个关键动作:

建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈。

第一,也是最重要的,找到立即可执行的最小化行动。

比如,部门开项目会,你作为一个年轻人,既没有决策权,又想不到什么绝妙的主意,是不是只能全程旁听?不是。

即便在这种情况下,你都有一个当下就能开展的行动,就是抓起马克笔,跟大家说:“来,你们说,我在白板上记录。”

当然,光有“第一个推动力”还不够,任何沟通都会经历交锋与磨合。我们还要把整个方案拆解,使其成为一级级可以持续向上的阶梯,把沟通引导向最终行动。

所以,建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯。

在此基础上,我们要做的第三个关键动作是不断反馈,及时调整,让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。

我再给你一个提示:为了让你的沟通保持建设性,请不要使用(尤其不要下意识地使用)负面词汇。

我们很多人经常有这样的口头禅:“烦死了 ”“没意思 ”“讨厌”……这些话似乎挺俏皮的,但对沟通对象来说,它们其实是缺乏建设性的表达。

三、这样沟通,

能让人按你期待行事

最后,我再介绍大家几个上手就能用方法。

1.批评:怎样让难听的话也能得到正反馈?

很多人把批评理解为责备,认为只要发一顿脾气,向对方施压,就算批评到位了。

这种“被误解”的批评不但影响个人威信,而且根本起不到批评的效果。

批评可不是告诉对方他怎么错了,而是告诉他怎么才能对。批评不是要让他“服”,而是要让他好。

我们要将以下5个动作要领闭环:

批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启。

① 控制环境

控制环境,指的是我们既要控制批评的场合,又要控制批评的时间。

众目睽睽之下的批评会让对方感到愤怒和委屈。

这些负面情绪翻涌上来时,对方就没有多余心力理解怎样才能做对了,通常还会变得自暴自弃:“我就这样,你能怎么着吧?”

再来看时间上的控制。它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间,绝不能翻旧账。

② 定义问题

定义问题,就是批评前一定要调查事实经过。这是为了拥有比对方本人更多的信息优势。如此,我们的批评才是有依据的。

要特别注意的是,即便我们自觉已经完成详尽调查了,批评之前还是要跟对方确认一下,事情到底是不是我们了解到的样子。

为避免误会,应该准备一份核查问题清单,我把话术写在这里:

第一个问题是,“今天把你叫过来是有件事想和你沟通,我对你某个行为不满意,想和你谈谈。”

直截了当地发问,一方面是不让对方产生误会,另一方面则是管理预期,在对方已知这是一个批评场景的情况下,他的承受能力会相对强一些。

第二个问题是,“发生了什么?”

要有耐心,让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。或许我们原以为是态度问题,结果是信息不对称的问题,他遗漏关键信息了。又或许是同事之间配合度不够的问题。

第三个问题是,“你怎么看这件事?”这个问题很重要,它邀请对方先做一次自我剖析。

③ 刷新动作

刷新动作,是指了解到对方的问题后,把批评转译为一个具体行动,告诉对方怎样才能做对。

④ 设定反馈点

批评到这里就结束了吗?并不是。对方虽然接受了你的批评,但他回去之后到底行不行,你并不知道。

所以,为了让你的这次沟通能够在他的行为里闭环,一定要设定反馈点。

比如,告知具体反馈时间或反馈行为。

⑤ 完成重启

最后,“完成重启”的步骤,不是必选项,而是加分项。

擅长做这一步的人, 往往能在职场中快速建立起领导权威。

不管你在批评时是不是带着脾气,从对方的角度来说,他的感受一定都是沮丧的。

“完成重启”,意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。怎么做呢?

有一个窍门:批评的最后一句话一定要让对方说。

不能只有你一个人说痛快了,对方可能完全没听懂,带着一堆责备离开了。

你可以这么问他:“这是现在的情况,你说说你的想法吧。”

对方在复述的时候可能会丢掉一些信息,你就可以把其中重要的部分重申一遍,保证对方离开时,他听到的、听懂的和你想要的是一致的。

这样做还能避免一些误会。对方挨完一顿批,可能会悲观地设想:“领导是不是要开除我?”但其实你根本没有这个意思。

所以到了结尾,应该通过“重启”,让他有安全感和掌控感。

2.提意见:怎样改变自己说了不算事情?

我能批评一个人,意味着我对他负有管理责任,也有相应的权力。比如上级对下级、老师对学生。

但如果我们对他没有管理权, 也担负不了管理责任呢?

比如,下属对领导、客户对甲方、同事对平级?在这种关系中展开建设性冲突,其实就不是发起批评了,而是提意见。

1.先发展关系,再解决问题

首先我们要认识到,“提意见”三个字,一出口就已经输了。

不管是谁,只要听到对方说的那句“我现在想给你提个意见”,就会立刻调出自己潜意识里的防御对抗心理。

因为这句话背后透露出来的含义是“你这样做不对”。

所以,我建议你从现在开始改一改自己的语言习惯,用“提建议”这三个字来代替“提意见”。

与“提意见”最大的区别在于,“提建议”暗示你在发现问题的同时,还带来了一个解决方案。

你没有抓着对方的小辫子,说他哪里做错了,而是在想办法让他变得更好——这就提前管理了对方的感受,解除了双方潜在的对抗局面。

提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议。

① 事前征求同意

真正、真诚地征求同意,意味着你要做两件事。

一是你要知悉沟通中的事实、情绪和目标,把“草稿”先打好。

在完成事实、情绪、目标三方面的准备后,你就可以做征求同意的第二步了:“我对这件事有个建议,你想听一下吗?

在对方愿意听取你建议的情况下,过程中也有几个注意事项:提意见和批评一样,要控制时间和场合,最好在对方心力资源充沛的情况下提。

别等人家快下班了,要出门接孩子时把人拦住,或者在人家加班到半夜,快结束工作时上去提意见。

同样,最好不要当众提,当着众人的面,很容易激起双方输赢对抗的心态。

② 定义双方关系

一开场,我们恰恰应该先定义双方的关系,告诉对方,我们是一伙的。

比如,你提意见的对象是上级,可以这么说:“成为您团队的成员,我受益特别多。您在某些事上对我的指导,是从0到1级别的。”

比如,你提意见的对象是跨部门同事,你们原本井水不犯河水,在提意见前就需要重新定义双方的关系,可以这么说:“我们一起在公司共事那么长时间,我特别认同你,觉得你是一个我特别喜欢的战友。”

从另一个角度来看,在无法证明双方是共同体关系的情况下,我们就不该跟对方提意见。

原因很简单,对方和我们都没有什么关系,凭什么要听我们的呢?

③ 提供具体建议

之所以强调“建议要具体”,是因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理,就可以立即展开行动。

比如, 一个新员工针对某个具体的开会方式、某项具体的管理举措向公司提建议,只要足够具体,哪怕这件事很小,也能赢得他人的重视和尊重。

但反过来,没有带上具体方案就提意见,对方最直接的感受就是你在刷存在感。

最后,如果你是团队领导,你可以在团队里定期组织活动,推行一种格式化的表达方式,在一个封闭的场景里,让大家只聊三件事:

你希望我开始做什么事情。

你希望我不要再做什么事情。

你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。


本文(含图片)为合作媒体授权创业邦转载,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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