图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号Yourseeker（ID：yourseeker2018），作者西昻翔，创业邦经授权转载。
Clubhouse 是近年来的社交新星，在不到一年时间里，其估值从 1 亿美元（2020/05）飙升至 40 亿美元（2021/04）。
名人的疯狂涌入（如扎克伯格、埃隆·马斯克）曾吸引来大量围观。但据 Sensor Tower 数据，其月下载量在达到 960 万峰值（2021/02）后，又迅速暴跌至 92 万次（2021/04），跌幅超过 90%。
它不是没想过自救。2021 年 5 月、6 月，得益于在印度上线以及 Android 版本的推出，Clubhouse 开始缓慢复苏：
但没过多久，这两次复苏宣告无效。2021 年 7 月，Clubhouse 正式取消邀请机制，面向所有人开放。
本文想就 Clubhouse 展开一些较为新鲜的讨论。包括其创始人的个人经历，这款产品发展过程中出现的有趣生态，炒作给它带来的双刃剑效应，以及站在更长的时间维度看 Clubhouse 究竟有何意义。
Clubhouse 创始人其人其事
Paul Davison 可能注定要走上创业这条路。他本科就读于斯坦福商学院，毕业后加入贝恩咨询，在 2007 年获得 MBA 学位后，Davison 加入了 Metaweb——一家希望通过信息数据库改变世界的创业公司。
这个公司于 2010 年被 Google 收购，而 Davison 选择在 Metaweb 投资者之一 Benchmark 担任 EIR（驻地企业家）。自那时起他有了和日后陌陌唐岩相似的主意：借助智能手机的定位，将附近的人联系在一起。
Davison 的第一个实践产物叫 Highlight。它可以跟踪用户定位，并向他们显示附近有相似兴趣的人的个人资料。
2012 年春，正值 32 岁的 Davison 瞅准了 South by Southwest（西南偏南）艺术节这个时机。
这个早与互联网结下不解之缘的盛大节日，每年都会引来大量 20 多岁的年轻人，后者曾催化诸如 Twitter 等社交产品的大爆发。Davison 希望 Highlight 也可以复刻 Twitter 当年的奇迹。
为了推广它，Davison 找来大量年轻人，让他们在艺术节期间到市区各地闲逛，身穿带有 Highlight 标志的白色高领毛衣，并且手把手教会这个城市的年轻人如何使用这款新产品。
在德克萨斯州的那一个多周时间里，每个人都被疯狂安利，VC 们也为此准备了数百万美元的充足弹药。但很不幸，在不到一年时间里，Highlight 被大量用户认为过分侵入现实生活，逐渐销声匿迹。
2015 年，鉴于拍照产品（尤其是 Instagram）的迅速崛起，Davison 意识到此时推出一款照片分享产品可能是个好时机。这一次他选择校园这个场景作为切入点，并且针对学生用户做了大量访谈，于是有了 Roll 的诞生。但在不到半年时间里，由于定位不够清晰、和 Instagram 差异不够明显等因素，Roll 也宣告折戟。
至此，Davison 可能是有些消沉了。他在不久之后选择与 Dropbox CEO、Uber CEO 会面，讨论出售公司的可能性。
这笔交易最终找到的金主是 Pinterest，Davison 也顺势加入。但他很快发现，呆在一家大公司好像比创业失败还要痛苦。大约两年后，Davison 选择离开，并于 2019 年与老熟人 Rohan Seth 重新组队，一起打怪升级。
新公司的发展也并不顺利。以至于 Davison 和 Seth 后来在一篇公司博客中写道，他们决定让这家新公司在社交方向进行“最后一次尝试”。
接下来的故事大家都知道了，这个本以为的“最后一次产品”叫，Clubhouse。
Clubhouse 的有趣生态
当 Clubhouse 最初推出时，它为所有人提供了一个亲密的聊天场所。但是随着蜂拥而至的用户迅速突破 1000 万，许多人对如何使平台变得更好提出了自己的想法。
这样的事并不罕见。一旦平台达到一定的成熟度，这种“共生生态”就会出现，一些用户会自发构建出可以改善用户体验的绝妙功能。比如 Imgur 最初就是在 Reddit 上共享照片的一种变通方法；还有人曾热衷在 Twitter 上创建大量新的主题标签，Twitter 随后也选择大力支持。
在 Clubhouse 上发生的事没有什么不同。人们一直试图突破产品本身的限制，创造一些新的玩法。比如：无法共享图像，有人就更改自己的头像来显示他想表达的视觉效果。再比如，房间里无法共享链接，有人把链接直接放进自己的个人介绍。
此后更是出现了一批解决小问题的专业工具。比如 Ask Clubhouse，用于管理 Clubhouse 上的观众问答。主讲人可以设置一个“问题板”，将其链接到 Clubhouse 的某个房间，邀请听众输入问题或评论，而主讲人也可以实时查看。
再比如 Clubhouse Recorder，一个基于 Telegram 的机器人，可让人们录制房间的音频。ClubLink，一个用来缩短房间链接的工具，使其更容易分享到社交媒体。
更神奇的是 YoYo Club。它的逻辑是：如果用户依靠关注感兴趣的人进到某个房间，他每小时可能会收到 60 条通知。这太打扰用户了。而且很多人可能希望提前几小时获知这个消息，便于安排时间。基于这些需求，YoYo Club 在几周内开发出了原型，用于主持人统一排出预订房间、活动和主讲人。
最后一个值得一提的叫 Direcon，所谓的“Tweetdeck for Clubhouse”。它可以测量房间中听众的总数，平均收听时间，举手发言的数量以及由此算出房间的平均“粘性”。由于这一系列完善服务，已经有数千名主讲人使用这个工具，而他们也顺利通过向高级用户收取每月 50 美元的订阅费来实现商业化。
炒作的双刃剑效应
可惜，看似欣欣向荣的 Clubhouse 生态并没有持续太久。事后来看，Clubhouse 成功借助炒作大火了一把，但可能也正是这次炒作最终害了它。
Benchmark 投资人 Sarah Tavel 有这样一个观点：对于 2C 创业公司而言，炒作是种催化剂，借由它，不会自然发生的行为可能会在短期内大量涌现。
但是在一个社交网络发展过程中过早炒作可能会毁掉它，因为一旦取消炒作，你很难知道消费者会如何自然参与进来。也就是说，你可能在试图优化一个很大的错误。
炒作带来的第二个风险，是产品在巨大流量压力下宕机。虽然新用户被吸引来了，但糟糕的初次产品体验会导致他们迅速逃离。
对于 Clubhouse 而言，炒作的最致命风险可能在于，它过早吸引来了大量强有力的竞争。这就是为什么会有人说，如果你发现了一个金矿，最好先在它周围挖一条护城河，然后再告诉大家它在哪里。
炒作具体是如何催化 Clubhouse 的竞争的？Facebook、Spotify 和 Twitter 等一众科技巨头，资本充足、人才完备、用户群庞大，以及最重要的，它们对新机会极其敏感。一旦觉察到威胁，必然会采取行动。
Snapchat 的经历是一次非常典型的教训。Snap 于 2013 年 10 月推出 Stories，而它的竞争对手花了不短的时间犹豫和摇摆，讨论该怎么应对。
结果是，Instagram 在 34 个月后于 2016 年 8 月推出 Stories，Facebook 在 41 个月后于 2017 年 3 月推出该功能。Twitter 和 LinkedIn 则是在 2020 年推出“Stories”。
虽然最终大家都抄了，但至少在时间上给了 Snapchat 喘息之机，使后者有机会完善自己的社交网络并丰富更多的功能。
但 Clubhouse 没那么幸运。Discord 于 2021 年 3 月推出 Stage Channels，比 Clubhouse 仅仅晚了一年。随后，Facebook、Slack、Spotify 和 Twitter 相继在 2021 年 5 月至 6 月推出了各自的“改良版”。
短短 15 个月（别忘了这其中还有疫情影响工作效率），Clubhouse 的对手们全员到齐。
当然，这几家之所以能在不长的时间里完成对 Clubhouse 的狙击，少不了一个大前提：本质上讲，Clubhouse 是一个功能，而非一个产品。
这句话的源头似乎出自乔布斯，他的原话是：Dropbox 只能称为一个功能，不是完整的产品。
我们可以分别列一下 2021 年 3 月至 6 月期间，Clubhouse 的竞争对手究竟做了什么：
Discord Stage Channels：于 2021 年 3 月推出，允许人们向听众广播现场音频。Stage Channels 可跨 Android、Linux、iOS、Windows、Mac 平台使用。
Facebook Live Audio Rooms：于 2021 年 6 月推出，可供创作者、公众人物和Facebook 群组使用，所有用户都可以收听。
Slack Huddles：于 2021 年 6 月推出，可以直接从频道或 DM 启动，主要适用于简短、自发的对话场景。
Spotify Greenroom： 源自以体育内容为重点的 Locker Room 收购项目，可让用户加入或主持直播音频室。这个功能补全了 Spotify 的播客策略，让主持人可以选择将房间变成播客，从而提供潜在的毛利率来源， 提高用户生成的内容。
Twitter Spaces：于 2020 年末内测，2021 年 5 月全面推出。拥有 600 名关注者的帐户即可创建 Space。目前，Twitter 将顶部的黄金位置让给 Spaces，这表明它对现场音频非常重视。
以上所有案例，表面看是各巨头抄袭了 Clubhouse 的核心功能与体验，但其实更像是它们借此补全了原本自己平台上缺失的一角。如果这个说法合理，那么 Clubhouse 的确只是做出了一个好用且巨头们尚未发现的功能，因此，它丧失独特性就只是时间问题。
写在最后
从更广的视角看，Clubhouse 可能是“技术如何引发媒体发展周期”这个话题下最新值得研究的一个案例。
过去几年里，文字领域，Twitter 取代了博客的知名度，成为一种分享见解和思想的新方式；图片领域，Instagram 和 Snapchat 发挥了 Stories 的优越性，把临时性和无压力的体验做到了极致；视频领域，TikTok 比 YouTube 更胜一筹，极好地扩展成了一个足够多元化的创意平台。
而音频似乎没什么有新意的进展。两大海外巨头 Spotify 和 Amazon 目前的想法，依然停留在试图借助足够多的内容和足够精准的算法将创作者和消费者留在平台上。
但是，播客本身远不能充当广播的“互联网版本”，而有声读物也只是书面文字的声音形式。精心策划的、带有社交色彩的、更便于消费的新的音频内容也许只是被 Clubhouse 探索出了第一步。
所以，Clubhouse 会否持续发展并成为其他社交网络和音频平台的竞争对手，这不是重点。重点是，它是近年来音频领域内有望改变创作和消费模式的命题的最新答案。
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