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杜中兵:没有巴奴,海底捞就不进步

正和岛 2021-10-04 09:40

编者按:本文来自微信公众号正和岛(ID:zhenghedao),作者:杜中兵 徐悦邦,创业邦经授权转载。

“没有巴奴,海底捞就不进步。”

“海底捞的过度服务,终将成为过去!”

“海底捞也不是神,它只是这个时代的神。”

是谁,说了这么些“狂妄”的话?一个创业了20年的老兵,巴奴毛肚火锅创始人——杜中兵。

这到底是在“碰瓷”海底捞?还是肺腑之言?

另外,巴奴又是啥?一个发家于河南郑州的火锅,2001年创立,主打毛肚。

在郑州、西安甚至北京等城市,你会看到两个奇特的现象:海底捞和巴奴,挨着开,而且挨着巴奴开的海底捞,服务最好;同时,比海底捞客单价还要贵40-50元的巴奴,却依然人潮如涌。

本质上,这或许是一家持续进化中的企业。靠着85家门店、一盘毛肚,年入18亿的巴奴,走出火锅行业一条“非主流”的道路:死磕产品。

巴奴,是怎么做到的?杜中兵究竟是“自以为是”,还是极度清醒和透彻?他有哪些成事的心得?

第12期《进化》,我们在6月份与巴奴毛肚火锅创始人杜中兵进行了一场对话,内容涉及商业竞争、商业大势、产品主义、企业使命和个人认知等话题,从中你能感受到这位中原汉子的坦诚。

希望杜中兵的思考和他所交过的“学费”,对你有所启发:

口 述:杜中兵 巴奴毛肚火锅创始人、董事长

采 访:徐悦邦 《进化》主理人

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“没有巴奴,海底捞就不进步”

问:从外部视角看,巴奴的一些宣传语——“服务不过度,样样都讲究”“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”,等等。虽然你们说不是冲着海底捞去的,但听起来还是像是这么一回事儿?

杜中兵:坦率地说,巴奴不是没学过海底捞。

2009年巴奴杀入郑州时,连着3年在服务上下功夫。惯性让你觉得海底捞立下的规矩,你都得跟着干,好像这些是火锅的符号,你不干的话,你就不像火锅了。

但时间一长,你会发现,这些东西对你来讲,真的没有任何力量,做得越来越没有自信。

后来我悟出,当你敢于去拒绝一些东西时,你反而就自信了。顾客的消费是因为你能给他带来价值。求人不如求己,死磕自己最有价值。所以我们开始走“产品主义”的路。

当然包括像“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”等广告语提出时,其实也都是有争议的。人家说你这个到底是什么意思啊?

海底捞是老大嘛,大家把“眼球”都给了他,那作为后来者,总得想个办法让顾客的注意力转一些到我们这儿来,给他们一个“扭头”的理由。

我觉得,这些只是为了去解决一些障碍、一些困难的。因为在信息爆炸的时代,其实没有那么多人会给你时间去做沟通。所以有时你不得不,用一个方法去“教育”内部伙伴,同时也让顾客更简单、直接地了解你,搞清楚你到底是什么、跟别人有什么不同。就这么简单。

问:但也有人会认为,服务本身就是顾客需求的一种、也是一种另类的“产品”。只是说有些火锅店,学不会海底捞而已?

杜中兵:所以我们就要下入赌注,你赌服务、我赌产品,最后来看下顾客到底会更认哪一个。

当然,这并不是说我做了产品,我就说海底捞的“服务”不好。而是说,这是我们的主题思想。

因为我认为,餐饮的本质还是吃。从产品主义的角度来看,当你想到那些国外的餐饮巨头时,往往会先想起它们的“产品”,比如星巴克的咖啡、肯德基的炸鸡、麦当劳的汉堡。再看中国的老字号,全聚德的烤鸭、老孙家的羊肉泡馍。

我想,产品才是前面的那个1,如果没有这个1,后面有再多的0都没有意义。我永远坚持这个。它是一个先后关系,没这个就没那个的问题;而不是平行关系,说强调什么、不强调什么的问题。

我从2015年提出过海底捞的“过度服务”将成为过去。那时候有很多反对的声音,但今天来看,好似是越来越成立了。

我认为,人到一定程度,其实是需要空间和自由的,不需要有太过度的打扰。不能到那儿以后没有喘息的机会,各种维度都把你包裹起来,甚至包括它和顾客之间也是不平等的。

在巴奴,我们倡导人与人之间是平等的,之所以黏合在一起,靠的是双方的价值。

所以我们的员工从早期就定位,他是一个毛肚火锅专家,员工先会吃,吃明白了、会讲了,再去平等地提供专家式的服务。

我始终认为,照顾好顾客的嘴,比照顾好顾客的人更重要。

对于服务,我们也有自己的一套理解和定义。比如,戴森吹风机里的每一个零件、每一个设计是不是让顾客发自内心地喜欢它。戴森用极致的产品用心对待顾客,这就是服务。

再比如,病人去医院看病,医生不会问病人是要吃药、还是打针吧?一定是对症,该打针就得打针,该化验就得化验,用最舒服、最快速的办法把病治好,这是他的产品、他的服务。

我认为,品牌的溢价其实是来自专业。如果你能给顾客提供专家式的服务,即便是不小心踩着了顾客的脚都没关系,照样不会有损你专家的身份。所以提供专家式的服务,是巴奴一直倡导和坚持的服务理念。

我认为大的方向和思路是对的,应该坚定往后走,和海底捞之间是完全错位的。海底捞做他们的、我们做我们的。很多人拿我们和海底捞作比较,其实不是一回事。我们20年来的做法,是用自己的思想来做自己的事情。

问:所以您会认为海底捞的产品是“不够格”的吗?

杜中兵:够格与不够格,我们还是从顾客的角度出发,只要顾客认就够格,顾客不认就不够格。

问:您觉得现在来说,是认还是不认?

杜中兵:不认。因为人一旦认什么,就会不认什么,这也是人性。不是说海底捞的产品做得不好,是顾客因为你的服务太强了,所以就不会看到你的产品好。

它是规律,不是由谁说了算的。

问:最近我们能看到,海底捞的市值在几个月内蒸发了2500亿港元。海底捞创始人张勇前段时间也承认他对趋势判断失误,还说“要想知道什么是名不符实,看看海底捞就知道了”。您对海底捞的研究肯定是非常深入的,怎么看它现在所处的局面?

杜中兵:我可能不太赞同媒体上的一些声音。因为市值不光是海底捞一家在降,整个行业都是这样。因为它是去年涨得太高了,泡沫挤压下来了。

基于它现在的规模来看,我认为是“明码实价”,是一个回归、一个实有的价值。

但话又说回来,你要是从钱的角度来看的话,无论如何海底捞都是一家非常成功的企业。它资本的估值这么高,就算跌下来2000亿元。人家拿出10个点还是200亿元。

但我觉得,这不应该是唯一的衡量标准。如果这是唯一的衡量标准的话,那我们就没什么聊的了,一下就可以聊死了。

问:那您看好海底捞的商业模式吗?

杜中兵:我不太看好。

问:哈?为什么?

杜中兵:因为它是我的竞争对手,要是看好它,自己还怎么存在呢。

当然,这首先是一个玩笑,肯定得给自己的伙伴长志气。

但我之所以会这么说,是因为餐饮这行太有挑战、太不容易了。从商业规律来看,任何情况下都可能会有后来的“颠覆者”。

海底捞也不是神,它只是这个时代的神,下个时代就不一定是谁了,没有哪一家能够长久地活得很好,包括巴奴,很有可能也会被颠覆。我也时刻面临着担忧。

问:有些人觉得,你们“对标”海底捞的做法,是在挑起“竞争”?

杜中兵:其实竞争无处不在的,不是谈了竞争就有竞争,不谈竞争就没有竞争了。理或不理,竞争都在那里。

要想让国家强,自己人是不是要先比一比?要想让家里强,兄弟间是不是要先赛一赛?

如果没有巴奴,海底捞可能会懈怠。因为一家独大慢慢会老化,但有了巴奴这个挑战者,它一下就会变得紧张、变得敏感。

郑州的海底捞这么带劲儿、服务尤其好,很大的原因就是巴奴的存在。

同样地,有海底捞的地方,我都不用管、不用去,差不了嘛。大家谁都不想输给谁,比着往好里做。比如,巴奴的郑州商城店,自从海底捞在我们旁边开了店,我们迎宾伙伴的热情劲儿一下子就被激发了,真的是发自内心地热情。

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很多人喜欢“你好我好大家好”的局面,而不愿去直面竞争,但是不充分竞争的行业其实是会慢慢萎缩的。

没有巴奴,海底捞就不进步。所以,良性的竞争,是在为行业利益做贡献,为顾客极致体验做贡献。请问我有错吗?一团和气,是很难有创新力的。

“我宁愿一头撞到南墙上”

问:之前参观巴奴的中央厨房,看到介绍说,你们为了磕许多新菜品,内部经常“大动干戈”,像巴奴的那个拽面,听说研发了近9个月,研发总厨甚至急得3次提出辞职,“折腾”了许多供应商才做出这份拽面。

明明餐饮这个行业不用这么较真,依然可以赚到钱。您为啥还这么犟,非得去当巴奴的“首席产品经理”呢?

杜中兵:我为什么要做一个火锅品牌?因为我很喜欢吃火锅,结果我一开干,发现火锅行业触目惊心,当时行业里老油复用的现象成了“潜规则”,菜品靠火碱发制,特别是到了夏天,还要倒上福尔马林防腐,吓不吓人?

我就觉得这个行业太需要改变了。既然身处行业中,我就要去改变这个行业。因为你要是不创造只模仿,比如别人做六个核桃,你跟着弄七个核桃、八个核桃,那你生产出来的只会是库存。

然而,做好产品注定是一条最难的路。在2001年开第一家店时,别人的店里,一盘毛肚8两卖12元,在巴奴,4两就卖到了18元。现在卖到七八十了。定价看上去高了大一截,利润率却比人家低了一大截。

但我不相信好东西顾客会不吃。

我认为,产品主义本身也是做人之道、选择之道。别人吃的是大棚菠菜,巴奴就定制冰天雪地里长出来的笨菠菜;别人用普通花椒,巴奴就用海拔2500多米生长的茂汶花椒;别人用普通面粉,巴奴就用天然无添加面粉……

当我们真正去思考顾客需求时,实际上就会有一种嗅觉力。举个例子,芹菜。过去我们都是吃芹菜杆儿的。后来我觉得小芹菜这么好,我就去问难道这个东西不能吃吗?可以吃。那为什么非要长大了才让人吃?

于是我们就去和农户磨合。这个过程也是非常不容易的,不要以为这事到地里一整就成了。因为芹菜在地里长的时候是没“标准”的,忽大忽小,但到店里还是相对要有一个标准的,所以一开始经常断货。那大半年的磨合,大家经常搞得“一肚子火气”,但最终我们还是让顾客成功吃上了小香芹。

这种例子太多了,巴奴的菜都是走街串巷启发出来的,而不是呆在厨房捣鼓一下就能成的。

为什么要这么折腾?

我觉得任正非讲的那段话值得反思:

“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了,为什么?中国13亿人民,我们这几个把豆腐磨好,磨成好豆腐,你那几个企业好好去发豆芽,把豆芽做好。我们13亿人每个人做好一件事,拼起来我们就是伟大的祖国。”

所以在打造产品的路上,我认为老板就是战场上的将军,穿着盔甲睡觉,兵器就在枕边。只要你还是老板,只要你还没有交出指挥棒,你永远是战场一线的将军。

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问:但是大家真的会“买账”吗?会受巴奴“教育”么?

杜中兵:火锅行业现在郑州不就分出来了嘛!巴奴是巴奴,海底捞是海底捞,我们中间重叠的部分最多30%。消费能力比较强的,一般都在我们这儿,因为我们发现,巴奴店里每天收拾出来一大堆茅台瓶子。

茅台瓶子是最好的符号,还有红酒瓶,为什么我们包间里都会放红酒杯,没办法,因为他们都要红酒。

别人做自己代加工的啤酒,而我们只卖百威的鲜啤;别人卖一般的羊肉,而我们只卖天然羔羊;别人卖普通毛肚,而我们是新西兰毛肚;别人卖去根的豆芽,而巴奴卖成筐成筐的天然活体豆芽……

这就是差异。巴奴就一句话,就是要做价值。永远要做价值。

所谓“战略”,其实就是去思考可能构成长期竞争优势的东西。它的核心不是去抢别人的位置,而是先把自己的位子守好、坐好,像那句俗话说的“大家各回各家,各找各妈”。

问:但巴奴这种坚持“产品主义”的做法,在行业里显然是非主流的。大多数餐馆不都依然是西方第一代供应链那种“标准化”么?追求去掉厨师、推行料包化,而不是去追求极致的食材等。您不觉得自己这样像个“异类”么?内部难道没有质疑的声音?比如说觉得成本居高不下。

杜中兵:有些时候,那些研究食品工程的老专家,他们会有不同的观点,比如向我提出这样的“质疑”:杜总,没有食品添加剂,就没有食品工业、中国食品的未来,你同意这个说法吗?

我告诉他,老师你说得太对了,但你们是做食品的,我是做餐饮的。不能把食品工业的理念带到餐饮里来,餐饮做的就是鲜,就是现做现卖。

我最后说,你唱你的、我唱我的。我不能简单照搬你的方法来干我的。这是我的观点。

现在餐饮行业在做大、做连锁时,有一个“流行的”导向——标准化。

咱们有些人“跟风”,跟的更多是这种强势的风——向西方学习,为了追求标准化而标准化。西方标准是工业化的,就是冷冻+添加剂。它一块肉饼在餐厅里放1年时间都是可以的。

我认为不能用这种标准来做中餐。中国人讲差不多,今天你在河南这个地盘讲“中”。好就是“中”,就是恰好。中国人都讲差不多。

所以中国的吃饭标准是“没有标准”的标准,它是由我们背后那个伟大的妈妈培养出来的。妈妈的标准,就是每天挎着篮子到菜市场现买,回家现做。

我认为,中国餐饮未来一定是这么一个状态,将来更多会是“夫妻店”,需求更多地倾向非标准化、个性化:我今天甚至都不给你菜单,大概是个什么方向,你只要过来吃就好了。

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所以我今天跟很多餐饮老板在一块思想碰撞时,都是去思考如何构建一个最鲜程度的标准,所谓的“非标准化的标准化”,就是说你肯定得有标准,但不能一味地追求标准,这个标准前提是为极致美味去服务的。

我一直在走这条路,但在这个过程中,会发现内部伙伴有可能会不认可你,会担心你、甚至怀疑你。但这是我的信念,我不想去改变它,我宁愿一头走到黑,或者一头撞到南墙,撞出个“血头”,我也不想改变。

为什么?这就是因为,我没有路可走。我就认为这条路是可行的。

“我思考的不是1+1,而是1-1”

问:但是其他餐饮企业的标准化是有利于它们快速做大做强的。像海底捞2020年就新开了超过500家门店,但巴奴干了20年,现在的门店数量还不到海底捞的零头,只有85家。您难道从来没想过多开几家店,扩大一下规模和知名度?

杜中兵:没有,都是顺其自然的。对未来,我们只有一个愿景,它不是一个详尽的计划或者说规划。

创业20年,我就没有快过,我永远有一个刹车的意识。我从来不太在意今年会开多少家店,反而是在每个市场跑完后,都总结一下今年是否有哪些店该关。

而且巴奴是“倒三角”,开店其实不是老板的事,而是下边伙伴的事。说句开玩笑的话,下面伙伴想开店,你拦着不给他开,那不是挡他的财路嘛。

但开店也是有条件的,上面会去审核,我们会看他们报上来的能力,内部组织怎么样、培养的人才怎么样、还会看市场和机会。

但我从来没有跟下面的伙伴说过加油多开店,从来没有过。

海底捞都已经开了这么多家店了,我们哪怕再快也很难追上了,所以也没必要。对我们来讲,就不要去在意这些了,练好功力、走出属于自己的路就行了。能力练出来,自然也就快了。

更何况,做企业的目的也不是单纯为了做大,扩张的目的也不单单是为了扩张,我肯定还是要坚持我的初心,永远是要给顾客做一个好火锅,让大家跟我一样能够在店里享受到美味。

不能说为了扩张而扩张、为了发展而发展,走到最后所有构建起来的体系就是为了这个导向而做的。

问:看到别人的门店越开越多,您难道一点都不心痒吗?

杜中兵:不心痒。我一直有一个观点,餐饮行业是没有市场占有率这个概念的,活得好、活得久才是最重要的。

其他行业,比如像快消品,特别讲究渠道管理,只要抓住渠道基本上就抓住机会了。因为它是一个相对固定型的产品模型,需要一个场景去销售,谁跑得快谁就赢。

但餐饮不是这样的,它是一个变动型的产品模型。可能你快跑几年后会发现,所有占领的地盘只要干不好了都得让出来。

所以我个人对餐饮的判断是,它是一个不可以快的行业。

问:有传闻说,巴奴最近正准备接受创立20年以来的第一笔融资,5个亿的规模甚至将创造餐饮行业首轮融资的纪录?您对上市会有一个时间预期吗?

杜中兵:天天有投资人问我,有没有计划上市,说海底捞都干这么大了,你还不赶紧。

在这件事情上,我的心态是比较平和的。巴奴不是说急着融资。融资不是目的。我干了20年,到这种程度我们已经可松可紧、可快可慢。

我只能说,我没有给自己列过一个结果、目标,只是有一个方向,我就像织网一样,累了我就歇一歇,不累的话我就多织点网,是慢慢织起来的,而不是说一下子就按一张成熟的网来设想。

我只会去把握好自己的节奏,有人、有钱会怎么干,没人、没钱又会怎么干,不会给自己强加一个目标,比如说奔着3年内上市。我只会说,假如计划上市,那就往上市方向去努力就行了,至于说哪天上市、哪年上市不重要,不要把它看得那么重。

我现在最希望的是,找到和巴奴在战略上、价值观的底层逻辑上相匹配的投资机构。

我在跟所有的资本谈的时候,都会跟他们说,你能不能陪我走10年、干10年。而且我还会提一条最根本的原则,不可以干扰我的正常节奏。

而一些资本在跟我聊的时候,总问杜总你未来的整个发展计划是什么。我说你一跟我聊这个,我基本上就不愿跟你聊了。

你就时时刻刻问我一点就好了,杜总你现在能力怎么样,体力够不够,有没有定期体检,状态好不好?我希望他们多关心这些。

很多人都是把赚钱当成自己唯一的导向。但对巴奴来讲,未来大的方向还是要让自己成为一家能够传承、能做100年的好公司。

而在资本市场层面,为什么我们有时会看到,有些公司在上市后反倒不好了呢,就是因为资本导向压过顾客导向,成为它发展的主要思路。那就很有可能会出问题。

但到底是资本重要,还是顾客重要?这就是导向。

所以我认为我们不能光去喊口号,今天我也强调了我们的价值观,不管我在还是不在,不管巴奴上市还是不上市,仍然是顾客为大,顾客放在最重要的位置。其他的都不重要。

有一次我到某商学院上课时,说某某同学你在干什么呢?他把手机屏幕递过来,让我们看看,原来他在关注自己公司的股票。

我开玩笑说,敲完钟了还有什么可关注的,还不赶紧干活去。股票卖出去后钱不是已经到手了嘛,说难听点,哪怕股市“倒闭”了,钱也没人会找你要。那你还看“曲线图”干嘛呢。

这是我的观点。但我要是讲这句话,有人可能会说我,你这老板不负责任,不关注股市、不关心投资人。

但我只是觉得,中国一些企业的创始人、老板,不能只关注资本,不然很容易被资本“绑架”。

一些人盼望成为风口上的猪,贪念过重,兵法太多,眼光太高,一切都构思过度,但却缺少一种对简单而普适的商业逻辑的尊重。

问:那在具体的业务环节,像外卖、线上零售这些业务,巴奴将来会考虑做吗?

杜中兵:我个人是不支持巴奴来做外卖的。

因为顾客的“入口”不同,业务就不同,价值也就不同。从外延上讲,我们是一个火锅,送到家里也还是火锅。

但真实回到顾客价值层面时,它们就完全不是一回事了。我们不能一个团队去做两件事,用一个价值观去支撑两个价值需求。那还叫价值观吗?

我们的价值观是怎么形成的?说得偏执点:巴奴是不是什么钱都可以赚?这样做会长久成功吗?这就是价值观。

如果是生意导向的话,那当然是什么钱都可以赚;但我肯定是价值导向的,肯定是以持续为我的家人、我的朋友、我的顾客创造好火锅为导向。

我在抓的始终是价值。再加一个字,价值点。价值观的前面是价值,价值再往前就是价值点。也就是说,我这家企业给顾客带来的“价值点”到底是什么?

我定义巴奴的“价值点”,就在开火锅门店、火锅餐厅,就是说顾客在店里体验到一顿好吃的火锅。这是巴奴的价值点。

但如果我要是把这个价值点划开了,说你送到家里也可以,那这个点就没了。我个人认为,点没了就叫产品的根没了,根没了就没有力量了。

世界是由多家企业、多个结构以及多个价值导向组成的,不要一个老板全干完。不是说做外卖不对,而是做外卖你就做外卖,做零售就做零售,我一定要把这个事做成、做透。

比如,我这家公司上上下下所有人的信仰,就是要做零售或者做外卖,那就不要再想那个餐厅的事了,否则顾客对你的判断就失衡了。

我认为,火锅外卖确实是一个很大的生意。但它有可能是一个新的品牌、新的业务,肯定不是巴奴。

假如说当我的供应链、或者数字化程度已经非常成熟,我觉得可能性巨大的时候,我会拉一个新的团队、新的品牌,作为一个“赋能者”或者以一个资本思维去推进它,但我肯定不会让我做火锅的这波伙伴去干这件事。

问:您刚才说过巴奴“顾客第一”,那如果顾客觉得这件事能给他们带来价值,您会妥协吗?

杜中兵:这么说吧。顾客需要火锅餐厅,我肯定怎么都妥协;但如果顾客需要烤鸭,那打死我都不能干。

问:他们要是想要巴奴做火锅外卖呢?

杜中兵:那跟需要烤鸭一样。就是说你的需求,不见得都是我应该做的。我只做我应该做的,我只在我尽可能的范围内做好自己的服务,超出这个边界,我就认为它不是我的行业,不是我该做的,不是我的信仰。

我认为在家里吃饭,跟把顾客吸引出来吃饭,这两件事,在自己的价值底层是对立的。

这样一来,我跟自己的小伙伴讲不清楚。我一直在跟他们说,一定要服务好顾客,顾客来了以后,眼神要随着顾客走,一定要把我们产品的呈现、灯光、音乐各方面都做好,氛围要搞好。

结果你又说外卖快点送过去,保持好温度、保持它的呈现。我就在想,如果我是那个小伙伴的话,我会崩溃的,我老板到底想要什么啊?我不知道。

你们在衡量的是“1+1”,就是线上和线下形成1+1的效应。我在思考这会不会是1-1。

因为你内心清楚,这样一做,自己会感受到小伙伴跟你之间的整个价值点,再也抓不住了。

这其实是一种不自信。我不自信自己两件事都能干好。我觉得专注一件事还好,做一个火锅店那我们有自信,一旦超越火锅店的范围,就没这个自信。

问:那您将来有没有可能像拼多多的黄峥那样,跑到整个产业链的最上游、去改造农业?这跟巴奴的价值点是不冲突的。

杜中兵:这就看我们未来发展的需要了。如果这跟我的任务有关系,我会去做;要是跟我的任务没关系,我是不会去做的。

我不会把企业就撂在那儿,然后跑到上游去当一个农业科学家。我依然还是为大家做火锅。

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用“小毛肚”教育外国人

问:近几年,餐饮投资形成一股热潮,很多创业者挤破头进来、想捞一把快钱。对于这种现象,您有没有哪些建议或者忠告?

杜中兵:这两年餐饮投资很热,特别是火锅,标准化程度高、可复制性强,大家都觉得火锅好做,想捞取一把快钱。

但大家都不愿意想,如果餐饮真的是一个简单好做、暴利、低门槛的行业,早就挤破门了,怎么会就等着你呢。

人有时候是想得太多,有时候则是故意不往这方面想,都想着自己是那个“例外”,都想尝试最后“搏一把”。

形成这种出发点的深层次原因是“穷人思维”。什么是穷人思维?“因为缺钱,所以急于赚钱”。而所谓的富人思维就是,“因为不缺钱,所以不急于挣钱”“花钱是为了成事,当下是为了未来”。

穷和富的标尺绝不单单是钱,更是心量和思维方式。差不差钱,完全取决于你内心怎么想。

有些餐饮店为什么活不过两年?原因就是老板太急于赚钱,一看不赚钱,就再也没心思去包好吃的包子、熬好喝的汤了,再也没精力去考虑更长远的发展。他眼里看到的只是钱,能拨动他心弦、搅乱他神志的只是钱,不是事业。

企业做不大,其实都是老板的认知边界决定的。重要的是,你别老想着为了做生意而做生意,老想着为了赚钱而赚钱。

反正我是这样告诉自己的,创业就是要把自己全部“绑架”掉,不给自己留后路,赚了钱以后,还要再使劲投到企业里。

记得有一年,我突然发现个人账上有2000万,我就赶紧拿出1500万捐到公司,不要让自己账上有钱,不要让自己歇着,不要让自己钱多以后就想着去玩,否则这事基本上成不了。

问:您觉得自己的精神内核,是从哪来的?比方说不赚快钱等想法。谁对您的影响比较大?或者说您有什么信仰吗?

杜中兵:相对来说,我还是比较相信中国的传统文化和思想,比如头上三尺有神明,比如走正道,类似于王阳明说的“知行合一”。我自己在这前面加了3个词,叫“苦思、洞见、笃定”,然后知行合一。

这些是我骨子里边非常尊崇的东西。包括像中国人祭祖,我认为这是一个非常科学的文化。因为我们中国人心里边是会装着上一代对自己的影响的。像我爸去世后,我就把我爸对我产生影响的小故事,刻在了他的墓碑上,我觉得这个东西就是我的信仰。

我特别信这个,没有信什么教。我认为头上三尺有神明,那是自己去跟“神”对话,不要不相信自己头上有应该守住的承诺。

不管一生中,有没有人帮你或者引导你,在你的“上面”都应该有一个人持续拉着你,不能跑偏。

要么不做,或者要么不说,说了就要去做、就要去兑现。

问:您平时都看些什么书?或者有什么消遣的娱乐活动么?

杜中兵:书看得比较杂。像过去我上学时老乱逃学,当时我最喜欢看的书都是一些人物传记,特别是过去那些有民族大义的企业家,像大家都知道的胡雪岩,以死谢罪天下。

我觉得这种精神是非常中国式的,值得我们学习,敢于面对、以死谢罪。我认为,这种中国式的企业家精神,可能会在未来逐步地被唤醒。

而在做企业层面,我相对比较爱看德鲁克的书,我觉得他那种“持续为顾客创造价值”的导向,跟我的想法也比较一致。包括《毛泽东选集》我也看得比较多。看书还是比较杂的。

问:您之前曾说过,使命,就是一个人如何使用自己这条命。那您的使命又是什么?

杜中兵:对我来说,干火锅就是生命表达,是在拍一场没有剧终的电视连续剧,我就像编剧一样,不断地拍、不断地编、不断地导。

餐饮就是一场完整的体验,像一台戏一样。我是舞台上的演员,我就要为下边的观众负责,就是这个道理。

观众知道他想看什么吗?并不知道。所以就和乔布斯一样,是需要我们去给他们创造的。当你的表演真的超出了他进门口前的预期时,掌声是停不住的。

所以,人生是个舞台。这个舞台是你自己构建出来的,观众也是你选择出来的。不喜欢“京剧”的,你就离开。说白了,观众也是要挑选的。

我一直有个信仰,很多年了,依然非常坚定地认为,中国餐饮最能代表中国文化。

如果中国未来20、30年要屹立于世界,成为拥有第一影响力的国家,那中国的文化力应该也得是最强的。像过去20、30年美国强大的文化力量,走遍全球都形成了一种无形的优势。

它轻松地“顺走”了我们的财产。我们中国人干什么都在为美国买单,比如喝的要喝可口可乐,吃的吃汉堡、披萨,穿的穿耐克、阿迪。

这是多么强大的能力啊!这背后不止是技术支撑,还有文化力的支撑,不是中国人做不出来牛仔裤、做不出来耐克,并不是说耐克、可口可乐有多牛,我真不这样认为。而是当这个国家、这个民族,很牛、文化很强大的时候,必将“涌现”一大波伟大品牌。

所以,中国如果不出现几个像样的餐饮企业,中国的餐饮文化在哪里?

我就固执地认为,如果我现在“把马步扎好”,将来一定会被像抬轿子似地把你抬上去。那现在就不会是天花板。

这可能是因为我从小是在一个基层干部家庭长大的,像我爸,他从来不存款,以前穿中山装,一翻兜,10块钱一沓一沓的,实时能看到那个钱都在那儿。

我当时就老觉得我家可有钱了。实际上到我爸去世,我才知道他没有存款,他只是喜欢给别人这种感觉,想要别人欣赏和认可他。

这是文化和基因导致的。你要活成你自己。以前我去国外转了一圈,发现中国人去哪都不受尊重。我极其追求尊重。你敢歧视我,我会摁住你的脖子大打一架,我是这种人。

我就特别渴望中国强大。我宁愿点着煤油灯,钻在窑洞里,也坚决不移民。

所以我要把自己的身家性命都押上,就是为了不后悔,不要给自己留后路。我骨子里就是这样一种追求,我笃定中国餐饮梦等于中国梦。这是我的理想,也是我的执念。

人的一生,无非就是从生到死的一个体验过程,去创造过程。人一辈子还不就是墓碑上刻那几个字么,一辈子到底做个啥?是个啥人?

这些东西想明白了,就特别简单。

我的发愿就是“一个好火锅、一所好学校”,把做毛肚火锅当成事业,把巴奴当作员工实现人生价值的平台;巴奴的品牌理念基于一个信念,那就是中国的东西一定能超越西方。

他们是怎么用汉堡来教育我们的,我们就应该怎么用毛肚火锅去教育他们。

如果我的头上有代名词的话,也就是“毛肚火锅”;

如果我死掉了,我的墓碑上就刻上“毛肚火锅大王”这6个字。

这就足够了。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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