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新消费品牌,如何不被流量杀死?

时趣研究院 2021-10-25 07:50

编者按:本文来源创业邦专栏时趣研究院,创业邦经授权转载。

前些天,雕爷推出新文《李佳琦杀死了双11》,文章指出了新消费品牌的成长弊病:“烧VC钱+小红书铺垫+直播间亏钱卖拿流量”。显然这是一种缺乏品牌溢价、强调性价比的权宜之计。

今天的文章背景,其实是来自2021年9月,联想之星创业联盟组织的一场关于「新消费品牌」的创业主题分享会。本次会议中,时趣创始人兼CEO 张锐、时趣新消费品运营SVP苏浩、梯影传媒创始人兼CEO任斌、谈博士战略定位CEO李珂、有米科技创始合伙人、董事长、及CEO陈第也分别发表相关演讲。

而本文将围绕时趣两位嘉宾的分享,重点梳理三个问题。无论从投资人视角、还是新消费品牌视角,甚至是“老消费品牌”的视角,这三个问题都将带来不同的参考价值:

◆新消费品牌的品牌观——所有新消费品牌都应该建立一个正确的品牌观;

◆新消费品牌力的建设框架思维——探索企业成长的复利来源与监测方法;

◆新消费品牌的创造力管理能力——三种创造力生态与六个要避的坑;

当所谓的红利被更多人发现的时候,红利就变成红海了。

01消费者品牌为何降温?

2020年细分领域诞生了大量成功的新消费品牌,消费品的生意机会批量性爆发。这背后其实是来自国内的媒体、人群、渠道等变化带来的结构性机会。

但进入2021年以来,很多数据都表明,新消费品牌的增速普遍减慢了,甚至出现了下行。

其中一部分原因是疫情反复所致的整体消费疲软;但另一方面,一个更重要的原因在于:一些短期的流量红利、供应链红利、营销打法红利正在消失,因为当这些红利被越来越多企业发现的时候,红利就变成了红海。

在这种背景下,时趣CEO张锐认为新消费品牌要有所改变,首先是需要建立正确的「品牌观」。

02新消费品牌的品牌观:从红利到复利,从增长到成长

新消费品牌在面对品牌建设时,普遍会是什么态度?

打个比方,很多市场部同事会发现,如果今天与CEO聊品牌预算会非常痛苦。CEO虽然常说品牌很重要、要做成一个伟大的品牌,但当和他去讨论一个品牌营销活动时,一般得到的反馈却是:大概能带多少货。

这其实反应了一个很普遍的问题,很多企业创始人本身不是做营销出身的,他们可能很懂产品力、原材料、供应链;或者知道渠道红利、投放效率,但却很少会去讲品牌审美、品牌建设、品牌管理。

尤其大部分CEO还会认为,品牌只是个阶段性的问题,在销量没上去之前,不需要太考虑品牌管理的事情,销量就是最好的品牌。

这其中的“病根”在于:这一届大多数消费品牌都是在吃「红利」的基础上成长起来的。

如今在互联网起家并飞速成长的品牌中,都离不开巨大的红利:新人群、新需求、新技术,新的供应链等,然而对大多数品牌来讲,红利都有窗口期,可能过一段时间后随着竞争者增多,所谓的红利就会消失。

也因此很多新消费品牌还无法体会到:抓住红利你会有短暂的「增长」,但是如果你想在规模、实力上长期制胜实现「成长」,则必须搞清楚能抓住什么样的复利。

而在张锐看来,企业的成长与复利,尤其需要通过品牌力的建设去实现,需要打造自身的品牌壁垒。

这是因为品牌建设能力越强,消费者心理价值更大、更持续,忠诚度更高,复购率更高,甚至能够接受涨价。品牌建设能力差的牌子,消费者更多关注物理属性和价格,由于心理价值低,所以更换、放弃使用成本更低、忠诚度差、更容易被价格战影响。

所以只忙着抓各种红利,比谁在窗口期跑得快的牌子,当红利期过去之后,发现自己也没有在过去的旅程里建立起真正的核心品牌价值,那自然生意开始下滑乃至停止。所以新消费品牌在享受红利的过程中,要加速建立能产生复利的引擎,搭建自己的品牌建设力,否则你很可能在做一个昙花一现的生意。

03品牌力的建设:三种思维与三个复利引擎

如何建设品牌力,其中的思维框架又有哪些要点,张锐在本次演讲中提出了三个思维关键点。

思维一:正确理解品牌的定义

品牌是卖的货多了,就变成一个品牌了么?

事实并非如此,一个品牌的形成,背后必须要做大量的、持续的、结构化的工作。

那么到底什么才是品牌?时趣在多年积累的品牌服务经验上认为「品牌」是:品牌创造者或者管理者在产品创造过程当中所表达的价值观和审美,有效沉淀在消费者的认知中所产生一些商业价值。

换句话说,品牌就是品牌管理工作的结晶,也是品牌产生「复利」的基础,品牌价值应该要直接反映在商业优势中。

思维二:新消费品牌的三种复利引擎

理解完品牌的定义后,就需要进一步去理解什么是“复利”,新消费品牌的“复利”又是什么?

从经济学上来讲,能够产生的「复利」的来源并不是很多。

有一种叫「规模效应」,生产制造越大,成本越低,这是有规模效应的;采购量越大成本越低,所以采购也是有规模效应的,但是规模效应要先到一个很大的规模之后,才会释放复利。

另一种是「网络效应」,互联网平台就是一种网络效应,比如微信,还有淘宝这种双边市场,以及各种数据引擎,它们的网络效应都非常可观;数据本身也是一种复利,积累得越多算法越精准;还有消费者的品牌认知,也是一种复利...

那么真正影响消费品业务的复利是什么,主要有以下3点:

1、线下渠道有网络效应

传统的优秀品牌为什么能长盛不衰?为什么宝洁、欧莱雅在中国能够快速持续增长?核心原因之一是,他们在中国过去二三十年里面不断深入建线下渠道。线下渠道有网络效应,当你有100家店的时候,跟任何一个商场谈要开101家店,都是会越来越容易的。所以,线下市场需要很长时间去建,但是形成之后有很强的网络效应。

2、品牌认知有网络效应

从一个消费者到十个消费者喜欢品牌很难,但当有一百个消费者喜欢你的时候,有多一个人喜欢你,下一个人喜欢你就更容易了,这是传统品牌建立认知度的逻辑。

3、数据算法有复利优势

数据算法也是有复利的,当品牌累积的用户数据越多,就越能服务好新的用户,新的用户越多,品牌越能了解这些用户的背后的算法。

比如欧美近几年出了很多DTC品牌,它们都是依赖线上渠道的,但是这些品牌都非常重视消费者的数据,通过对消费者数据的搜集沉淀来制定算法,从而提供更多定制化的服务。

而当你积累某个消费者的数据越多,服务这类消费者的效率也将会更高。这是他们创造新的复利优势,即数据算法的复利优势。

思维三:品牌认知复利的建立

三种复利引擎中,「品牌认知」是市场竞争中可以被品牌自身垄断的差异点,是品牌复利的核心内容。

那么新消费品牌到底该如何做品牌,如何建立自己的品牌认知?

说到此,有的人会认为,每天投广告、请代言人、小红书种草就算做品牌了,就是建立品牌认知了,但事实这个问题得从公司性质上来看。

这个世界上所有的公司其实可以分为三类:

第一类是效率驱动型公司,公司的目标就是把流程的效率变得更高;

第二类是资源驱动型公司,公司的目标就是要去获取到最稀缺的资源;

第三类是创新创造类公司,公司最重要的目标就是要持续的推出新的东西来,而且拿出来每一个新东西都能让公司变得更好。

而消费品公司,本质上其实是一个创新驱动型的公司。它就是不断地推出新的产品,以及当新的产品上市后,要不断地创造出新的营销内容,这些内容能够让消费者对品牌产生新的认知,然后能够沉淀下来。

所以消费品公司该如何做品牌?就是通过一个接一个的新品,一场接一场的营销战役,一个台阶接一个台阶的积累下去,这个品牌才会变得越来越强大。

也因此,所谓的品牌建设就是:持续创造符合品牌战略、能够影响消费者对于自身产品符号价值认知的内容,并有效的传播这些内容——持续的品牌营销战役配合产品发布和销售节点。

可品牌的另一个疑问在于,品牌战役的ROI很难衡量,它不像新品的销售成绩很清晰。

但时趣认为,恰巧有一些很难测量的内容,可能才是商业层面真正区分胜负的关键点。

比如宝洁发明了一个词叫做:品牌资产,它的做法就是每年会去做一波关于品牌资产在消费者心中的调研,会随机准备很多品牌的营销素材,然后把logo去掉,让参与调研的用户凭记忆也好、直觉认知也好,指出哪个广告应该是宝洁的,这些数据会反应着自己的品牌资产指数。

而到了今天,当下我们所处的是一个社交媒体的时代,这比以前要好很多,有非常大量的社交数据可以参考。社交媒体数据也是品牌能够拿到的数据中:规模最大、样本偏差最小、质量最高的数据了。

目前,时趣投入三年、耗资过亿自主研发的AI营销工具-“时趣洞察引擎™平台”也完成了新一轮产品升级,并针对品牌主实时监控营销战役的需求,推出全新功能「竞争态势」。该功能将支持品牌主进行实时的、品牌内容营销的“动态战役指挥”,帮助品牌掌握全局营销竞争态势。目前,产品首次对外开放,限时免费注册并享受相关免费权限。

04新消费品牌的创造力管理,三种创造力生态与六个坑

在过去新消费品与第三方服务商的合作中,很可能就是「三步」营销打法,快速打造一个新消费品牌:

第一步,在小红书上发4000篇笔记;第二步,在知乎上做2000个问答;第三步,登陆下李佳琦或者薇娅的直播间;

然后,一个品牌的雏形就有了。

但今天这样的营销打法已经失去了效益。品牌需要建立复利引擎——无论是渠道、品牌认知还是数据算法,都需要与更专业的第三方服务能力体系进行配合赋能。

新消费品牌作为创新驱动型的企业,品牌的营销创造力其实是非常核心的能力,从品牌定位到品牌的每一场战役,再到品牌的精细化运营,都离不开它,所以企业需要对营销创造力进行精细化的管理和运营。

对此,持续聚焦新消费品牌领域的时趣SVP苏浩,也梳理了新消费品牌需要理解的三种创造力生态与六个要避开的坑。(您也可以从自己的公司的角度出发,看看目前你所在的企业正处在哪种创造力生态,这中间的优势和问题是什么?)

苏浩首先从创造力管理的维度提出,品牌普遍存在三种典型的创造力生态。

第一种生态是:「超级英雄模式」,常见于初创型品牌、新锐品牌与新消费品牌的早期阶段。

这种创造力生态的特点是品牌在搭建内部战略团队的时候,往往会通过一些大型的广告公司,或者是同类的新消费品牌去挖到一个核心的创意人,围绕着这个人搭建一个既有内容能力,又有设计能力,又有媒介能力的一个小团队,在媒体合作上也主要是通过抓住一个平台去做精细化的运营。

这种创造力模式的优势是:小团队、快决策能够加快品牌内容传播的时效性;同时也带来了短期的成本优势。(为什么是短期,因为随着营销需求的升级,品牌需要在市场上做越来越多的营销活动时,规模越来越大的时候,内部的小团队就很难消化了。)

而这种创造力的缺点在于:认知偏离和创意疲劳。

认知偏离,是说当团队每天脑子里面都只有一个品牌、一个产品的时候,很容易会陷进去,产生一些对产品的功能利益点的偏执,甚至是盲目自信,我们在很多品牌中都看到这样的现象。

创意疲劳,是指一个营销人的成长,一定要经历跨行业、多品类、多品牌的不同经验积累。在超级英雄模式下,内部团队很容易形成套路思维,就容易陷入到创意疲劳中。

第二种生态是:「超扁平模式」,常见于创业中期的新消费品公司。

这种创造力模式就是围绕着品牌主,可能会有10个、20个甚至上百家营销公司来服务品牌,因为现在创造力行业非常细分,每一个领域都可能出现非常专业的营销公司。

这种模式的优势在于:创意的品质会有更大保证,企业的营销能力也开始精细化了。这是因为把专业的事交给专业的团队,就能够确保每一次战役活动的内容品质;同时也能够不断更换新的团队,从中汲取新鲜的想法,最后产出新鲜的创意持续提升企业的营销水平。

而这种模式的缺点也很显著,包括:间接成本提升、合作风险加剧。

间接成本提升,是说如果一年有100个项目要对接新的服务商,每一个服务商其实都要去跟它讲一遍我的品牌是什么,我的需求是什么,我的想法是什么,我需要怎么做,从你的沟通到对方的理解,这中间的时间成本是巨大的。

合作风险加剧,打个比方,仅在北京朝阳区工商处登记的公司数据来看,名称中带有“互动广告”的公司就有4万多家。面对如此零散碎片的创造力市场,企业去寻找一个真正优秀的团队是有着很大的风险的一件事,所以这是在这个模式之下必然会承担的风险。

第三种生态是:「金字塔模型」在传统的成熟品牌当中常见。

这种模式下一般品牌每年会组织一场公开招标,来选择今年的传播年框或者一个大型战役,然后选择一家DNA Agency,来主导全年的整个策略和创意。

这种模式的优势在于:品牌主只需要跟DNA Agency沟通,他会协助把控其它服务商,这样彼此的分工更明确了,输出内容的调性也容易统一,同时在创意管理的效率上也会提高。

这种模式的劣势在于:直接成本提升和创新瓶颈低。

直接成本提升是指,从前品牌和服务合作付出的营销费用都花在营销上,但在这种模式下,大部分的营销费用会发生在管理上,因为品牌专门雇了一家团队去管理你的营销和战略。

创新瓶颈低则是说,DNA Agency与其它Agency不仅是合作关系也存在竞争关系,这就会激发另一种问题,就是每一家服务商只会在自己限定的内容下进行思考,这样创新的效率就会降低。

从三种创造力生态来看,品牌发展到不同阶段,一定需要适时地改变和管理企业的创造力结构,这是品牌管理创造力的重要内涵。

同时,苏浩结合多年的服务实践经验,也给出新消费品牌在与服务商合作时需要避开的六个坑:

第一个坑:全案能力≠全案实力;新消费品牌需要注意,营销行业很多团队会标榜自身的某种能力,全案的能力其实是指:全案的策划跟策略能力;而全案的实力,则要求的更加全面,从策略到执行到投放,再到数据回收和分析,会涉及到方方面面的能力。

第二个坑:营销合作≠业务外包;新消费品牌不能单纯地把营销服务商视作为一个卖货渠道,衡量营销ROI的方式不只有短期的销量提升,还包括长期的品牌价值。

第三个坑:简报需求≠盲盒选购;新消费品牌在提出Breif需求时,一定要有清晰的计划和框架,时趣也从一个简报的角度来说,至少应该包括6部分内容:1)品牌/产品信息;2)项目背景信息;3)项目目标&产出需求;4)项目执行关键时间点;5)方案产出需求;6)项目预算。

第四坑点:知名公司≠宝藏团队;知名公司不等于宝藏团队,尤其在传统模式下,单一营销服务团队在服务品牌方的过程中,会遇到明显的能力短板,往往只能解决品牌方某方面的营销需求,这也导致品牌为了实现全方位的整合营销,需要寻找大量不同的服务团队,这样一来既提高了沟通成本,又拉低了营销效率。

而如今时趣正在尝试的是,在平台化组织上聚集大量多元化的专业服务团队,可以通过内部不同团队去匹配品牌方的全方位需求,减少沟通和信息损耗,提高营销效率。在这个过程中,品牌方如果对某一服务团队不满意,平台也可以通过内部调配迅速更换其他服务团队,直至品牌方满意,这也是平台型营销服务公司的优势所在。

第五个坑:最好看的≠最合适的;不要只看服务商的背景、知名度等外在因素,而是要从自己的实际情况和项目情况出发,去寻找最合适的代理商。

第六个坑:最便宜的≠最节省的;更低的成本完成了一次同样目标的传播,有时候看似省了一笔钱,在这里面其实大家忽略了其中的存在很多传播的成果的变量,比如用户的体验、沟通的成本、创意的质量、媒体的选择等等。

05新消费品牌力参照指标

综上,从谈论品牌观到品牌力建设框架,再到与代理商合作的创造力管理,文章对新消费品牌实现复利、实现成长给出了一个可参考的方向。但对已经发展到一定阶段的品牌来说,这中间是否还有可参照的具体指标?

下图,是时趣内部团队为客户提供相关营销服务背后的整个逻辑,它也是一个Why、How、What的复利逻辑:为什么做品牌?战略是什么?钱是多少?内部谁负责?外部是什么样的合作伙伴...等等。

这张图中的要素,是时趣服务一个比较成熟的品牌时,会大量去做的分类工作,新消费品牌也可以根据图片上的结构,从每一个关键词去思考自己的品牌有哪些工作要补,接下来怎么样协调好内部团队和外部生态。

最后张锐还提醒新消费品牌需要认知到,在短期内“复利”的效用也许并不明显,但纵观所有的国际大牌、百年品牌,其无一不是在品牌建设上进行了长期大量的投入,因此才能获得消费者的长久认可及品牌认知。他还表达,在当下的历史机遇中,一定会诞生伟大的中国品牌,时趣也希望能够在这个过程中找到同行者,一同创造伟大中国品牌,甚至是全球伟大的品牌。

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