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要小心美国制造

华商韬略 2022-11-07 17:40

要么改变,要么被干掉。

编者按:本文来自微信公众号 华商韬略(ID:hstl8888),作者:华商韬略,创业邦经授权发布。

几年前,美国通用电气做了一个实验。

他们把热水器生产从中国搬到了美国。结果,奇迹发生了:在美国生产的热水器,成本比中国还要低!

美国人喜出望外,直呼鼓舞人心。

但对中国制造来讲,这并不是一个好消息。

01 广东企业热捧丹纳赫

一直以来,我们都认为,美国制造衰退了。甚至,全世界都这么想。

通用电气(GE)的实验提醒我们,有些事情可能没那么绝对。“总部生产的热水器,不用提价就能产生利润。”GE高管自豪地说。

尽管这场实验,由于美国市场需求疲软,最终失败了。但它背后反映的事实却值得深思,那就是:

美国制造也可以获得低成本优势。

这并非天方夜谭。在许多领域,这已经发生。2013年,福耀玻璃刚到美国建厂,曹德旺就被那里低价的土地和天然气惊到了。

曹德旺的发现,还只是表象。真正让美国人对重振国内制造业信心十足的,是自上世纪90年代起,在美国流行起来的一场管理革命和潮流:

精益生产。

这正是GE热水器工厂背后的秘密。这股潮流不但改变了通用电气、英特尔等美国巨头,也引发了全球企业纷纷效仿。

比如,今年以来,在广东佛山等地,就有许多中国制造业企业,抱着极大的热情,向一家美国企业丹纳赫学习。

美的集团董事长方洪波,甚至早在2016年,就亲自跑到美国去观摩丹纳赫。

提起丹纳赫,大多数人一头雾水,但这个名字在科学仪器领域,如雷贯耳,它是仅次于赛默飞世尔的全球第二大科学仪器制造商。

不过,令丹纳赫闻名的不止有科学仪器产品,还有它的丹纳赫商业系统(DBS)。

过去几十年,丹纳赫在全球发起600多次收购,并用这套DBS系统整合每一家企业。经过改造的企业,毛利率大幅提升,几乎从无失手。

这使得丹纳赫成为当之无愧的并购之王。

DBS系统有五大重点,其中核心之一,是精益生产。

所谓精益,就是消除浪费,持续改进。用丹纳赫前CEO拉里·卡尔普的话来讲,精益生产有三大理念:

第一,关注客户。

第二,消除浪费。

第三,无情地确定工作的优先次序。

如今,精益已成为丹纳赫的DNA,贯穿全价值链每个环节,甚至是前台接线员。

精益生产的目的,是降低成本。这对面临经济下行风险、身处艰难时刻的很多企业来讲,就像是一根救命稻草。

广东企业热捧丹纳赫,原因也正在于此。

“我们领悟到了精益化带来的好处。”广东华兴玻璃副总裁曾雪琴说。

十几年前,华兴还是一家年产值只有5亿元的小厂,通过推动流程优化,如今年营收已达到80多亿元。

2022年以来,北京大学教授周其仁在全国调研了很多企业,最后得出一个结论:在严峻的环境中,企业要活下去,不光要有意志,还要有一套方法。

这个方法,就是精益生产。

02 精益,重塑美国制造

精益生产,不仅是一套工具,更是一种经营理念。

它的思想,最早起源于泰勒的科学管理,以及亨利·福特的流水线生产。

后来,经过丰田和大野耐一的发扬光大,最终成为日本汽车战胜美国,横扫全球市场的秘密武器。

1950年,遭受二战重创的丰田汽车,几乎破产。

为了活下去,日本人开始向美国学习。他们从美国请来质量管理大师爱德华兹·戴明。在挤满了人的大学教室里,戴明教会日本人全面质量管理、统计过程控制等。

丰田创始人的侄子丰田英二,以及丰田首席生产工程师大野耐一,还数次前往美国底特律参观。

尽管当时美国汽车制造商的生产率是日本同行的8倍,但两人还是注意到,福特工厂里到处都有浪费。

美国人可能觉得没什么,但对资源匮乏的日本来讲,这是一个致命伤。

丰田买不起新机器和技术,也无法承受生产线上堆积如山的库存。他们放弃了福特模式,从消除浪费出发,对生产线进行了彻底的重新思考。

最后,提出一种新的生产方式,也就是丰田生产方式(TPS)。

TPS有两大法宝:准时制生产(JIT)和看板系统。JIT通过在需要时按需生产,实现了减少库存,甚至零库存的目标。

看板系统则确保了不良率、减少波动以及合理化的生产过程。

这些概念是如此具有革命性,以至上世纪80年代,经过TPS改造后的日本汽车业,把美国同行打得落花流水。

这下,轮到美国人焦虑了。

1985年,以吉姆·沃马克领衔,美国麻省理工学院历时5年,考察了全球不同地区的90家汽车总装厂,最后将研究成果浓缩成一本书:

《改变世界的机器》。

书中,对丰田生产方式的介绍,使得“精益生产”一词享誉世界。

精益生产给沃马克留下的记忆是如此深刻,以至数十年后,他还对当年的差异记忆犹新:日本的汽车生产线井然有序,彷佛大型超市,相比之下,美国的汽车生产线乱得跟菜市场一样。

这本书给美国制造业带来了深远影响,包括苹果、戴尔、英特尔在内,许多美国大公司都积极践行精益生产。

迈克尔·戴尔深入研究JIT,并对公司生产线进行了重构。比尔·盖茨则惊叹日本人的看板系统,表示所有的商业活动,都要向看板方式转变。

这些皈依者中,时任丹纳赫公司负责人拉里·卡尔普,态度最积极。

在他执掌丹纳赫的14年间,不但积极践行精益生产,还在此基础上,总结出80多个精益化改善工具,由此创造了丹纳赫奇迹。

2018年,55岁的拉里·卡尔普被任命为通用电气CEO。

彼时的通用电气(GE),负债高达870亿美元,面临百年来最大的危机之一。

众人对卡尔普寄予厚望,希望他能够带领GE走出泥潭。而卡尔普也不负重托,上任后最重要的举措之一,就是引入精益生产。

在此之前,他的前任伊梅尔特,已经在热水器产品线上牛刀小试,效果不错。

这一次,卡尔普要玩一把更大的。

在美国南卡罗莱纳州格林维尔市,通用电气拥有生产巨型涡轮机的工厂。改造前,这里的叶片要在生产线上移动4.8公里,历时85天才能完工。

卡尔普上任后,生产团队拆掉旧机器,重构了生产线,不仅极大地缩短了生产线,生产时间也减少了近一半。

同样的变化,也发生在马萨诸塞州林恩市的航空发动机工厂,乃至通用电气遍布全球的工厂里。

如今的GE,正重新焕发生机。

卡尔普将这种变化,归功于精益生产,“除了精益原则,我不知道还有什么其他方法可以经营企业。”

03 重新定义低成本

最近20年,中国制造凭借低成本优势,横扫世界。

很多人据此认为,这种优势将继续,成本高昂的美国工厂,永远不可能生产出比中国更便宜的产品。

然而,以通用电气为代表的美国企业,在精益生产上的实践,对我们是一种警示:中国制造的低成本优势,并非牢不可破。

一方面,随着工资上涨,我们在劳动力成本上的优势,逐渐被东南亚取代。

另一方面,美国在土地、天然气等资源要素上的成本更低,如今还用机器人取代人工,并玩起了精益化。

这种两面夹击,对中国制造来讲,压力巨大。

事实上,美国制造也并非如很多人想象的那样,在急速坠落。

通过整理联合国统计司过去50年的数据,我们能够很容易地得出一个结论:美国制造业依旧强大。

下面两幅图,反映了1970-2020年全球各国制造业份额的变化趋势。

从图中可以看出,中国自上世纪90年代开始,在全球制造业中的份额不断飙升,并于2010年超过美国,跃居全球第一。

但美国制造业,也稳住了阵脚,全球份额至今保持在16%以上。真正掉队的是日本、西欧和俄罗斯。

如果细分,我们还能发现,美国制造业份额的跌落,主要集中在传统行业。这是过去几十年全球产业大转移的结果。

在高端制造业,比如半导体和航空领域,美国制造的优势仍然广泛存在。

究其原因,一方面是美国的技术优势,另一方面,很多人将其归因于上世纪90年代以来在美国兴起的精益生产。

这不仅是美国人的观点。全球很多公司,也都在学习精益生产,并取得了显著成绩。

上世纪80年代,富士康还是一家名不见经传的小厂。

为了提升效率,其创始人郭台铭,从日本请来50多位专家,死磕模具开发周期。最终,以全世界最快的模具开发速度,一骑绝尘。

在中国,很多优秀的企业都在像富士康一样,或明或暗地践行精益生产原则,比如华为、美的和福耀玻璃。

这种生产模式对富士康来讲,是如此重要,以至在郭台铭看来,精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。

然而,我们在追赶的同时,竞争对手也在进步。

比如眼下,拥有120多年历史的通用电气,就赶时髦做起了软件。卡尔普发誓,要用数字技术改进涡轮机技术。

几年前,他甚至下令,要求员工不再使用纸质样图。

一个懂得精益化的通用电气,一旦彻底成功实现数字化,将变得更加可怕。而这种变化,如今正在美国很多企业上演。

相比之下,中国企业虽然也在积极拥抱数字化,但很多企业,尤其是中小企业,连精益化的内功都还没练好。

在较早践行精益生产的美的看来,精益化是数字化的基础,“没有精益化,就没有数字化。”

全球著名质量专家雷诺·安乔兰,曾走访了很多中国企业。他发现,许多中国工厂陷入了要么亏损,要么不赚钱或微利的状态。

在安乔兰看来,这些企业要想生存,就必须做出改变。

“如果他们10年内仍然固守老旧的做事方式,至少有一半将会倒闭。”

安乔兰所说的改变,很重要的一点,就是变得更加精益。道理也很简单:如果竞争对手正在精益,而你没有,那么等待你的结果只能是:

被对手干掉!

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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