对话海比电商兰友洋:站在十字路口的外贸工厂,转型or淘汰?

2023-07-31
今天的中国外贸企业,正在面临前所未有的困境,他们转型B2C跨境电商,会遇到哪些困难?什么样的工厂适合做跨境电商?

2015年,被称为国内跨境电商行业发展的元年,而这一年对兰友洋也很特殊,他告别了工作5年的公司,一家长期给海外巨头商超供货的外贸工厂,义无反顾地踏入跨境电商,与核心团队成员一起在福州创立了海比科技,做起了亚马逊品牌卖家。

当时,在他手里,单个品牌体量可以做到亿级体量,但很快,兰友洋便发现,发展就有了很明显的瓶颈。

“你无法突破赛道和品类给你带来的限制,也就是说,这个品类就是10亿的量级,你卖到亿级体量,已经顶了天。”但兰友洋的野心远不于此,2018年,亚马逊全球开店团队在整个福建区域招募愿意转型运营服务商的卖家,这也让兰友洋看到了企业第二增长曲线。

在中国的二三线城市中,有大批的工厂隐匿其中,做着OEM/ODM,随着人工、原材料等成本上升,外贸订单下滑,工厂们的利润越来越微薄,生存愈发艰难。通过跨境电商转型零售端,是这些工厂转型升级的最佳途径;然而,对于外贸工厂而言,没有零售产品开发经验,没有电商零售运营经验,他们做惯了To B生意,To C市场会出现明显的水土不服,而正是这个缺口,让跨境运营服务商与外贸工厂有了供需关系。

于是在2018年,海比电商开始转型做出海服务商,帮助更多出口制造业转型跨境电商零售端,具有价格和制造优势的工厂,便成为了海比电商的主要客群。

既有传统外贸从业经验,又是资深亚马逊卖家身份,双重身份叠加,让兰友洋比单纯的跨境卖家,更能了解工厂主转型零售的难点和痛点,而海比电商自2018年转型跨境运营服务商以来,也从未脱离升级和蜕变。

跨境运营服务商,跨境行业俗称之为代运营,传统意义上的代运营,一般是停留在运营维度,包括店铺搭建、产品上架、详情优化、数据采集监控、产品上架等工作,涉及的工作部门也一般只有三五个。兰友洋表示:“在服务工厂的过程中,我们发现,这几个部门,解决不了工厂转型的难题,存在大量的真空地带无人填补,海比要做的就是超越狭义定义的代运营公司,做一家可以深度交付的跨境运营服务商。”

“未来深度交付,是一个万亿赛道,充满了未来和可能。” 如今的海比,更像一架结构精密的机器,以数据、商品、运营、营销四大支柱中心为基底,从制造最源头端开始深度介入,形成了22个部门共同协作,帮助工厂解决全方位的转型难题。

今天的中国外贸企业,正在面临前所未有的困境,他们转型B2C跨境电商,会遇到哪些困难?什么样的工厂适合做跨境电商?在与兰友洋的交流中,我们也试图找到答案。

既定命运:外贸工厂转型已是大势所趋

品牌工厂:在您看来中国的外贸工厂都有什么特点?

兰友洋:中国外贸工厂大概可以分成三种:

第一种是纯OEM工厂,这种工厂相对来说附加值是最低的,它基本上就是属于来料加工。

第二种是ODM工厂,这是具备一定设计能力的工厂,它能够应客户的要求做出一些设计。

第三种,这类工厂具备自主研发制造和设计能力,这种工厂相对来说,有一定自主开发权限,产品也有自己的专利,议价能力会更好一些,他们的生命力更强,相对而言,利润可能也不会那么微薄。

但从目前的格局来看,中国真正意义上,具有自主研发和设计能力的外贸工厂,可能只有10%~20%。

品牌工厂:大家都在讲外贸订单下滑,您看到的情况是怎么样的?

兰友洋:其实外贸订单的下滑趋势是2018年、2019年就已经开始了,但是2020年全球疫情原因,又把中国的制造业带火了,全世界订单都涌向中国,所以中国的工厂在2020年、2021年的时候基本上是埋头在生产,随着疫情结束,全球供应链恢复正常,加上国内产能过剩多种原因叠加,必然导致今年外贸订单的下滑。

而这种时期,年产值在5000万到两三个亿之间的这种工厂,也就是中型工厂,他们的压力是非常大的。因为和大型工厂比,它还没有建立明显的护城河,和小型工厂比又没有那么灵活。

品牌工厂:那今年的外贸行业中有哪些品类是在增长的吗?

兰友洋:在外贸行业中,可能有10%~20%的工厂受到了赛道的红利,比如这几年,如雨后春笋地涌出的储能电源、新能源的工厂,是赚的盆满钵满。像户外、宠物用品,这几年其实销量也表现正常,很多工厂还有20%~30%的增幅。所以,也不是所有行业都很差。

那哪些行业,有明显的下滑呢?照明行业有明显的回落,甚至有的工厂订单拦腰砍,因为美国人好像对装修的需求明显下滑,另外鞋服类、箱包类也下滑得比较厉害。

品牌工厂:B2B是全球贸易的主要部分,也是中国外贸出口的大头,你们是从最开始就瞄准了外贸工厂转型跨境电商出海的服务领域吗?

兰友洋:我们是在2018年之后,才开始挑战服务B2B转型B2C领域。我们最主要的服务对象有外贸公司、工贸一体企业和纯制造商(工厂)。但随着发展,具有价格和制造优势的工厂,也就是我们常说的工厂型卖家,在我们的客户群体里占比越来越大,为什么呢?

未来工厂的订单去中间化肯定是趋势,产业链是逐渐下沉,早期的跨境卖家,可能大多数是贸易商,但是到中后期,超级大卖可能就变成制造商角色,或者是在垂类上的卖家,基本上就会成为制造商或者品牌商。

品牌工厂:提起工厂,那大家都会想到中国众多的产业带,产业带在国际贸易、中国品牌出海过程中占据着什么样的地位?

兰友洋:中国确实有非常多的产业带,比如像宁波的户外出口产业带,浙江临海的文具产业带,佛山的家具产业带,佛山顺德和宁波的小家电产业带,泉州的鞋服产业带。中国的产业带,在全球产业链条上的地位,其实在过去30年内,都属于相对简单的OEM和ODM,并没有很强的不可替代性,所以地位不言而喻,是比较低的。

但是我认为,在未来中国企业品牌出海会越来越多,而这种出海,一定是高度依赖着整个沿海产业带的优质产品力和优质的供应链作为依托。

寻找答案:工厂转型如何破局重生?

品牌工厂:工厂在转型的过程中会遇到什么困难?他们为什么会需要你们?

兰友洋:工厂转型过程中遇到的问题是非常多的,可能有以下几点:

第一点,跨境电商是投入大、回报时间长的零售业务,而且投入和回报不在同一时期发生,零售更像春种秋收的过程,工厂能否接受这个周期。

第二点,传统外贸工厂偏爱肌肉型的订单,而跨境电商零售的订单,既有爬坡期,又有波动期,不稳定又分散,这就要求后端的生产方式做出改变,也就是要适应从大单慢返转型为小单快返。

第三点,工厂将要面对消费端的需求快速变化和不确定性,以往工厂都是以FOB方式进行交易,现要直面零售的波动。

第四点,传统外贸工厂,供应链模式是以推式供应链和拉式供应链为主,但是零售端是以数字化供应链,更加柔性和灵活,对预测响应能力提出更高的要求。

第五点,不同于传统的FOB模式,工厂要是转型做跨境电商,对全球化的外部协作能力提出要求,比如要解决清关、报税、后段运输、海外仓等工作。

第六点,要了解的成本与风险控制能力,比如会产生团队固定支出成本,以及面临着账号风险、库存风险、产品质量风险、侵权风险等诸多风险。

第七点,要明白有别于传统B2B企业的净利率这个第一指标,周转率才是零售行业的第一指标。

这些问题工厂很难自己全部解决,为什么?因为缺人,全国这么多产业带,能够帮助工厂转型做运营的人才是不够的,像杭州这种大型城市,跨境人才都稀缺,更何况是宁波、慈溪、余姚、绍兴、湖州、安吉这些地方;

所以,海比本质上是一种共享团队,我们创造了一家成熟的零售公司模型之后,共享给这些产业带的工厂,因为工厂是根本不可能同时建立十几个部门去做转型。

品牌工厂:和传统的代运营相比,你们有什么不一样的地方?

兰友洋:传统的代运营可能就是一家电商公司,只有三五个部门,只停留在狭义的运营维度,而海比要做的是深度交付服务,以数据、商品、运营、营销四大中心为基础,从制造最源头端开始深度介入,开发、设计、柔性生产、QA/QC、产品提升、品牌塑造、视觉统一、KOL、社媒投放、多渠道引流一共22个部门共同协作完成。

为什么海比要做这样的工作?我们认为,原来三四个部门的时候,仍然解决不了工厂端的困难; 目前,在代运营行业,有不少割韭菜的公司,但是我仍然看到有不少的代运营公司,他其实想做好这个事情,但是却没有做好,很重要的原因,就在于他们没办法解决工厂端的问题,因为工厂端的问题,藏在这20多个步骤里面,而他们,只能做两步,那么它中间就有大量的真空地带没人去做。

品牌工厂:您刚说你们会在开发设计,甚至柔性生产方面,很早地介入到工厂的转型中,是怎么做到的?

兰友洋:我们做了产品中心、运营中心、营销中心加数据中心4个中台,多维度来给工厂做升级辅导。比如,很多工厂的产品脱离市场比较明显,看着不错,但就是不受市场认可,不好卖出去。我们的工作,就是补齐短板,提出改进意见,帮助他们适应海外市场。

品牌工厂:这种对市场的洞察从哪里来?SHEIN会在全球都有买手,你们也会有吗?

兰友洋:我们的产品中心有大量的买手存在,它一定是有数据中心去抓这些数据,然后有产品中心的产品经理,把这些数据读出这些消费者行为之后反馈给工厂,然后来指导工厂的选款、开发和设计、生产,这就需要有数据加经验的沉淀。另外,海比主要的优势在家居、户外、园艺、健身、照明、宠物等六大类目。

全球化浪潮下,什么工厂有机会品牌出海?

品牌工厂:在帮工厂的过程中,有什么比较印象深刻的事情吗?

兰友洋:曾经,一家深耕小家电代工的外贸企业找到海比,在这之前,这家客户已经在亚马逊开过店铺,但毫无起色;客户的主营季节性产品——夏季风扇和冬季取暖器,我们知道,季节性产品的旺季,只有几个月,为了卖这几个月货,让工厂花时间培养一个运营团队,成本太高了,所以对于他们来说,找到合适的跨境运营服务商,是具备性价比。

第一年,由于已经错过了夏季风扇的旺季,我们就趁着淡季,抓紧时间为工厂做市调、选品、产品视觉元素提升、调整SKU、打造品牌旗舰店、备货等等,首年的预算尽量控制在20万以内。

在海比运营的第二年,在季的四个月内,店铺的GMV就达到了1300万,销售量突破4万件,单个产品也进入BSR榜单TOP5, 销量还在不断提升。

这个成绩,对工厂来说,他很高兴,因为B端的代工市场也在继续做,C端的市场也取得了一定成效,就大幅度提升了工厂的抗风险能力,做到旱涝保收。

品牌工厂:有没有哪种工厂是不适合转型做B2C跨境电商的?

兰友洋:面向C端的产品肯定更好转型,做设备的企业就比较吃力,因为它的本身就是做To B的,它的消费场景没机会在C端重现。

实际上,所谓的工厂转型零售,本质上是去中间化,而有些产品的确去不了中间化,还是要基于原来的产品,比如说劳保服装,基本上都是他们当地的劳务公司、劳保公司批量采购的,根本不是一个人在亚马逊或者eBay上面下订单的。但他们可以去To B的垂直平台上卖。

品牌工厂:我们也聊了一些外贸工厂转型的品牌,比如Bluetti,您觉得外贸工厂的品牌化道路,大致要经历几个阶段?

兰友洋:以Bluetti为例,我们也可以看到品牌化的几步路线,虽然大部分卖家都是公模采购,但Bluetti在经过调研后快速适应并脱离这一阶段,主动研发生产并最终呈现在消费者面前的产品,是当时市场上为数不多的中高功率段产品。

Bluetti打破了原有的市场格局,定义了自己在这个行业独特的标签,就走出了品牌化转型最为关键的一步。

最后在行业内的交流和良性竞争下逐步建立了如销售国的线下办事处、商超合作等硬件体系以及官网、社媒等为代表的软件体系,最终形成稳定的品牌化营销结构。我认为,品牌化不仅仅是产品要过关,综合的售前售后服务、技术支持;强有力的品宣以及需求引导,缺一不可。

品牌工厂:我们也了解过很多工厂在做独立站的时候是非常困难的,您怎么看?

兰友洋:我们不太建议去工厂去做独立站,只有1%-2%的工厂适合直接切入做独立站,98%的工厂直接做独立站是非常吃力的。因为独立站除了要解决运营,还要解决获客的问题,但至少在公域里面你的获客是不用操心的,只要你把平台规则搞明白,它都是有获客流量的。

所以我们是希望工厂不要直接做独立站,把独立站放在第二步去做,第一步一定是先在公域获取一定的销量,明白了什么叫线上零售业了,这个时候再建自己的品牌商城去做独立站,一步一步构建这个能力。

品牌工厂:现在很多平台都在做全托管,您怎么看待这种模式?对工厂来说全托管意味着什么?

兰友洋:全托管现在听起来很新颖,其实早在18年前亚马逊已经有这个玩法,就是亚马逊平台标注sold by Amazon的卖家,也就是我们常说的VC卖家。全托管指的是把定价权交给平台,本质是规模经济, 降本增效。

在全托管模式下,被主推的只有一个因素:“价格”,只有不断压缩成本,才能在无边无际的价格内卷中不被淘汰。对本身实力有限,暂时无力搭建品牌的工厂来说,如果能接受薄利多销,具备成本优势,选择全托管模式,是一条目前暂时稳妥的路。

但是,如果只做供应,就像隐身背后的VC卖家,永远无法掌握定价权。对于想掌握定价权的企业,那产品力,也就是我们常说的品牌价值,才是值得去努力的方向和未来。