编者按：本文来自微信公众号远川汽车评论(ID：yuanchuanqiche)，作者 ：熊宇翔 王磊，创业邦经授权转载。
没有任何寒暄和铺垫，在互联网上经常被“教”如何当CEO的蔚来创始人李斌，开始了一场马拉松问答。
12月14日， 蔚来举办了一次媒体面对面活动，李斌用两个多小时，回答了超过140个问题。原本这个每年一度的活动主讲人是蔚来总裁秦力洪，但今年换成了李斌——蔚来眼下面对的环境，创始人的声音很重要。
继2019年之后，蔚来今年再度步入低谷。
今年上半年，蔚来交付新车5.46万辆，相比去年同期仅增长7%，原因是市场竞争加剧，而蔚来的上代产品已经老化。下半年，在5款新车全部发布、大力扩充销售队伍后，蔚来销量升温，一度在7月突破2万月销——但只维持了一个月。今年前11个月，蔚来累计交付14.2万辆车，全年销量目标完成率仅58%。
同时，蔚来的前三季度净亏169.5亿，相比去年同期亏损扩大了79%。
面对增收缓慢、加速失血的态势，蔚来选择了战略收缩。上个月，蔚来裁员10%，对三年内对毛利无贡献的项目关停并转。与此同时，蔚来将换电进一步推向开放，并加速了城市高阶智驾的产品化进度，将核心能力打造为更长的长板。
但中国智能电动汽车的产品竞争已是修罗模式，价格战已经蔓延车市一年。而在各家车企新车将下饺子般推出、竞争注定更加激烈的明年，蔚来将有几乎一整年处于没有新车的状态。尊崇长期主义、优雅姿态的蔚来，要如何在这场以白刃战为主旋律的大逃杀中生存？
李斌选择站着回应。
问答庞杂繁多，为方便阅读，我们将其摘录编辑，在不改变原意的前提下划成以下四个部分。
01
换电
1、换电开放之后，还会是蔚来的护城河吗？
必须得是。亚马逊的云服务是亚马逊的护城河吗？它必须是。换电就是蔚来在能源云方面的布局，它们逻辑很一致，有三个特点：
第一个，网络效应都很强；第二，建设周期长，亚马逊云服务到现在建设了20年，固定资产2600亿美金；第三，都是自己先用，再开放给别人，在云服务领域没有所谓的完全独立第三方。
大家如果想不通换电，想一想全世界最领先的科技公司去做云服务，它经历了什么样的过程，赔了多少年的钱，才有了今天的护城河和想象力。
所以换电是蔚来的护城河，而且随着生态的开放，同行的加入，车越卖越多，护城河只会越来越深。
2、与长安、吉利换电合作是怎么谈下来的？换电开放会造成蔚来用户体验下降吗？
他们都是搞过换电的，知道网络效应很重要。
作为一个汽车企业，面对60%的中国家庭不能安装家充桩，你的选择是什么？是搞增程，是搞油车，还是加入换电？如果加入换电的话，你是从第一个站开始建，还是用蔚来的标准？选择很容易做。因为建换电网络不是你想建就可以建的，好地方都已经建上了。
换电是一个分布式网络，好处是可以灵活运营，云有“专有云”，“私有云”，“公有云”，“混合云”。所以有些换电站会是NIO专有的，相当于私有云；有些是共享的，那就是公有云，公有的其他品牌也可以去换，对于运营的要求很高。
3、蔚来未来可以开放哪些电池包？
蔚来以后有三种电池包共享给行业，最主要的满足主流大众市场的（和“阿尔卑斯”项目共同推出的超充快换电池包），适合入门级（针对低端市场的“萤火虫”项目）和高端市场的（主要服务蔚来主品牌），不同尺寸可以理解成为电池5号、7号，还有1号。
原来大家都是在电芯层面统一，我们在电池包层面统一。每一种包都有标准续航、长续航、超长续航，分别满足90%、9%、还有1%的场景需求。
4、蔚来开放换电，是因为财务吃紧吗？
不是因为财务吃紧，是因为时间到了。
我们打造的下一代800V超充快换平台，合作伙伴越早基于这个平台开发车，我们为他们的用户提供服务的时间也越早。它越早纳入别人的技术体系，将来要返工的也就越少。
5、接受蔚来的换电标准需要承担什么风险和代价？
没有任何风险。我呼吁所有车企都应该去看看哪一款车，可以做换电改造，没有任何损失，改造底盘，便宜的一两千万就够了，贵的可能也要不了多少钱，多卖一千辆、一万辆车就都回来了。
02
产品、技术与市场
1、 “蔚一万”和“找工作”已成为官方梗，在月销不及2万的背景下，蔚来马上又要推出全新旗舰车型，有什么样的预期？
现在的销售情况跟目标是有差距的，这是毫无疑问的，我们也看到了应该改进的地方。
2、为什么今年会推出一款更高端的旗舰车型，但明年又不能交付，会不会担心重蹈之前部分车型上市、交付周期过长的覆辙？
为什么会推出一款高端旗舰车型？因为面向家庭的大众市场的车型，有第二品牌去干了。蔚来（NIO）这个品牌，我们坚决地在技术上做突破创新，技术领先，才能造高端品牌。
3、随着全新旗舰的推出，蔚来的品牌定位会继续往上吗？如何看待高端品牌价格“下沉”？
蔚来的价格会继续往上走，所以不要指望会买到一个比ET5还便宜的蔚来（NIO）的车，不会的。我们研判过，搞单电机是可以多卖一点，但也多卖不了多少，我们还是保持自己的高端定位。很多朋友也为我们着急。但是我们觉得要有定力。
4、如何看接下来整个新能源非常激烈的 20-30 万级的纯电市场？我们会做哪些准备？
20到30万的市场竞争会非常惨烈，所以NIO这个品牌就不要到这个市场里面去了，很麻烦。我们会让我们的第二品牌进入这个市场，后发制人。
5、第二品牌的项目进度如何？第二品牌的车型定位和渠道建设策略与主品牌会有哪些不同？
虽然VB（工程验证）车早就下线了，但是我们不着急，决定先等一等，让大家先卷一卷，等大家都精疲力尽了，我们再进去掀桌子，否则现在降价，都没有什么水花的。
第二品牌基本上是按照家庭市场去定义，安全，舒适，大空间、长续航、想要的都给你，车型也不多，生命周期内只有三款车，把三款车都做好。
6、MPV立项了吗？
立项了，但是没有那么快。大家先等一等，早一点做可能会好一点，做晚了索性也就不着急了，但肯定会做MPV的，正好看看大家都比比什么功能好使，我们后发制人。
7、NIO Phone的销售情况怎么样？车主人手一部，可能吗？怎么评价这个项目的投入产出比？
销售情况符合预期，因为预期比较低。车主人手一部，不可能。三年后再看做手机是对还是错。等到华为，小米，甚至苹果这些手机巨头，他们的车越卖越多的时候，大家就知道它的意义了。
8、2024年怎么卖好车？
2021年，蔚来没有新车，但却是活得最好的一年，全年毛利率超过20%，蔚来的车是非常领先的，无论是明年还是后年来看，都是这样，软件OTA之后，体验会比今天好很多，加上充换电网络越来越完善，我认为2024和2025是高端纯电市场爆发的两年。
这两年，因为很多原因，基础设施没有完全跟上，增程和插混涨得比纯电快一些，现在，锂价下来了，到底是花两三万去搞增程器，搞DM，还是用它来买四五十度电，大家可以去想。
上个月，蔚来在上海卖了3300多台，比宝马多了1000辆，差不多是奥迪的两倍，这就是趋势，可以看到，基础设施一旦建立起来了，品牌共识价值建立起来了，普及起来是很快的。
03
管理与效率
1、今年有哪些经营管理上的教训？
我们今年最大最大的一个教训，就是“销能”上晚了，应该在今年的2月份开始上销能，大概6，7月份能够产生销量，我们那个时候有很多的意向订单，因为跟进不够充分，不够及时，流失掉了，到6，7月份才开始意识到这个问题，要不然今年我觉得多卖一到两万台应该没有问题的。
2、有消息称蔚来裁员比例会进一步扩大，是怎么考虑的？
谣言，没有这回事。
3、蔚来持续亏损，为什么还保持高强度研发？研发部门的预算管理是不是太宽松了？
停掉研发立刻就有利润，但活下去不是唯一目的，可以赢才行。汽车行业是强产品驱动，强技术驱动，强服务驱动，作为一个高端品牌，现在只能往前冲，蔚来去年研发费用是108亿，现在每季度是三四十亿，是为了保持产品与技术竞争力。
我们的研发预算管理是比较紧的。我们希望每个项目立项的时候，都细致地计算投资回报率，大家要有投资回报的概念，当然，这个过程很痛苦，要求同事们进行很多底层思考，不是每个人都可以做到的。
4、蔚来进行了内部调整和人员精简，哪些部门受影响，哪些没有？
受影响较大的是电池制造，内部有些部分也做了合并。智能驾驶是逆势扩招，DS（数字信息系统）部门，操作系统、智能化相关部门没受什么影响。未来两年还有三个品牌九款车，会保证开发资源。
5、蔚来降本增效为什么选择停掉电池自制？
电池大体上分成研发，制造，搞研发是有机会提升毛利的，但制造短期三年内提升不了毛利，还要增加很多固定资产的投资。总的来说研发换毛利是高优先级，固定资产换毛利，能推就推。当然规模换毛利是该做的事情，车卖多了，毛利自然会好。从管理环节中找毛利，也是必须的事情。
6、小鹏和理想在成本控制上都作出了表率，尤其是小鹏，战斗力明显提升了，您怎么看？蔚来会怎么做？
恭喜小鹏，蔚来会有什么动作，就是学习，学习同行。
7、蔚来调整后，组织的表现达到预期了吗？有没有进一步降本增效的举措？
每个公司都会有自己的惯性，我们现在离收放自如还是有点距离。
8、 怎么看待汽车行业的“口水战”？
我们和理想没有口水战。
秦力洪补充：每个行业都是在讨论中成长的，但是没有任何一个行业是讨论出来的，是要干出来的。蔚来经常身处各种漩涡里，我们本着有则改之无则加勉的态度在看。
我们希望对外表现的优雅一点，并不是说我们不会吃苦，大家要跟我和李斌来卷，谁的办公室面积是更小的，谁的个人收入是在创业公司老板里面最低的，我们俩共用一个12平米的办公室，出差标准跟一线员工一模一样，我们也坐公务舱，也需要自己掏钱，要卷就卷这个吧。
04
战略
1、蔚来如何评价自己的战略优劣？
我们在好的时候，能做出差的决定，在差的时候，容易做出好的决定。我认为我们不好的地方在于，对外部风险引发的公司经营风险预估不足，如果风险预估能够更谨慎一些，很多措施可以做得更早。
没有太预判到今年股权融资市场的不友好。中国大部分企业家创业者一直生活在一个单边向上的年代，对于周期是没什么感觉，我们把那些可能当成常态了。我们现在要有更多风险意识和周期意识。
汽车行业最大的战略是产品战，如果可以重来的话，一些产品规划、产品定位、产品细节，应该做的更好。我觉得因为产品定义不精准，产品规划不细致，肯定是让我们少卖几千台车（注：应该是每个月），这是我们交的学费。
2、蔚来现在需要走量，为什么今年品牌还要往上走，推出定位更高的旗舰车型？
真正定位高端品牌，商务市场是必须攻克的，否则利润受限、品牌天花板也会受限。奔驰宝马奥迪，商务市场是他们的核心根据地。
行政旗舰车市场不大，但整个NIO品牌非常坚决要进入到这个市场。NIO的品牌定位和第二品牌定位会有明显的区别：蔚来品牌会技术领先，针对商务为主，兼顾家庭和个性等需求；第二品牌坚决地做家庭市场，打性价比，打综合的安全，舒适，空间，配置。
没有哪个高端品牌的定位是主打家庭的，宝马，奥迪，保时捷都没有这么做。
3、蔚来为什么要顶着亏损推两个新品牌？
我们现在用三个品牌去覆盖不同的消费需求的用户，这个方法更符合消费者消费的常识。
我们希望NIO在高端市场有很高份额，第二品牌去服务更多用户，双方的能力有很多共享。尤其是智能化相关软件的复用带来的成本节约和规模优势是巨大的。第二品牌跟NIO智能驾驶、智能座舱、数字系统、电池、底层开发团队是共享一个，车辆工程团队才是独立的。这在以前反而不行，但今天软件代码复用容易多了。我们现在推新品牌，不是因为亏损严重，而是智能化投入都要变现。
第二品牌肯定不叫阿尔卑斯，只是代号，现在内部代号叫大别山，真正的名字早已注册了。在20多万的家用市场，有机会产生月销5-6万的车型。所以这个市场我们第二品牌就投入三款车，效率导向。
4、蔚来出海的计划、经验和教训？
先把欧洲已经进入的几个国家整明白。短期，欧洲市场对销量的帮助可能不如中国一个中等城市，但像我们这样一个高端品牌，到欧洲到海外，就可以立刻打开局面，这个想得太天真了，我们得做足够的市场准备，当然我们也学到了很多的东西。
北美2017年开始做规划，到现在已经六年，但要看公司的资源以及国际政治环境，不能加大风险。
秦力洪补充：在欧洲这两年的实践比较浅，有些东西被严重低估了，智能电动汽车想在欧洲速胜的说法不成立，应该认真把基础做好。我们在欧洲换电布局比预期慢很多，去年说今年年底建120个换电站，实际刚到28个，有很多没有认知到的执行问题。再比如说，订阅模式是前几年基于欧洲低资金成本设计的一个模式，欧洲现在利息水平比中国还要高。如果我们重来一遍，很多事的节奏需要调整。
5、蔚来坚持长期主义的结果不太乐观，以后是不是不搞长期主义了？
长期主义现在大概率是一个贬义词。长期主义，在今天这样一个快速波动的世界里面，风险增加回报变低，但总还是有回报的。
但长期主义不是不做好短期执行的借口。老讲长期主义，容易在公司里面衍生出一种文化，就是不看短期的执行。所以以后大家不要说蔚来是一家长期主义的公司，会麻痹我们的同事，就说蔚来是一个追求短期执行的公司。
说我们目光短一点没有问题的，我们同事就会被鼓励，我们是一家讲执行效率的公司。老给我们贴长期主义的这个标签，那我们自己很多同事就真的信了。
编辑：罗松松 熊宇翔
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责任编辑：罗松松
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